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“계약서를 넘어 비전 공동 실행”··· 벤더를 혁신 파트너로 활용하는 글로벌 IT 리더

2024.07.08 Mary K. Pratt  |  CIO
모든 벤더가 파트너 지위에 올라설 필요는 없지만, 파트너 지위로 올라선 벤더는 CIO에게 큰 가치를 제공할 수 있다. IT 리더가 벤더와 어떻게 전략적 파트너십을 구축하고 있는지 살펴보자.
 
ⓒ Getty Images Bank

셰인 맥다니엘은 미국 텍사스주 세권시(市)의 CIO다. 맥다니엘이 이끄는 IT 팀은 과거 현대화 작업에 거의 1년을 투자하며 시의 레거시 네트워크를 업그레이드했다. 주요 업그레이드 작업이 이뤄졌던 2019년 6월의 어느 토요일. 맥다니엘은 현장에서 한 인물을 발견했다. 현대화 프로젝트 기술 제공업체인 익스트림 네트웍스(Extreme Networks) 소속 책임 담당자였다.

맥다니엘은 “책임 담당자는 만일을 대비해 그곳에서 대기하고 있었다”라고 설명했다. 그리고 그는 다른 직원을 위해 아침 타코를 가져왔다. 그날 책임 담당자의 참석은 익스트림 네트웍스와의 계약에 포함되지 않았고, 음식을 굳이 챙겨올 필요도 없었다. 그런 면에서 CIO인 맥다니엘은 좋은 인상을 받았다.

맥다니엘은 “그는 주말이었던 토요일에 한 시간을 운전해서 왔다. 개인 시간을 빼서 온 모습을 보고 그가 단순히 프로젝트 성공을 넘어 시의 IT 프로젝트 성공에 헌신하고 있다는 느낌을 받을 수 있었다”라며 “이런 경험을 통해 벤더와 단순한 거래를 하는 것 이상 해당 회사를 믿고 의지할 수 있게 되었다. 진정한 파트너를 만났다는 생각이 들었다”라고 표현했다.

많은 벤더가 영업 프레젠테이션에서 자신을 파트너로 내세운다. 하지만 경험 많은 IT 리더는 알 것이다. 상품 및 서비스 공급업체에서 파트너로 전환하는 벤더는 거의 없다. 사실 모든 벤더가 그런 역할을 맡을 필요도 없다. 그럼에도 파트너 역할을 수행하는 벤더는 CIO가 전략적 성과를 파악하고 달성하도록 지원함으로써 계약에 언급된 결과물 이상의 가치를 제공한다는 점에서 의미있다.

기술 및 DX 컨설팅 회사인 메타(Meta)의 설립자이자 사장인 에드 부르융은 “진정한 파트너는 CIO가 신뢰할 수 있는 사람, CIO의 장기적인 이익과 CIO가 속한 조직의 장기적인 이익을 돌보는 기업이다. 동시에 장기적인 변화를 불러올 수 있는 기업이다”라고 설명했다.

기대를 뛰어넘는 벤더는 어떤 업체인가
다른 CIO와 마찬가지로, 맥다니엘은 3만 3,000여명의 주민이 거주하는 세귄시의 인프라를 지원하기 위해 자체 직원을 두는 것은 물론 계약업체 및 여러 외부 공급업체와 협력하고 있다. 그는 6년 동안 약 400개의 공급업체와 일했다. 그리고 그 중 약 100개 업체와 주기적으로 재계약을 맺고 있으며, 재계약을 맺는 기업 중 5%만을 파트너로 간주하고 있다.

맥다니엘의 정의에 따르면, 파트너 관계의 공급업체는 책임감과 성실성을 일관되게 보여주고, 잠재적인 문제를 미리 파악하여 제공된 제품이나 서비스에 중단이나 문제가 발생하지 않도록 하며, IT 리더의 운영 과정과 목표를 이해한다. 맥다니엘은 “좋은 커뮤니케이션과 능동적인 태도, 내가 의지하고 신뢰할 수 있다는 것을 보여줌으로써 관계를 발전시켜 파트너가 된다”라고 전했다.

익스트림 네트웍스의 경우도 마찬가지였다. 맥다니엘은 재임 초기에 세권시 전체가 기존의 단일 계층으로 구성된 네트워크를 폐기하고 보다 현대화된 네트워크로 전환해야 한다는 점을 인식했다. 그런 환경 속에 그는 적합한 공급업체를 조사했다. 여러 후보사 중 솔루션의 안정성과 품질, 프로젝트 초기 단계에서 담당자들이 보여준 적극적인 소통과 협력 자세를 높이 평가하여 익스트림 네트웍스와 결국 계약을 체결했다. 세권시 IT 팀과 익스트림 담당자는 2019년 서비스 중단 전까지 거의 1년 동안 함께 일하면서 모든 컴퓨터와 디바이스를 직접 만지고, IP 주소를 변경하고, 케이블에 라벨을 붙이는 등 다양한 작업을 수행했다.

