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불신, 두려움, 주저··· 조직 내 'AI 거부감'을 완화하는 방법

2024.05.28 Eric Frank   |  CIO
AI 영역의 변화 관리는 IT 리더에게 특히 어려울 수 있다. 교육과 노출을 통해 직원들의 거부감을 해소함으로써 그 과정을 순조롭게 만들 수 있다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

지난 2년간 AI 기술은 어지러울 정도로 빠르게 발전했지만, 이를 적극 수용하지 않는 직원들이 여전히 다수다. AI 기술이 일을 더 잘 해내고 궁극적으로는 인간 직원을 대체할 수도 있다는 직원 사이의 두려움이 한 이유라고 생각하기 쉽다. 하지만 실제 이유는 이 외에도 다양하다. 싱가포르에 본사를 둔 부채 관리 회사인 콜렉티우스 치팡 선 CIO는 이러한 주저의 원인을 의지(willingness)와 역량(skill)이라는 두 가지 차원으로 설명한다.

어떤 직원은 AI를 사용할 의향이 있지만 필요한 기술이 없을 수도 있고, 어떤 직원은 기술은 있지만 의향이 없을 수도 있다. 선은 두 가지 기준, 즉 AI를 사용할 의지와 역량을 갖춘 직원을 찾고 개발하는 것을 목표로 해야 한다고 조언했다.

하지만 대부분의 IT 리더가 직장에서 그렇게 하기란 쉽지 않다. 선 CIO는 "두 가지 극단이 있다. 한쪽은 AI가 너무 강력해서 인간을 대체할 것이라고 생각하여 일자리를 잃을까 봐 두려워하는 경우다. 다른 쪽은 사람들이 AI를 블랙박스로 보는 시각이다. 설명 가능성이 없다면서 신뢰하지 않는다"라고 말했다.

싱가포르에 본사를 둔 월드비전 인터내셔널의 CIO인 보그단 니타도 최종 사용자와 IT 리더 모두 인공지능에 대해 비슷한 흑백논리를 갖고 있는 것을 목격했다. "(인공지능은) 마술 지팡이처럼 인식되고 있다: AI를 적용하는 순간 정확하고 일관성 있고 신뢰할 수 있는 데이터가 갑자기 불신의 대상이 되거나, 아니면 무서운 것으로 인식되곤 한다"라고 그는 말했다.

KEO 인터내셔널 컨설턴트의 다미르 작시크는 이러한 AI에 대한 거부감을 직접 겪었다. 두바이에서 근무하는 이 CIO는 계획, 설계, 엔지니어링 및 프로젝트 관리 컨설팅 회사의 건축가, 인테리어 디자이너 및 기타 전문가들이 AI가 자신의 업무 수행에 위협이 될 수 있다는 우려를 표명했다고 전했다.

"건축과 디자인 분야에서는 창의성을 매우 중요하게 생각다. 건축가, 디자이너, 인테리어 디자이너는 AI 기반 도구가 창의적인 표현을 억제하거나 디자인의 독창성을 훼손할 수 있다고 생각하는 경향을 보인다"라고 그는 말했다.

이 문제를 해결하는 핵심은 직원들에게 AI의 작동 방식을 교육하여 AI가 자신의 역할을 대체하는 것이 아니라 보완하는 것이라는 점을 이해하도록 돕는 것이라고 작시크는 말했다.

실제로 그는 KEO 직원들에게 AI가 업계에 필수적인 고부가가치 업무에 도움이 될 수 있다는 점을 보여주려고 노력한다: 2050년이면 전 세계 인구의 절반이 도시 지역에 거주할 것으로 예상되는 가운데, 이러한 부동산을 설계, 설계, 건설하는 데 도움을 줄 자격을 갖춘 전문 인력이 부족한 상황이다.

"제 생각에는 생산성 향상에 도움이 될 AI가 적절한 시기에 등장하고 있다"라고 그는 말했다.

작시크의 지휘 속에서 KEO는 이미 창의성을 저해하지 않으면서 효율성을 높이는 몇 가지 사용 사례를 찾아냈다. 예를 들어, 한때 수십 명의 직원이 수십 시간씩 작업해야 했던 콘셉트 렌더링이 이제 미드저니나 스테이블 디퓨전과 같은 AI 생성 서비스를 활용해 월등히 빠른 시간에 처리된다. 인간 전문가의 감독 아래서다. 

