Offcanvas

AI / CIO / How To / 리더십|조직관리 / 인문학|교양 / 훈련|교육

칼럼 | ‘지식 조합’이 필요하다, ② 지식 관리의 8가지 오해와 진실

2024.05.22 Daniel Forrester, Jerold Zimmerman  |  CIO
앞선 글(칼럼 | ‘지식 조합’이 필요하다, ① 지식 관리와 구분하기)에서 지식 조합(knowledge assembly)의 기본 개념에 대해 설명했으니 이제 많은 기업이 강력한 지식 조합 프로세스의 이점을 충분히 누리지 못하게 하는 일반적인 오해와 통념에 대해 살펴본다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

오해 1: 지식 관리는 지식 조합은 같은 말이다
지식 관리는 조직의 지식을 체계적으로 수집, 정리, 저장, 배포하는 비즈니스 프로세스다. 이는 학습, 의사 결정 및 혁신을 향상시키기 위해 기존 지식 리소스를 유지하고 활용하는 데 중점을 둔다. 이 프로세스는 유형 자산 관리와 유사하며, 조직 내 자원의 효율적인 활용과 분배에 초점을 맞춘다.

‘지식 조합’라는 용어는 "지식 관리"만큼 널리 알려진 용어는 아니다. 지식 조합은 지식 관리를 포괄한다. 하지만 지식 조합은 인사이트를 제공하기 위해 다양한 출처에서 이질적인 정보를 수집하는 프로세스다. ‘지식 관리’는 지식 창출을 위한 조합 과정 또는 우연적 특성을 고려하지 않고 재고와 같이 알려진 양을 관리하는 것을 의미한다.

메드트로닉은 이러한 차이를 잘 이해하고 있는 기업 중 하나다. 인슐린 펌프, 이식형 심장 제세동기, 척추 임플란트 및 기기 등 다양한 의료 제품을 개발 및 판매하는 이 회사는 의료진과 소통하는 데 막대한 자원을 투입하고 이 정보를 관련 의사 결정자에게 다시 피드백한다. 

메드트로닉의 엔지니어, 고위 경영진, 과학자들은 고객이 제공한 이 정보를 정부 규제, 제조 공정, 신기술에 관한 다른 정보와 결합하여 장기 전략, R&D 예산, 자본 투자 계획을 수정한다. 수많은 메드트로닉 직원이 보유한 수백 개의 정보를 관리가 아닌 '조합'하여 새로운 지식을 창출하고 이를 적절한 의사 결정권자에게 전달하는 것이다.

지식 조합을 위해서는 다양한 정보 출처를 이해하고 조직 내부 및 외부의 개인이 보유한 정보를 기꺼이 공개할 수 있도록 내부 프로세스를 설계해야 한다. 예를 들어, 신제품 기획과 분기별 사업 검토를 위한 행사는 지식을 모으는 효과적인 수단이 될 수 있다.

통념 2: 직원들이 자유롭게 정보를 공유해 지식이 축적된다
집단적 성공보다 개인의 성과를 우선시하는 기업 문화는 정보를 공유하지 않고 개인이 독점하는 분위기를 만들 수 있다. 지식 작업자는 개인이 보유한 정보를 개인적 이익을 위해 사용하려 하기 쉽다. 각 직원들이 고용 안정, 경력 발전을 위해 정보를 쌓아두는 식이다. 개인이 자유롭게 정보를 제공할 수 있는 환경을 조성하려면 신뢰와 협업의 문화를 조성하고 정보 공유에 대한 명확한 인센티브를 제공하는 것이 필수적이다.

2014년 사티아 나델라가 CEO가 되기 전, 마이크로소프트는 제품별 사일로, 서열화로 인한 치열한 동료 간 경쟁, 사무실 정치로 대표되는 독성적이고 혁신적이지 못한 문화를 가지고 있었다. 나델라는 혁신을 실현하려면 학습, 공유, 협업을 장려하는 새로운 가치관으로 문화를 재정립해야 한다는 것을 깨달았다. 그와 경영진은 새로운 '성장 마인드'를 장려하고 호기심을 자극하여 부서 간 정보 공유와 문제 해결을 촉진했다.

