2017.06.22

IT조직에서 비즈니스 성과 문화 싹을 틔우다··· 썬트러스트은행 CIO

Martha Heller | CIO
최근 필자는 한 행사에서 썬트러스트은행의 CIO인 애닐 셰리안을 만나 IT를 백오피스에서 프론트 오피스로 가져오는 방법에 관해 이야기했다. 셰리안은 IT부서가 더 이상 ‘내부 고객’을 언급하지 않는다고 말했을 때 필자는 그것이 문화적 변화에서 빙산의 일각이라고 느꼈다. 필자는 바로 셰리안을 인터뷰하면서 2,600억 달러 규모의 자산 금융 서비스 회사에서 IT와 비즈니스 간의 간극을 없애고 관계를 강화하는 게 왜 중요한지를 물었다. 다음은 셰리안과의 일문일답이다.




CIO : IT에서 ‘비즈니스 성과’ 문화를 어떻게 만들었나?
애닐 셰리안(이하 셰리안, 왼쪽 사진) :
5년 전 우리는 목적 중심의 은행이라고 말했다. 우리는 고객, 임직원, 지역사회, 주주를 위해 건전한 금융 서비스로 간다는 근본적인 목적이 있었다. 이는 우리가 여기 있는 이유며, 그 목적을 구현하는 것은 모든 팀원의 책임이다. 그렇지 않으면 은행 직원일 필요가 없다.

이 개념을 팀에 소개했을 때 팀원들은 "나는 메인프레임만 할 줄 안다. 아니면 고객들을 직접 만나는 사람들을 위한 솔루션을 개발할 뿐이다”고 말했다. 하지만 팀원들은 이제 그 점을 이해하기 시작했다. IT는 은행과 고객의 상호 작용하는 최전방에 있다는 점을 말이다. IT는 최전선에 있다. IT조직은 안정적인 재무 서비스를 위한 길을 밝힌다. 우리는 고객 지향적인 역할을 하든 그렇지 않든 동등한 파트너다. 우리 팀은 어느 그룹도 고객을 소유하고 있지 않다는 것을 알고 있다.

CIO : IT팀이 나머지 현업 부서와 통합되도록 운영 모델을 어떻게 설계했나?
셰리안 :
내가 이 회사에 합류했을 때, 우리는 CTO를 구심점으로 비즈니스 중심 운영 모델을 재구성하기로 했다. 우리는 소매 CTO, 도매 CTO, 모기지 CTO, 자산 관리 CTO가 있다. 관계 매니저라는 용어는 권한과 책임이 없는 IT와 비즈니스 파트너간에 ‘허무한 분쟁’을 의미할 수 있으므로 이러한 용어는 사용하지 않는다. CTO는 사업 분야에 대한 전문성이 뛰어나며 전담 비즈니스팀을 이끌고 있다.

CIO에게 바로 보고하는 CTO는 비즈니스 영역에 정통하다. 이 CTO는 심층적인 비즈니스 기술을 보유하고 정보보안 및 인프라와 같은 핵심 공유 서비스를 활용한다. 우리는 이제 이를 한 걸음 더 나아가 ‘스택’의 각 계층에 비즈니스 중심 기술을 추가하고 있다. 예를 들어 우리는 소매나 도매를 전담하는 생산 지원 인력을 보유하고 있다. 또 각 사업 분야에 대한 깊은 지식을 지닌 비즈니스 정보 보안 책임자를 개발하고 있다. 우리는 사업 분야에 전념하는 데이터 분석가도 보유하고 있다.

이를 통해 IT부서는 모든 수준에서 비즈니스 파트너와의 협의 토론에 참여할 수 있다. 점점 더 강력해지는 이러한 조직은 데이터 호수, API 계층, 서비스 지향 아키텍처를 비롯한 공유 구성 요소를 활용한다. 사용자 인터페이스와 사용자 환경은 모든 솔루션에서 공통된 모양과 느낌이 들고 싶어하기 때문에 공유된다. 스택의 여러 계층에서 기능을 강화하는 것은 우리에게 중요한 변화였다.