교육은 1단계
포레스터의 CIO 마이클 카스파리안 또한 직원들이 직장에서 AI를 활용할 수 있도록 준비시키기 위해 교육에 주목한다. 그에 따르면 포레스터라는 조직은 비교적 개방적으로 AI를 사용해 왔지만, 직원들은 AI 추천, 예측 및 결과의 '이유'를 설명하기 위해 증거와 투명성을 주문하곤 했다.

카스파리안은 고객 이탈 경고의 근거를 이해하고자 하는 이해관계자의 예를 들어 설명했다. "경고에 대해 그는 원인을 파악하고 했다. 고객이 우리와 함께하지 않기 때문인가? 고객이 참여하지 않기 때문인가? 해당 이해관계자는 고객 참여가 부진하지 않다고 보았다. 그러나 AI가 그렇게 판단을 내림에 따라 혼란스러워 했다. 어떤 모델이든 그 근거를 확보하는 것이 중요하다"라고 그는 말했다.

그에 따르면 포레스터의 직원 상당수는 콘텐츠 제작 및 기록 요약 등의 작업을 생성형 AI로 처리하고 있다. 카스파리안은 직원들에게 AI 사용을 권장할 때 효율성을 강조한다고 전했다. 그러나 동시에 직원들에게 신중한 활용도 주문한다는 설명이다. "같은 질문을 두 번 하면 다른 답을 얻을 수 있다. 환각도 문제가 될 수 있다. 직원들에게 '이메일 초안을 작성하거나 통화 내용을 요약하는 것은 좋은 활용법이지만, 직접 확인해야 한다고 말한다”라고 그는 덧붙였다. 

즉 생성형 AI 결과물을 더 높은 수준의 작업을 위한 기초로 사용하도록 장려하는 것이다. "초안으로 사용한 다음 자신의 것으로 만들면 된다. 따라서 초기 수작업의 상당 부분을 없애고 최종 사용자가 자신의 어조나 문구에 맞게 메시지를 조정할 수 있다"라고 말했다.

컬렉티우스의 선 역시 카스파리언과 마찬가지로 AI가 일상적인 생산성에 어떻게 도움이 될 수 있는지를 강조한다. 또한 그는 AI를 사용하면 일과 삶의 균형이 어떻게 개선될 수 있는지 설명하곤 한다.

그는 "일과 삶의 균형을 가져올 수 있다는 점을 강조하면 효과가 높다. [AI]는 일상적인 업무와 필수 업무에서 벗어날 수 있도록 도와줄 수 있다"라고 말했다.

이러한 종류의 교육은 AI 도입을 촉진하는 데 도움이 될 수 있다. AI의 블랙박스를 더 잘 들여다볼 수 있는 직원은 의사 결정 과정에서 AI의 결과를 고려할 가능성이 더 높다. 마찬가지로, AI 워크플로우가 여전히 사람의 도움을 필요로 하는 프로세스임을 이해하는 직원은 자신의 노동력을 대체하지 않으면서도 이를 보조하는 솔루션을 수용할 가능성이 더 높다.

의도적 업스킬링
의지와 역량이 AI를 향한 태도에 영향을 미치는 두 가지 주요 차원이라면, 시간을 들여 기술을 배우는 것이 노력할 만한 가치가 있는지 의문을 품는 직원들은 그 교차점에 있다. 이러한 직원들은 AI 학습 곡선이 너무 가파르다고 생각하는 경우가 많다.

작시크는 "AI가 복잡한 기술이라는 인식이 있는데, 아마도 영화들 때문일 것이다. 새로운 기술을 배우고 새로운 시스템에 적응하기 위해 시간과 노력을 들일 수 있을까 걱정한다"라고 말했다.

이러한 도전은 AI에만 국한된 문제가 아니다. 우리 모두는 익숙한 업무 방식을 선호하며, 기존의 일상을 깨는 요인을 거부하기 십상이다.

이 경우 좋은 방법은 AI 사용을 위해 학습하는 것이 막대한 투자를 필요로 하지 않는다는 것을 보여주는 것이다. 이를 위해 작시크는 KEO에서 AI 교육을 위한 공식 프로그램을 짜임새 있게 구성했다. '서머 오브 이노베이션'으로 알려진 이 프로그램은 고위급 리더가 높은 수준의 AI 개념에 대해 강의하는 점심 시간 세션으로 편성된다. 이 세션의 목표는 직원들이 스스로 편안하게 AI를 실험할 수 있도록 충분한 맥락을 제공하는 것이다.