지식 조합을 가속화하기 위해 마이크로소프트 경영진이 실천한 방법 중 하나는 수만 명의 직원이 함께 생각하고 지식을 공유하며 혁신을 촉진하는 해커톤을 전사적으로 개최하는 것이었다. 나델라가 취임한 이후 마이크로소프트의 시장 가치는 폭발적으로 증가했는데, 이는 나델라가 지식 조합을 촉진했기 때문이기도 하다.

오해 3: 생성형 AI가 지식 조합 문제를 해결할 수 있다
AI는 분명 파괴적인 기술이지만 지식 조합 측면에서는 한 요소일 뿐이다. 챗GPT와 같은 대규모 언어 모델(LLM)은 텍스트, 이미지, 음성에서 디지털화된 데이터만 사용할 수 있다. 디지털화된 데이터의 양은 엄청나게 많고 계속 증가하고 있지만, 비디지털화된 정보와 비교하면 여전히 미미한 수준이다. 인간의 경험과 같은 비디지털화된 데이터 대부분은 사람의 뇌 속에 존재한다. 

가령 신경외과 전문의가 메드트로닉 임플란트를 이식하는 현장을 메드트로닉의 관리자가 관찰하면 그 관리자의 뇌에 정보가 생성된다. 이 정보는 웹에 존재하지 않으므로 LLM이 액세스할 수 없다. 즉 AI는 과거의 대화, 경험, 인상 등의 형태로 개인이 보유한 정보를 활용하지 못한다. 인간의 뇌에 있는 데이터와 정보를 클라우드로 전송할 수 있는 뇌-컴퓨터 인터페이스가 등장하기 전까지는 인간이 지식을 조합하는 최선의 방법일 것이다. 물론 생성형 AI를 활용해 지식 조합 프로세스를 크게 개선할 수는 있을 터다.

오해 4: 원격 근무가 지식 조합을 촉진한다
원격 근무는 유연성과 편리함, 그리고 일과 삶의 균형을 개선할 수 있는 가능성을 제시한다. 하지만 조직 내 지식 결집을 방해하기도 한다.

경제학자들이 사용하는 개념 중에는 직장과 사회적 환경에서 우연히 발생하는 '지식 파급 효과'가 있다. 이러한 파급 효과는 사람들이 모여 아이디어를 교환할 때 발생한다. 한 테슬라 엔지니어는 직접 만나는 것의 가치를 다음과 같이 설명했다: 

"오토파일럿 팀원들이 항상 함께 앉아 있기 때문에 아이디어가 매우 빠르게 흐른다. 팀으로서 우리가 하는 일은 어느 한 사람이 할 수 있는 것보다 더 낫다." 

그는 또한 이것이 바로 엘론 머스크가 원격 근무보다 대면 근무를 선호하는 이유라고 말했다. 이 밖에 다른 발명가 근처에 사는 발명가들이 더 많은 특허를 창출한다는 내용의 연구 결과도 있다.

창의적이고 혁신적인 활동에는 정형화되지 않고 우연한 상호작용이 중요하다. 하버드 경제학자 에드워드 글레이저는 "인류 문명의 가장 위대한 업적 중 상당수는 똑똑한 사람들이 도시에서 서로에게서 배웠기 때문에 가능했다... 도시가 촉진한 우연한 만남이야말로 인류 발전의 원동력이다"라고 말했다. 

스티브 잡스는 개인 업무, 팀 회의, 그룹 사교를 위한 별도의 포드가 있는 애플 파크를 설계하면서 클러스터링을 통한 지식 파급의 중요성을 이해하는 모습을 보여줬다. 잡스는 공동 공간에서 아이디어를 보다 자유롭게 공유할 수 있는 다공성 구조를 구상했다.