CIO : 비즈니스 CTO가 급한 불을 끄기보다는 전략적인 업무에 집중하도록 하려면 어떻게 해야 하나?
셰리안 :
우리 모델에서는 CTO가 운영 툴을 보유한다.  CTO는 가동 시간과 성능을 책임진다. 이들은 비즈니스 파트너가 가동 시간에 대해 이야기하는 시간 중 90%를 전략적으로 사용할 수 없다는 것을 알고 있다. 가동 시간 대화를 최소화하고 고 부가가치 비즈니스 과제에 집중할 수 있는 인센티브를 제공한다. 이렇게 통합하지 않았던 이전 모델에서는 책임이 적었다. 우리는 비즈니스 CTO에게 생산 운영의 소유권을 부여하고 운영 계층에 수직 방향으로 움직이며 이 모든 것을 변경했다.

CIO : 새로운 운영 모델에서 메트릭스는 어떤 역할을 하나?
셰리안 :
현재 메트릭스는 사분면으로 나뉜다. 첫번째는 비즈니스 역량이다. 예를 들어, 우리의 비즈니스가 소비자 대출 기능을 향상하려 할 때, 도메인별 CTO는 해당 비즈니스의 전략 계획을 충족하는 데 필요한 역량을 구축하는 핵심 파트너다. 우리는 그 결과에 대해 소매 CTO를 측정한다. 두 번째 세트는 인프라와 안정성에 관한 전통적인 IT 메트릭스다. 우리는 이러한 측정 기준을 유지하고 있지만 보다 세분화된 방식으로 정의하기 시작했다. 예를 들어, 클라이언트 측 솔루션만 영향을 주고 실제 비즈니스 가치 관점에서 가용성을 측정하는 방법을 찾는 작업인 안정성 측정 기준을 살펴본다. 한 가지 추가 가용성 포인트가 매출 또는 고객 만족에 어떤 영향을 미칠까? 수익으로 복원하기 위해 평균 시간을 연결하는 데 사용할 수 있는 프록시 측정 항목은 무엇일까? 그것이 새로운 운영 모델의 다음 단계다.

메트릭의 세번째 영역은 위험에 관한 것이다. 기술적 부채가 비즈니스 연속성에 어떤 영향을 미치나가 관건이다. 마지막으로 네 번째는 재무적인 것이다. 

CIO : 디지털 시대에 IT업계 사람들은 산업 시대와 다르게 생각해야 한다. 이 새로운 사고방식을 어떻게 특징지을 수 있나? 그리고 그것을 연마하기 위해 무엇을 하고 있나?
셰리안 :
우리는 전체 기술 스택의 전체론적 변화로서 디자인 사고, 데브옵스, 애자일, API 및 클라우드를 바라보는 비즈니스 가속기 그룹을 보유하고 있다. 2017년 말까지 약 25%의 투자가 이 가속기 모드가 될 것이며 2020년 말까지 목표는 75%다. 즉, 우리는 우리의 모든 업무 흐름과 기능 전반을 우리가 제공하는 모든 솔루션에 수평적으로 영향을 미치는 디지털 사고방식을 개발하고 있다. 우리는 현업 임원이 자신의 사일로에서 벗어나도록 돕고 있다. 우리는 수직적 초점과 수평적 능력 사이의 올바른 균형을 맞추기 위해 열심히 노력하여 고객에게 재정적 복지를 제공한다.

*Anil Cheriyan은 썬트러스트은행에서 기업정보서비스(EIS) 부서를 담당하고 있다. 2012년 4월 이 회사에 합류하기 전까지 IBM 글로벌 비즈니스 서비스의 시니어 파트너로 재직하면서 금융 고객을 대상으로 다양한 비즈니스 시스템 변형, 기술 및 프로세스 재설계 전략을 주도했다.

**Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다.
ciokr@idg.co.kr
 



2017.06.22

IT조직에서 비즈니스 성과 문화 싹을 틔우다··· 썬트러스트은행 CIO

Martha Heller | CIO
최근 필자는 한 행사에서 썬트러스트은행의 CIO인 애닐 셰리안을 만나 IT를 백오피스에서 프론트 오피스로 가져오는 방법에 관해 이야기했다. 셰리안은 IT부서가 더 이상 ‘내부 고객’을 언급하지 않는다고 말했을 때 필자는 그것이 문화적 변화에서 빙산의 일각이라고 느꼈다. 필자는 바로 셰리안을 인터뷰하면서 2,600억 달러 규모의 자산 금융 서비스 회사에서 IT와 비즈니스 간의 간극을 없애고 관계를 강화하는 게 왜 중요한지를 물었다. 다음은 셰리안과의 일문일답이다.




CIO : IT에서 ‘비즈니스 성과’ 문화를 어떻게 만들었나?
애닐 셰리안(이하 셰리안, 왼쪽 사진) :
5년 전 우리는 목적 중심의 은행이라고 말했다. 우리는 고객, 임직원, 지역사회, 주주를 위해 건전한 금융 서비스로 간다는 근본적인 목적이 있었다. 이는 우리가 여기 있는 이유며, 그 목적을 구현하는 것은 모든 팀원의 책임이다. 그렇지 않으면 은행 직원일 필요가 없다.

이 개념을 팀에 소개했을 때 팀원들은 "나는 메인프레임만 할 줄 안다. 아니면 고객들을 직접 만나는 사람들을 위한 솔루션을 개발할 뿐이다”고 말했다. 하지만 팀원들은 이제 그 점을 이해하기 시작했다. IT는 은행과 고객의 상호 작용하는 최전방에 있다는 점을 말이다. IT는 최전선에 있다. IT조직은 안정적인 재무 서비스를 위한 길을 밝힌다. 우리는 고객 지향적인 역할을 하든 그렇지 않든 동등한 파트너다. 우리 팀은 어느 그룹도 고객을 소유하고 있지 않다는 것을 알고 있다.

CIO : IT팀이 나머지 현업 부서와 통합되도록 운영 모델을 어떻게 설계했나?
셰리안 :
내가 이 회사에 합류했을 때, 우리는 CTO를 구심점으로 비즈니스 중심 운영 모델을 재구성하기로 했다. 우리는 소매 CTO, 도매 CTO, 모기지 CTO, 자산 관리 CTO가 있다. 관계 매니저라는 용어는 권한과 책임이 없는 IT와 비즈니스 파트너간에 ‘허무한 분쟁’을 의미할 수 있으므로 이러한 용어는 사용하지 않는다. CTO는 사업 분야에 대한 전문성이 뛰어나며 전담 비즈니스팀을 이끌고 있다.

CIO에게 바로 보고하는 CTO는 비즈니스 영역에 정통하다. 이 CTO는 심층적인 비즈니스 기술을 보유하고 정보보안 및 인프라와 같은 핵심 공유 서비스를 활용한다. 우리는 이제 이를 한 걸음 더 나아가 ‘스택’의 각 계층에 비즈니스 중심 기술을 추가하고 있다. 예를 들어 우리는 소매나 도매를 전담하는 생산 지원 인력을 보유하고 있다. 또 각 사업 분야에 대한 깊은 지식을 지닌 비즈니스 정보 보안 책임자를 개발하고 있다. 우리는 사업 분야에 전념하는 데이터 분석가도 보유하고 있다.

이를 통해 IT부서는 모든 수준에서 비즈니스 파트너와의 협의 토론에 참여할 수 있다. 점점 더 강력해지는 이러한 조직은 데이터 호수, API 계층, 서비스 지향 아키텍처를 비롯한 공유 구성 요소를 활용한다. 사용자 인터페이스와 사용자 환경은 모든 솔루션에서 공통된 모양과 느낌이 들고 싶어하기 때문에 공유된다. 스택의 여러 계층에서 기능을 강화하는 것은 우리에게 중요한 변화였다.

