디지털 리더십 격차를 없애는 방법

딜로이트가 발표한 '2017 디지털 시대의 새 규칙(New Rules for Digital Age)' 보고서를 보면, 현재 기업이 시행 중인 디지털 리더십 개발 프로그램이 우수하다는 응답은 전체의 5%에 불과했다.



반면 디지털 리더십 기술을 올릴 수 있는 프로그램이 없다고 대답한 비율은 절반이 넘는 65%였다. 결국 디지털 트랜스포메이션(변혁)이 단순히 신기술을 획득하는 것이 아니라 이보다 훨씬 더 복잡한 문제라는 점을 기업이 인식하지 못하고 있음을 알 수 있다.

버진 바이 딜로이트(Bersin by Deloitte)의 대표 조시 버진은 "디지털 기술은 쉽게 구매할 수 있지만 이를 실제 현장에 적용하면 업무 방식, 제품 및 서비스 전달 방식에 변화가 발생한다. CIO는 인공 지능, 소셜 미디어, 기타 신기술을 쉽게 구현할 수 있다고 생각하지만 이것은 직장에 파괴적인 영향을 가져온다"고 말했다.

안타까운 조사 결과는 또 있다. 응답자는 지난해와 비교했을 때 디지털 비즈니스 모델을 중심으로 한 조직 쇄신이 31% 덜 준비됐다고 답했다. 실제로, 버진에 따르면 유수의 인터넷 기업조차 변화에 적응하는 데 어려움을 겪고 있다. 그가 이름을 공개하지 않은 한 대형 인터넷 기업은 소규모 신생 창업 회사의 혁신에 뒤처지면서 도움을 요청했다.

버진은 "이 기업은 조직 구조가 위계적인 구조로 바뀌면서 디지털 행동을 자발적으로 유도하지 못하는 문제를 안고 있었다. 이제 우리는 디지털을 '추구'해서는 안된다. 우리 자신이 곧 디지털이 되어야 한다"라고 말했다.

이러한 변화를 위해서는 실패를 포용하는 것이 중요하다. '최소한으로 구현된 제품'으로 실험/시험을 하거나, 해커톤(hackathon) 같이 경계를 확장하는 시도도 좋다. 버진은 "일반적으로 기업은 이런 종류의 시도를 싫어했다. 실패가 수반되기 때문이다. 그러나 아마존을 보라. 제프 베조스는 아마존이 세상에서 가장 실패에 '능숙한' 기업이라고 말한다. 실패했다가 다시 시도하는 '반복(Iterate)'의 방법을 알고 있는 것이다"라고 말했다.


새로운 성과 관리 기법
딜로이트는 디지털 시대를 사는 기업은 성과 평가 방법을 바꿔야 한다고 조언했다. 지난 5년 간 연 단위 성과 평가 대신 지속적인 피드백과 코칭을 강조한 새로운 성과 관리 방법을 도입하는 기업이 늘어나고 있다. 버진은 여기에서 한 걸음 더 나아가 범위가 더 넓은 새 모델을 도입해 생산성을 높여야 한다고 충고했다.

버진에 따르면 기업의 성과를 재빨리 파악해 문제를 추적하는 툴 'ONA(Organizational Network Analysis)' 사용이 늘고 있다. ONA는 이메일을 비롯한 시스템의 메타데이터를 모니터링한다. 예를 들어 직원이 얼마나 자주 이메일을 이용하는지, 누구와 커뮤니케이션 하는지, 얼마나 빨리 응답하는지 등을 파악한다.

그는 "그 결과는 조직 차트와 다른 방식으로 업무 방식을 보여준다. ONA는 이메일 내용을 읽지 않는다. 발신자와 수신자, 발신된 캘린더 미팅 같은 것을 모니터 할 뿐이다. 예를 들어, 영업 사원은 실적이 좋을 수록 미팅 횟수가 적고 이메일을 이용한 업무 처리가 많다"라고 말했다.

더 빨리 시대에 뒤처진 기술들
보고서에 언급된 또 다른 중요한 디지털 트렌드는 '올웨이즈-온' 평생 학습 개념이다. '경력'의 개념이 변하면서 이제는 빠르면서도 쉽게, 필요한 스킬을 배울 수 있는 '올웨이즈-온' 학습 경험이 강조되고 있다. 설문 조사 결과를 보면 커리어와 학습이 중요하거나 매우 중요하다고 대답한 비율이 83%에 달했다.

버진은 "스킬이 노후화되는 속도가 과거 어느 때보다 빨라졌다. 기업은 내부에서 더 빨리 스킬을 제공해야 하며 이를 제공할 수 없는 기업은 직원의 버림을 받을 가능성이 크다"라고 말했다. 다행히 교육 방법은 다양해졌다. 시간이 정해진 강의실 강의 대신 필요에 따라 이용할 수 있는 짧은 비디오 강의와 '마이크로 학습' 등을 활용하는 것도 좋다.

한편 이번 조사에서 자동화와 인공지능(AI) 사용이 늘고 있는 것도 눈에 띈다. 버진은 "기업은 이들 새로운 인지 기술을 적극적으로 도입해 활용하고 있다"라고 말했다. 문제는 여기에 HR 부서가 관여한 비율이 약 1/4에 그친다는 점이다. 대부분 기술 부서가 관장한다. 그는 "신기술이 미치는 영향을 모니터, 관리하기 위해서는 HR 부서를 참여시키는 것이 중요하다"라고 말했다.

이번 조사에서는 다양성에 대한 인식이 바뀌었다는 것도 확인할 수 있었다. 응답자의 78%는 다양성과 '포괄'이 경쟁력 중 하나라고 대답했다. 아주 중요한 경쟁력이라고 대답한 비율도 39%에 달했다. 그렇지만 이를 이점으로 활용하는 데는 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다. 다양성 성과를 보상과 연결 짓는 기업은 6%에 불과했다.

다양성을 구현하는 것은 매우 어려운 문제지만 기업은 새로운 방식으로 계속 시도하고 있다. 예를 들어, 특정 인종의 채용 비율이 낮은 문제를 해결하기 위해 이력서에 이름을 표시하지 않는 식이다. 호주가 실제로 이 방법을 사용하고 있다.

기업은 그동안 법적 규제를 피하기 위해 다양성을 개선해왔다. 그러나 이제는 브랜드 이미지를 유지하기 위해서도 다양성이 중요해졌다. 다양성과 '포괄'은 경영진과 CEO도 중시하는 목표 중 하나가 됐다. 한편 올해 딜로이트 보고서 설문 조사는 140개국의 HR 및 비즈니스 리더 1만 여 명이 참여했다. ciokr@idg.co.kr