맥다니엘은 타 벤더도 충분히 계약서에 명시된 작업을 수행할 수 있다는 점을 알고 있었다. 그러나 익스트림 네트웍스의 경우, 단순히 새 장비의 기술적 운용을 지원하는 데 그치지 않았다. 그들의 직원들은 프로젝트의 전략적 목표 달성을 위해 적극적으로 헌신하는 모습을 보였다. 익스트림 네트웍스를 단순 공급업체가 아닌 파트너로 평가한 이유도 이 때문이다.

맥다니엘은 익스트림 네트웍스와 수년간 시와 지속적으로 협력하며 이러한 신뢰할 수 있는 파트너십을 꾸준히 유지해 왔다고 덧붙였다. 그는 이러한 파트너십 구축이 익스트림 네트웍스에도 많은 이점을 제공한다고 설명했다. 예를 들어, 맥다니엘은 다른 CIO에게 익스트림 네트웍스를 추천하고 컨퍼런스에서 자신의 경험을 공유했는데, 이는 익스트림 네트웍스가 사업을 확장하는 데 도움이 되었다.

파트너십 구축
파트너십은 분명 CIO에게 도움이 된다. 하지만 맥다니엘을 비롯한 많은 CIO와 컨설턴트는 IT 리더가 모든 공급업체와 파트너십을 구축할 필요는 없다고 말한다. 오히려 대다수의 공급업체와는 단순한 거래, 고정 요금 또는 서비스별 요금을 내며 적합한 서비스를 받는 식의 관계를 유지해도 충분하다는 데 동의했다. 이러한 관계가 반드시 형식적이거나 거리감 있다는 것도 아니다. 중요한 것은 IT 팀과 공급업체 팀 간의 개인적인 친밀감이 파트너십의 핵심 요소는 아니라는 점이다.

부르융은 공급업체가 파트너가 되는 순간은 CIO의 비전을 이해하고 함께 그 비전을 달성할 방법을 제시할 때라고 설명했다. 그는 “파트너 관계에 있는 벤더는 CIO의 비전을 알고 있으며 CIO가 비전을 달성하도록 돕고자 한다”라고 설명했다.

부르융은 파트너는 기술적인 전문성뿐만 아니라 자체 인사이트를 고객에게 제공하며, 성공할 수 있는 길을 안내하는 능력을 갖고 있다고 언급했다. 따라서 진정한 파트너는 비생산적인 방향으로 나아갈 수 있는 제안에 대해서도 기꺼이 거절할 수 있다. 이는 벤더가 단순히 작업 일정을 잡는 것보다 성공적인 결과에 도달하는 데 더 관심이 있다는 신호라고 부르융은 강조했다.

부르융은 “그런 제안을 할 수 있는 벤더가 가장 가치 있는 벤더다. 해당 벤더는 보통 단순히 다음 계약을 따내는 데만 관심을 두는 것이 아니라 조직의 장기적인 이익을 고려한다”이라고 말했다.

일자리 매칭 및 채용 플랫폼인 인디드(Indeed)의 CIO이자 최고 보안 책임자인 앤서니 모이샌트는 이러한 관점을 공급업체 관리 관행에 도입했다. 모이샌트는 “인디드 비즈니스의 핵심과 중요한 전략적 기회에 깊이 관여하는 벤더가 있다면, 그들을 단순한 공급업체가 아닌 파트너로 여기고 싶다”라고 설명했다.

모이샌트는 세일즈포스와의 관계를 예로 들었다. 그는 “세일즈포스는 우리의 요구사항을 정확히 파악하고, 우리 팀의 일원처럼 행동하며 성과 개선을 가로막는 장애물을 파악하는 데 많은 도움을 주었다”라고 “세일즈포스는 우리의 내부 제품 개발 프로세스를 깊이 이해하고 그에 맞춰 적응하는 데 큰 노력을 기울였다. 인디드의 목표를 마치 자신들의 목표인 것처럼 진지하게 여겨주었다”라고 밝혔다.

모이샌트는 이러한 수준의 협업 덕분에 인디드의 매출 예측 생산성이 90% 향상되는 등 상당한 성과를 거둘 수 있었다고 강조했다.

