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칼럼 | ‘본업을 아웃소싱할 때...’ 보잉의 교훈

2024.07.08 Steven Vaughan-Nichols  |  Computerworld
수익성만을 추구하는 MBA 경영자들이 비행기와 우주선을 만드는 엔지니어링 회사를 인수하는 일은 절대 있어서는 안 된다.

스타라이너(보잉이 개발 중인 유인 우주캡슐)가 추락할지 여부는 아무도 모른다. 그저 우리가 아는 것은 부실한 개발과 엔지니어링으로 인해 보잉의 주가 전망이 암울하다는 점이다.

보잉이 미국 최고의 기업 중 하나였던 시절을 기억한다. 실제로 보잉은 현대 기술 기업의 모델과도 같았다. 하지만 처지가 달라졌다. 1997년 맥도넬 더글러스와 합병한 후 보잉은 실제 엔지니어링보다 금융 공학을, 항공 엔지니어보다 MBA를 우선시했다.

그 후 고개를 갸웃하게 하는 결정이 잇달아 내려지고 예산 내역도 변화했다. 그리고 그 결과는 분명하다. 한때 자랑스러웠던 이 미국 제조업체는 2017년과 2018년 737 맥스 8 기종의 치명적인 추락 사고를 겪었다. 올해에는 737 맥스 9 도어 플러그 사고가 발생했다. 의심의 여지가 없다. 잘못된 엔지니어링과 형편없는 품질 보증의 결과다.

이 글을 쓰고 있는 지금, 보잉의 스타라이너 우주선이 국제우주정거장에 여전히 연결되어 있다. 우주비행사 우주비행사 부치 윌모어와 수니 윌리엄스를 태우고 언제쯤 내려올까? 필자는 모른다. 아마 그들도 모를 것이다. 우리 모두 모른다.

좌초됐다고 단언하기 애매한 것일까? 보잉의 상업 승무원 프로그램 담당 부사장인 마크 나피는 "우리는 ISS에 고립돼 있지 않다"고 주장했다. 글쎄, 우주선이 고립돼 있다면, 우주비행사들도 고립된 게 아닐까?

그들이 스타라이너를 타고 내려올 수 있을지는 의문이다. ISS에 도착하자마자 스타라이너의 28개 추진기 중 5개가 헬륨 누출로 인해 작동을 멈췄다. NASA 엔지니어들은 4개의 추진기를 다시 작동시켰고... 그리고 4개의 누출을 추가로 발견했다. 현재까지 알려진 누출은 5건이다.

우주 비행사들이 계획했던 것보다 더 많은 시간을 우주에서 보내는 동안 지구 아래 뉴멕시코에 있는 NASA의 화이트 샌드 테스트 시설에서는 동일한 추진기를 테스트하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 어떻게 고칠 수 있는지 탐색하고 있다.

그들에게 행운이 있기를 바란다. 필자는 챌린저호 사고 당시 NASA의 고다드 우주비행센터(GSFC)의 관제 센터에서 근무했다. 개인적으로 어떤 대가가 주어진다고 해도 스타라이너에 탈 생각은 없다. 필자가 제안하는 최선의 대안은 우주비행사들이 ISS에 도킹되어 있는 스페이스X 드래곤 크루 9에 탑승하는 것이다. 

기술 리더를 위한 교훈
이 모든 것이 기업의 비즈니스 및 기술과 어떤 관련이 있을까? 아주 많다.

물론 회사가 하는 일이 생사를 다루는 문제인 경우는 드물다. 하지만 기업이 고객이 아닌 주주에만 최선을 다하면 어떤 일이 벌어지는 지 시사한다. 어쩌면 너무 오랫동안 기업들은 이해관계자 가치 창출보다 주주의 부가 더 중요하다는 착각에 빠져 있었다.

그 결과 기업들은 비즈니스의 전반적인 건전성보다 다음 분기 실적을 우선시하게 됐다. 특히 보잉은 팀에서 지방만 잘라낸 것이 아니라 근육까지 잘라내어 아웃소싱했다. 금융 공학이 현실의 공학보다 우선해서는 안 된다. 

보잉은 테스트하고, 테스트하고, 또 테스트하는 대신 소프트웨어와 하드웨어 엔지니어링의 기본 원칙을 무시했다. 그러지 않도록 해야 한다. 특히 미션 크리티컬한 것이라면 더더욱 그렇게 다루어야 한다!

예를 들어 737의 동체를 떠올려보자. 2005년에 보잉은 비용 절감을 위해 위치카에 기반을 둔 제조 공장을 사모펀드 기업 오넥스에 매각했다. 이 과정에서 수년간의 경험과 품질 우선 문화가 사라졌다. 

이 공장은 보잉의 서드파티 제조 파트너인 스피릿 에어로시스템즈(Spirit AeroSystems)로 다시 태어났다. 보잉이 품질 보증을 감독하면서 개선된 점이 있었는지는 모르겠다. 하지만 비용 절감을 추구하면서 스피릿의 제품이 조잡했다는 사실에는 의심할 여지가 없다.

미션 크리티컬한 업무는 아웃소싱해선 안 된다. 보잉이 가장 잘할 수 있었던 것은 엔지니어링과 제조였다. 기업마다 가장 잘하는 영역을 다르겠지만, 비용 절감을 위해 전문성을 소홀히 하는 것은 어리석은 행동이다.

이제 보잉은 약 83억 달러에 스피릿을 재매입했다. 보잉은 근본적인 제조 문제를 해결하지 않고는 문제를 해결할 수 없다는 사실을 마침내 깨달은 듯하다. 애초에 주요 제조 부문을 분사하지 않았다면 보잉이 더 잘할 수 있었을 것이다.

이 이야기의 교훈은 무엇일까? 수익성만을 추구하는 MBA 출신의 경영자가 비행기와 우주선을 만드는 엔지니어링 회사를 주물러서는 안 된다는 것이다. 여러분의 회사도 마찬가지다. 소유주를 위해 수익을 창출해야 하지만, 기업의 장기적인 성공은 고객을 위한 양질의 업무를 최우선으로 하는 데서 비롯된다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다.

* Steven J. Vaughan-Nichols는 CP/M-80이 첨단 PC 운영체제였고 300bps 모뎀이 고속 인터넷 연결 수단이었던 시절부터 기술 분야에 대한 글을 써왔다. ciokr@idg.co.kr
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