원격 근무는 일터 및 여타 공유 공간에서의 우연한 상호작용을 방해한다. 예약된 가상 회의는 대면 상호작용의 즉흥성을 대체하여 협업과 정보 공유의 역동성을 훼손한다. 구조적이고 형식적인 커뮤니케이션 환경을 만드는 경향을 가진다. 최근 설문조사에서 응답자의 대다수는 원격 근무로 인해 직원들이 조직과 단절된 느낌을 받고 조직 문화가 약화된다고 답했다.

또 다른 연구도 살펴볼 만하다. 스마트폰 위치 데이터를 사용하여 여러 실리콘밸리 기업의 직원들 간의 대면 상호작용을 측정했다. 해당 연구는 ‘대면 회의에 대한 의미 있는 복귀... (그리고) 우연성으로의 복귀’를 담고 있다.

물론 모든 지식의 조합이 우연한 상호작용에서 비롯되는 것은 아니다. 그럼에도 불구하고 우연성이 새로운 지식, 새로운 제품, 예상치 못한 조합을 만들어내는 데 중요한 역할을 한다는 점은 많은 일화적 증거를 통해 드러난다. 예를 들어 일주일에 3일 정도는 직접 대면해야 하는 하이브리드 원격 모델은 완전한 원격 근무보다 우연한 지식 창출의 기회가 더 많다. 하지만 직장과 그 밖의 장소에서 우연히 마주치는 일이 줄어들면 하이브리드 근무 모델에서도 지식의 파급 효과가 적고, 따라서 지식의 집적도 줄어든다.

역설적이게도 이제 기업 경영진은 한때 가치 있는 새로운 아이디어와 혁신을 창출하는 데 도움이 되었던 직원들 간의 우연의 순간을 촉진하는 새로운 방법을 발굴하고 장려해야 하는 상황이다.

오해 5: 예산은 지식 조합과 관련이 없다
예산 작업은 계획과 통제라는 두 개의 작업을 필요로 하는 프로세스다. 계획에서는 조직 전체의 수백 가지 정보에서 수집한 지식을 바탕으로 활동을 조직의 목표에 맞추고, 목표를 설정하고, 리소스를 할당한다. 계획 측면에서 예산 작업은 일반적으로 최신 지식을 수집하여 분기별 예측을 업데이트하는 형태로 진행된다.

통제 수단으로서 예산 작업은 계획된 목표 대비 성과를 측정하여 직원 행동에 영향을 미친다. 가령 예산 작업을 성과 달성 및 초과 달성과 연계할 수 있다. 관리자들이 예산을 달성하고 지출을 통제하기 위해 더 많은 노력을 기울이도록 인센티브를 부여하는 식이다.

하지만 이 두 작업 사이에는 긴장이 존재한다. 보상이 예산 목표와 연계되면 관리자가 매출 예측을 과소평가하거나 달성 가능한 목표를 낮게 설정하기 위해 비용을 부풀리는 등 왜곡된 정보(sandbagging)가 발생할 수 있다. 즉 예산 준수에 따라 관리자의 보수를 결정하면 지식 조합이 저해될 수 있다.

지식이 빠르게 소멸하는 역동적인 산업에서는 급여를 예산 목표 달성과 연계해서는 안 된다. 이렇게 하면 관리자가 예산 편성 과정에서 수집한 개인 정보를 편향적으로 해석할 유인을 제공한다. 이 유인을 제거하여 지식 조립과 의사결정을 개선할 수 있다. 

대신, 기업은 예산 목표가 아닌 다른 지표를 보상에 사용해야 한다. 예를 들어, 다국적 헬스케어 기업 존앤존슨은 자회사의 고위 관리자에게 예산 목표 달성이 아니라 새로운 시장 개발, 문제 해결, 조직에 가치 추가, 부하 직원 관리 및 동기 부여 능력에 따라 보상을 지급한다.