진화하는 IT 환경, 진화하는 벤더와의 관계
컨설팅 기업 맥킨지앤컴퍼니의 수석 파트너인 가야트리 셰나이는 이러한 공급자-파트너십의 역학 관계는 IT의 진화에 따른 부산물이라고 설명했다. 몇 년 전만 해도 IT 인프라와 그 인프라가 제공하는 서비스가 훨씬 덜 복잡했으며, CIO는 일반적으로 소수의 공급업체와만 협력했다. 이제 CIO는 일반적으로 하드웨어, 소프트웨어, 클라우드 서비스, 컨설팅 및 인력을 위해 수백 개의 공급업체와 협력한다.

셰나이는 “공급업체 생태계가 변화하면서 CIO가 점점 더 많은 제휴 관계를 구축해야 하는 상황에 놓였다”라며 “이러한 파트너십은 IT 부서와 공급업체 간의 더 깊은 협력을 의미하며, 두 조직은 로드맵과 데이터를 공유하며 함께 창조적인 작업을 수행할 수 있다”라고 설명했다. 또한 셰나이는 “양측은 결과물과 위험 요소를 공유하고, 성과를 지속적으로 모니터링하며 이를 반영한 유연한 계약을 맺어야 한다”라고 설명했다.

셰나이는 “벤더와의 관계는 ‘우리가 지면 상대방도 지고, 우리가 이기면 상대방도 이기는 식’이어야 한다. 성공과 책임감을 공유하고 이를 반영하는 평가표를 만들어야 한다”라고 강조했다. 이때 파트너에게 고정된 수수료, 경직된 일정, 매우 구체적인 결과물을 요구하는 것은 적합하지 않으므로 CIO는 유연성을 허용하는 파트너와의 계약 및 보상을 준비해야 한다고 셰나이는 조언했다.

셰나이는 CIO들이 일상적인 성공과 비전에 가장 중요한 제품과 서비스를 제공하는 공급업체를 고려하여 그들과의 파트너십을 맺으라고 권장했다. 또한 그녀는 파트너십을 맺을 벤더를 보다 광범위하게 검토하라고 조언했다. 예를 들어, 신기술을 다루는 작은 벤더도 CIO에게 귀중한 파트너가 될 수 있으며, 다른 곳에서는 얻지 못할 기술 관련 위험과 기회에 대한 통찰력을 제공할 수 있다.

셰나이는 또한 일부 공급업체는 상품만 제공하는 공급업체와 진정한 전략적 파트너라는 극단 사이에 존재한다고 지적했다. 다시 말해 공급업체도 스펙트럼이 존재한다는 것이다.

미국 솔트레이크시티에 본사를 둔 비영리 단체 인터마운틴 헬스케어(Intermountain Healthcare)의 최고 디지털 및 정보 책임자인 크레이그 리차드빌은 경험을 통해 파트너십의 발전이 공급업체의 제품 품질과 더불어 협력하는 개개인의 태도에 크게 좌우된다는 점을 깨달았다고 말했다.

그는 “때로는 좋은 제품이나 서비스가 있지만, 담당자가 적극적이지 않을 때가 있다. 반대로 담당자가 적극적으로 우리 팀과 소통하며 긴밀한 관계를 구축하는 경우도 있다”라고 설명했다.

리차드빌은 파트너십을 구축하려면 정기적인 미팅 일정을 잡고, 분기별 비즈니스 리뷰를 공유하고, 공급업체의 제품 및 서비스에 대한 계획된 업데이트를 논의하는 등 IT 리더 스스로와 내부 팀의 노력도 필요하다고 강조했다. 그는 또한 양측 모두 파트너십에서 필요한 부분에 대해 솔직하게 이야기해야 한다고 말했다. 리차드빌은 “늘 좋은 날만 있는 것은 아니다. IT 리더나 관련 팀이 적극 개입이 필요한 부분에 대해 직접 이야기해야 한다”라고 덧붙였다.

리처드빌은 다른 CIO들과 마찬가지로, 이러한 파트너십 구축 노력이 상당한 투자 수익률(ROI)로 이어졌다고 밝혔다. 그는 팬데믹 당시의 경험을 예로 들었다. 당시 인터마운틴 헬스케어는 백신 접종 대기자의 소통 및 일정 관리 자동화를 위해 기술을 개발했고, 그때 공급업체를 고용해 단기간에 음성 챗봇을 개발했다. 이후 IT 팀과 긴밀히 협력하여 추가적인 문제들을 파악하고 해결했다.

리처드빌은 “해당 공급업체는 인터마운틴 헬스케어의 핵심 서비스를 우리의 요구에 맞춰 최적화했고, 이 과정에서 자연스럽게 파트너십이 생겼다”라며 “이제 양측은 성공 경험과 학습 내용을 공유하는 관계로 발전했다”라고 설명했다.
ciokr@idg.co.kr
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