CIO : 비즈니스 CTO가 급한 불을 끄기보다는 전략적인 업무에 집중하도록 하려면 어떻게 해야 하나?
셰리안 :
우리 모델에서는 CTO가 운영 툴을 보유한다.  CTO는 가동 시간과 성능을 책임진다. 이들은 비즈니스 파트너가 가동 시간에 대해 이야기하는 시간 중 90%를 전략적으로 사용할 수 없다는 것을 알고 있다. 가동 시간 대화를 최소화하고 고 부가가치 비즈니스 과제에 집중할 수 있는 인센티브를 제공한다. 이렇게 통합하지 않았던 이전 모델에서는 책임이 적었다. 우리는 비즈니스 CTO에게 생산 운영의 소유권을 부여하고 운영 계층에 수직 방향으로 움직이며 이 모든 것을 변경했다.

CIO : 새로운 운영 모델에서 메트릭스는 어떤 역할을 하나?
셰리안 :
현재 메트릭스는 사분면으로 나뉜다. 첫번째는 비즈니스 역량이다. 예를 들어, 우리의 비즈니스가 소비자 대출 기능을 향상하려 할 때, 도메인별 CTO는 해당 비즈니스의 전략 계획을 충족하는 데 필요한 역량을 구축하는 핵심 파트너다. 우리는 그 결과에 대해 소매 CTO를 측정한다. 두 번째 세트는 인프라와 안정성에 관한 전통적인 IT 메트릭스다. 우리는 이러한 측정 기준을 유지하고 있지만 보다 세분화된 방식으로 정의하기 시작했다. 예를 들어, 클라이언트 측 솔루션만 영향을 주고 실제 비즈니스 가치 관점에서 가용성을 측정하는 방법을 찾는 작업인 안정성 측정 기준을 살펴본다. 한 가지 추가 가용성 포인트가 매출 또는 고객 만족에 어떤 영향을 미칠까? 수익으로 복원하기 위해 평균 시간을 연결하는 데 사용할 수 있는 프록시 측정 항목은 무엇일까? 그것이 새로운 운영 모델의 다음 단계다.

메트릭의 세번째 영역은 위험에 관한 것이다. 기술적 부채가 비즈니스 연속성에 어떤 영향을 미치나가 관건이다. 마지막으로 네 번째는 재무적인 것이다. 

CIO : 디지털 시대에 IT업계 사람들은 산업 시대와 다르게 생각해야 한다. 이 새로운 사고방식을 어떻게 특징지을 수 있나? 그리고 그것을 연마하기 위해 무엇을 하고 있나?
셰리안 :
우리는 전체 기술 스택의 전체론적 변화로서 디자인 사고, 데브옵스, 애자일, API 및 클라우드를 바라보는 비즈니스 가속기 그룹을 보유하고 있다. 2017년 말까지 약 25%의 투자가 이 가속기 모드가 될 것이며 2020년 말까지 목표는 75%다. 즉, 우리는 우리의 모든 업무 흐름과 기능 전반을 우리가 제공하는 모든 솔루션에 수평적으로 영향을 미치는 디지털 사고방식을 개발하고 있다. 우리는 현업 임원이 자신의 사일로에서 벗어나도록 돕고 있다. 우리는 수직적 초점과 수평적 능력 사이의 올바른 균형을 맞추기 위해 열심히 노력하여 고객에게 재정적 복지를 제공한다.

*Anil Cheriyan은 썬트러스트은행에서 기업정보서비스(EIS) 부서를 담당하고 있다. 2012년 4월 이 회사에 합류하기 전까지 IBM 글로벌 비즈니스 서비스의 시니어 파트너로 재직하면서 금융 고객을 대상으로 다양한 비즈니스 시스템 변형, 기술 및 프로세스 재설계 전략을 주도했다.

**Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다.
ciokr@idg.co.kr
 

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