오해 6: 학습 조직은 일상적으로 지식을 모은다
학습 조직은 지속적으로 혁신과 적응을 위해 교육과 지속적인 학습을 장려한다. 오프라인 및 온라인 과정을 통해 직원 개발과 혁신을 촉진하려 한다. 사내 '대학'을 운영하기도 한다. 하지만 교육과 지식 습득은 다르다. 이러한 프로그램은 가치가 있지만 새로운 지식의 창출로 직접 이어지지는 않고 기존 지식을 직원들에게 교육한다.

반면 지식 조합은 정보를 새로운 지식으로 전환하는 개념을 포함한다. 엔비디아는 직원들에게 지속적인 학습과 기술 향상을 강조하는 전문성 개발을 위한 광범위한 교육 기회를 제공하지만 이외에도 13개 이상의 스타트업에 약 15억 5,000만 달러를 투자하여 기술 트렌드를 파악하는 경로를 제공하고 있다. 

이러한 전략적 투자를 통해 엔비디아 리더들은 다음 단계의 칩을 개선하기 위해 어떤 기능이 필요한지에 대한 정보를 얻을 수 있다. 신생 기술 스타트업이 마이크로프로세서에서 원하는 것이 무엇인지 파악함으로써 R&D 프로그램을 추진하는 데 필요한 지식을 수집하기도 한다.

성공적인 기업은 지속적인 학습을 제공하고 지식을 모아야 한다. 두 가지 모두 매우 중요하지만 매우 다르다. 적어도 고위 리더는 이 두 가지를 혼동해서는 안 된다.

오해 7: 모든 기업은 지식 조립을 적극적으로 추구해야 한다
역동적이고 경쟁이 치열하거나 생사가 걸린 환경에 있는 기업은 생존을 위해 일상적으로 지식을 조합해야 한다. 이러한 조직에는 혁신 주도 기업, R&D 집약적 기업, 의료 서비스, 다양한 시장을 가진 글로벌 기업, 전문 서비스 기업, 고객 중심 조직, 복잡한 규정 준수 요건을 가진 고도로 규제된 산업 등이 있다. 이러한 산업에서는 새로운 기술이 시장을 파괴하고 새로운 진입자가 등장함에 따라 지식의 관련성이 빠르게 약화되므로 새로운 지식이 과거의 지식을 대체해야 한다.

경쟁이 치열한 여러 시장에 진출해 있는 아마존은 강력한 지식 창출 프로세스에 크게 의존하는 조직이다. 제프 베조스의 창업 원칙은 고객에 대한 끊임없는 집중이었다. 그는 고객의 피드백과 선호도를 우선시하는 아마존의 문화를 구축했다.

가령 아마존은 고객에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 지속적으로 학습하고 전략을 조정하며, 특히 빠른 배송 시간을 위해 노력한다. 또한 고객 상호 작용, 구매 및 검색 행동에 대한 방대한 양의 데이터를 활용하여 실행 가능한 인사이트를 도출한다. 지식 조립 문화는 실험과 위험 감수를 통한 끊임없는 혁신과 학습에 대한 노력을 반영하며, 이는 이커머스에서 클라우드 컴퓨팅에 이르기까지 다양한 비즈니스로 이어졌다. 또한 방대한 파트너, 판매자, 개발자로 구성된 네트워크를 활용하여 지식을 창출하고 있다.

성숙하고 안정적인 산업에 속한 기업은 오랜 기간 동안 기존 지식에 의존할 수 있으므로 강력한 지식 조합 시스템을 덜 필요로 할 수 있다. 이러한 산업은 성장 속도가 느리고, 제품이나 서비스가 잘 확립되어 있으며, 상대적으로 안정적인 시장 구조가 특징이다. 이러한 산업에 속한 기업들은 예산 시스템을 가장 잘 활용하여 예산 초과 달성(즉, 예산의 통제 역할)을 기반으로 성과 측정을 구축할 수 있다.