교육 외에 인정도 중요하다. "특히 중요한 부분 중 하나는 AI를 수용하는 직원을 인정함으로써 혁신을 인정하고 보상하는 것이다. 결과적으로 다른 직원들도 이를 따르도록 동기를 부여할 수 있다"라고 작시크는 조언했다.

국제 월드비전의 니타도 AI 아카데미라는 공식 프로그램을 시행하고 있다. AI 아카데미의 목표는 직원들에게 AI의 작동 방식, 머신러닝이나 자연어 처리와 같은 전문 용어의 실제 의미, 그리고 비즈니스 상황에서 AI를 어떻게 사용할 수 있는지 등 AI의 기본에 대해 가르치는 것이다.

니타는 학습자의 관점에 맞게 토론의 틀을 짜라고 조언했다. "예를 들어 재무 담당자의 스킬을 향상시키려고 할 때는 항상 재무 분야의 모델을 사용한다. 항상 타겟 고객을 파악하고 그 특정 타겟 고객에 맞게 맥락을 조정하는 것이 매우 중요하다"라고 그는 말했다.

전사적 AI 캠페인
직원 교육과 숙련도 향상 외에도 CIO는 전사적으로 AI에 대한 지지를 모아야 한다. 니타에게 이는 위에서 아래로 지원을 이끌어내야 한다는 것을 의미한다. "상부의 의지가 관건이다. 이사회부터 시작해서 경영진으로 이어지는 최고 수준의 조직에서 올바른 동의를 얻지 못하면 그 아래 단계에서는 아무 일도 일어나지 않을 것"이라고 그는 말했다.

최고 경영진의 지지를 이끌어내기 위해 CIO는 조직의 모멘텀을 구축하는 데 도움이 될 수 있는 근거를 찾으라고 그는 조언했다.

"창출될 가치를 증명하지 않고 2,000만 싱가포르 달러의 투자를 요청해서는 안 된다. 따라서 가치를 보여줄 수 있는 품질 실험, 파일럿, [또는] 프로토타입으로 작게 시작하라. 그리고 중요한 것은 기술의 가치가 아니라 기술이 비즈니스에 제공하는 가치다. 이를 확실히 해야 IT 팀을 넘어 전사적 이니셔티브가 될 수 있다"라고 그는 말했다.

또한 작시크는 이와 함게 변화가 위에서 아래로, 즉 CIO부터 시작하여 솔선수범해야 한다고 강조했다. "리더는 AI를 수용하고 통합에 참여하겠다는 의지를 직접 보여 주어야 한다. 그래야 자신감을 불어넣고 다른 사람들에게 동기를 부여할 수 있다"라고 그는 말했다.

이사회급 리더나 투자자를 상대할 때는 투자 수익이 분명한 사용 사례부터 시작하라고 선은 권고했다. 예를 들어 컬렉티우스는 아시아 태평양 지역의 여러 시장에서 사업을 운영하고 있는데, 각 시장마다 고유한 언어가 있어 문화 간 의사소통이 어려울 수 있다. 이 회사는 비즈니스 커뮤니케이션 번역을 돕기 위해 생성형 AI를 사용하기 시작했다.

이제 태국 직원들은 생성형 AI의 도움으로 더욱 자신 있게 영어로 비즈니스 서신을 작성할 수 있게 되었다고 선은 말하며, 이와 같은 사용 사례는 최소한의 투자로 확실한 이득을 얻을 수 있기 때문에 유용하다고 설명했다.

한편 직원 변화 관리에만 집중하는 것은 나무만 보고 숲을 보지 못하는 경우가 될 수 있으므로 CIO가 조직의 전반적인 데이터 성숙도를 고려하는 것을 잊지 말아야 한다고 니타는 덧붙였다. 회사가 먼저 데이터 프로세스, 관리 및 거버넌스에 대한 강력한 기반을 갖춰야 한다는 설명이다. 직원 개개인의 정서와는 별개로, 이러한 영역에서의 격차는 "AI 도입이 기대만큼 성공적이지 못한" 주요 원인이라고 그는 강조했다. ciokr@idg.co.kr
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