칼럼 | IT와 혁신의 일상화

21세기 오늘날의 IT 산업은 ‘변혁’, ‘파괴’라는 단어와 쌍을 이룬다. '변혁'이나 '파괴'는 1세기 전에만 해도 혁명 또는 혁신(revolution)이라고 불렸던 현상을 나타내는 새로운 용어다. 어쩌면 IT는 태생적으로 혁신(Revolution) 자체 다. IT부문 의사 결정자에게 ‘안주’란 어울리지 않는다.

필자는 최근 UC 샌디에이고 라디 경영대학원(Rady School of Management), 오하이오 주립대 공과 대학과 함께 IT 생태계 혁신에 초점을 맞춘 연구 프로그램을 런칭했다. 연구를 시작했을 때, 몇몇 동료들은 "혁신이란 그냥 마케팅용 과대 선전 용어가 아닌가?"라는 반응을 보였다.

실제로 시선을 붙잡아야 하는 마케터와 '종자돈'을 유치해야 하는 신생 창업 회사들은 IT 분야의 모든 사소한 신규 개발에 '혁신'이라는 단어를 붙이기 좋아한다. 빅데이터 혁신, IoT 혁신, 모빌리티 혁신, 알고리즘 혁신, 데브봅스(DevOps) 혁신, 머신러닝 혁신, 연결성 혁신을 예로 들 수 있다. 그런데 IT의 모든 것이 혁신이라면, 어느 하나를 혁신적이라고 부를 수 있을까? 혁신이라는 단어를 지나치게 많이 사용해 의미가 퇴색된 것은 아닐까?

'혁신'이라는 단어를 이기적인 장사꾼과 욕심 많은 자본가로부터 뺏어, 원래 주인인 IT리더들에게 돌려주고 싶다는 생각이 든다.




도처의 혁신
오늘날 모든 산업, 모든 조직, 모든 학문 분야가 혁신되고 있다. 2000년 군사 역사학자인 마틴 반 크레벨드(Martin van Creveld)는 "쉽고 경제적으로, 풍부하게 혁신을 할 수 있는 시대이다. 수년 동안 우리 앞에 획기적인 혁신이 발생하지 않았던 날이 단 하루도 없었다"라고 주장했다. 이렇게 혁신이 새로운 '기준'이 되었다.

역사적으로 혁신은 '신기원을 이루는 대변혁'을 가리키는 개념이었다. 그러나 우리는 매일이 신기원인 시대에 살고 있는 셈이다. 우리는 지금 매년 '100년 홍수(100년에 1번 발생하는 홍수)'를 경험하고 있는 것일 수 있다.

실제로 나사(NASA) 제트 추진 연구소(Jet Propulsion Laboratory)의 토마스 소더스트롬 최고 혁신 책임자는 IT 분야의 10년은 실제 3년이라고 주장했다. 올린 공과 대학(Olin College of Engineering)의 연구 결과에 따르면, 한 세대는 30년에서 3년으로 줄어들었다. 디지털 세상 전문가로 '이탈 속도(Escape Velocity)'라는 책을 저술한 제프리 무어는 "IT 분야는 5년에 한 번 책을 쓰도록 강요하는 변화가 발생한다"라고 표현했다.

결론은 우리는 지금 혁신의 시대에 살고 있다는 것이다. 혁신을 위해 무엇을 할지 파악해야만 하는 시대에 살고 있고 있다.

다행히 과거 혁신의 시대에 살았던 사람들이 축적한 지식이 있다. 먼저 혁신에 대해 알아야 할 가장 중요한 것은 스스로가 혁신의 한복판에 있다는 사실을 아는 것이다.

조지아 퍼시픽(Georgia Pacific)의 CIO, 메드트로닉(Medtronic)의 COO, 여러 상장 기업의 이사를 지내고 '변화 주도라는 도전과제를 마스터(Mastering the Challenges of Leading Change)'라는 책을 저술한 H. 제임스 달스는 "하고 있는 일이 적절하지 않고, 적절한 일이 무엇인지 모를 때가 변화의 한복판에 있는 것"이라고 표현했다.

헨리 포드 헬스 시스템(Henry Ford Health System) CEO와 대표를 역임하고 '비범한 리더십: 헨리 포드와 디트로이트가 알려주는 재창조와 다양성(Unconventional Leadership: What Henry Ford and Detroit Taught Me About Reinvention and Diversity)'이라는 책을 저술한 낸시 슐리흐팅은 "과격한 시도가 더 이상 과격하지 않을 때, 과격한 무엇을 시도하는 것이 합리적으로 보이는 것이 혁신의 시대라는 신호"라고 주장했다.

혁신의 시대에 살고 있음을 파악했다면, 다음에 물어야 할 중요한 질문은 혁신의 한복판에서 혁신을 주도하는 방법이다.

상황 인식
좋은 출발점은 자신 주변의 힘을 이해하는 것이다. 혁신은 '깊은 불만', '열정적인 믿음', '열렬한 희망'이라는 3가지 구성 요소로 구성되어 있다. 즉 현재와 미래의 주요 이해당사자의 불만, 믿음, 희망을 이해해야 혁신을 시작할 수 있다.

열정적인 믿음과 아이디어는 스콧 L 몽고메리와 다니엘 치롯이 ‘The Shape of the New ‘에서 표현했듯 “변혁의 방사성 물질”(radioactive substance of transformation )이다. 직원들이나 외부 전문가만 기업 주변의 파괴적인 아이디어를 추적하도록 만들어서는 안 된다. 이들은 조력자일 뿐, 책임자는 경영자다.

지금은 시리, 코타나, 알렉사, 구글 홈 등 AI 전자제품에 대화형 명령을 내릴 수 있는 시대, 버튼 하나로 방대한 컴퓨팅 리소스와 분석 리소스를 이용할 수 있는 시대이다. 이런 시대에는 경영자가 아이디어의 흐름을 이해하는 것이 아주 중요하다.

불만과 희망의 힘은 주변에서 포착할 수 있다. 혁신은 양극화를 초래한다. 변화를 지지하는 사람, 변화에 저항하는 사람이 있다. 가능할 때마다, 한 발 뒤로 물러나 이들 각각의 '스토리'를 경청해야 한다.

이 스토리가 '불만'과 '희망'을 알려줄 것이다. 이를 정확히 파악할 수 있다면, 혁신의 한복판에서 성과를 일궈낼 수 있을 것이다.

*Thornton A. May 는 연사이자 교육가, 컨설턴트로 활약 중인 미래학자다. ciokr@idg.co.kr