오해 8: 지식 관리 소프트웨어는 지식을 모을 수 있다
NASA 존슨 우주 센터의 최고 지식 책임자는 NASA의 날리지 온라인(Knowledge Online)에 대해 과거 우주 비행부터 아카이브된 강의까지 모든 것이 담긴 방대한 검색 가능한 데이터베이스를 갖춘 지식 공유 저장소라고 설명한다. 하지만 그는 NASA 퇴직자들이 "어딘가에 기록되지 않은 수많은 데이터를 머릿속에 담아두고 떠난다"라고 한탄한 바 있다. 

NASA가 퇴직자의 '데이터'를 수집하지 않는다는 사실은 NASA 온라인이 지식 관리 시스템이 아니라 정보 저장소라는 것을 보여준다. '지식 관리 시스템'이라고 부른다고 해서 이름처럼 작동하는 것은 아니다.

콘텐츠 관리 시스템부터 포털, CRM 시스템, 프로젝트 관리 도구에 이르기까지 수많은 지식 관리 시스템이 더 나은 지식 관리 방법을 약속한다. 이러한 시스템을 '지식 관리 시스템'이라고 표현하는 것은 허위 광고에 가깝다. 이러한 시스템은 협업 및 정보 공유 도구다. 이러한 시스템은 고객, 정책 또는 프로젝트를 통해 생성된 디지털 데이터만 처리할 뿐이다. 

그리고 결론
급변하는 산업의 리더는 전통적인 지식 관리에서 벗어나 보다 역동적이고 창의적인 지식 조합 프로세스를 채택해야 한다. 리더는 지식이 정적인 것이 아니라 동적인 자원이라는 점을 이해해야 한다.

지식 조합에 있어서는 정해진 답이 있을 수 없다. 각 기업은 고유하고, 서로 다른 환경에서 운영되며, 다양한 기술 변화 속도와 정부 규제에 직면해 있다. 기업의 지식 조합 프로세스를 관리하려면 조직의 핵심 가치 창출 역량에 대한 경영진의 높은 수준의 이해가 필요하다. CEO와 COO는 지식 조합이 필요한 부분을 정확히 파악할 수 있는 위치에 있는 경우가 많지만, 최고 경영진의 어떤 구성원도 8가지 오해에서 자유로울 수는 없다. 

어떤 지식을 모으는 것이 중요한지, 누가 정보의 핵심 입력을 가지고 있는지, 자유로운 정보 공유를 장려하는 문화와 인센티브를 어떻게 조성할지, 다양한 의사 결정권자에게 어떤 지식이 필요한지 파악하는 것은 필수적이다. CIO와 최고 디지털 책임자는 전략 및 운영 계획을 지식 조합이 가장 중요한 기업 내 핵심 순간에 연결함으로써 효과를 배가할 수 있다.

효과적인 지식 조합을 향한 여정은 단순히 기술을 활용하거나 책임을 할당하는 것에 그치지 않는다. 인센티브가 조정되고 개방적인 정보 흐름을 촉진하며, 우연이 일상적으로 혁신을 촉발하고, 학습이 일상적인 추구가 되는 문화를 조성하는 것이기도 하다. 리더들이 정보를 단순히 관리하거나 기계에 할당하여 처리하는 것이 아니라, 세심하고 의도적으로 지식을 조합하는 미래를 받아들일 것을 권한다.

* Danial Forrester는 전략, 데이터 수익화, 변화 관리, 기업 문화를 다루는 경영 자문 전문가다. 
* Jerold Zimmerman은 로체스터 대학 사이먼 비즈니스 스쿨의 경영학 명예 교수이자 7권의 저서를 서술한 작가다. 

ciokr@idg.co.kr
 
CIO Korea 뉴스레터 및 IT 트랜드 보고서 무료 구독하기
Sponsored
추천 테크라이브러리

회사명:한국IDG 제호: CIO Korea 주소 : 서울시 중구 세종대로 23, 4층 우)04512
등록번호 : 서울 아01641 등록발행일자 : 2011년 05월 27일

발행인 : 박형미 편집인 : 천신응 청소년보호책임자 : 한정규
사업자 등록번호 : 214-87-22467 Tel : 02-558-6950

Copyright © 2024 International Data Group. All rights reserved.