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합병·분사를 관리하는 CIO를 위한 3가지 조언

2016.12.09 Clint Boulton  |  CIO
기업은 언제라도 합병 혹은 분사할 수 있다. 이는 CIO에겐 데이터 통합, 자산 합리화, 인력 관리 등 각종 새로운 업무를 안겨주는 변화이다. 효율적으로 한 기업의 자산을 2~3개로 쪼개거나 반대로 유사한 규모의 두 기업을 통합하는 일에 오늘날 많은 CIO가 골머리를 앓고 있다.


Image Credit: Getty Images Bank

150년 역사의 도서, 카탈로그, 마케팅 자료 출판 업체 R.R. 도넬리(R.R. Donnelley)의 CIO 켄 오브라이언과 데이터 스토리지 업체 웨스턴 디지털(Western Digital)의 CIO 스티브 필팟 역시 최근 이런 일로 많은 고생을 하고 있다.

R.R. 도넬리는 최근 기업을 R.R. 도넬리, LSC 커뮤니케이션즈(LSC Communications), 도넬리 파이낸셜 솔루션(Donnelley Financial Solutions) 등 3개 공개 기업으로 분할했다. 이에 따라 오브라이언은 기존 IT 기능을 분리, 재조정하는 작업을 진행했다. 그는 현재 자신이 가장 신경 쓰고 있는 부분으로 이메일을 비롯한 다양한 디지털 커뮤니케이션 수단을 사용하는 고객의 요구를 충족하는 것을 꼽았다.

한편 필팟은 MGST와의 합병에서 샌디스크(SanDisk) 인수까지 쉼 없이 이어지고 있는 웨스턴 디지털 행보에 발맞춰 데이터 통합을 비롯한 각종 과제를 처리하고 있다. 3개 기업의 통합으로 이제 웨스턴 디지털은 하드 디스크 드라이브(HDD)에서 솔리드 스테이트 드라이브(SSD), USB 플래시 드라이브까지 아우르는 데이터 스토리지 공급업체가 됐다. 두 사람은 최근 CIO.com과의 인터뷰를 통해 기업 합병, 분사 관련 작업을 수행하며 자신들이 얻은 교훈을 공유했다.

분할은 쉽지 않은 일이다
R.R. 도넬리는 올 1월 기업을 카탈로그 인쇄 및 디지털 서비스, 비즈니스 커뮤니케이션, 증빙 문서 3개 사업 부문으로 분사하는 작업을 시작했다. 오브라이언에 따르면, 7월까지 인프라스트럭처와 소프트웨어 시스템, 서비스 등 시스템 기능 전반에 대한 ‘약한 수준의’ 분리를 완료했고, ‘완전한’ 혹은 법적 수준의 분리는 활동 시작 9개월만인 10월 마무리했다.

오브라이언의 주도하에 R.R. 도넬리는 자회사를 관리할 두 명의 신입 CIO와 CISO를 선임했고, IT 인력은 그들의 기존 업무와 가장 관련성 높은 조직에 재배치됐다. IT 팀은 스토리지 500TB 이전, 핵심 플랫폼 150개 복제, 지메일(Gmail) 계정 1만 8,000개 이전, IT 계약 약 1,700건 분할 작업을 진행했다. 약 1만 1,000개의 서버가 배치된 데이터센터 5곳을 비롯한 인프라스트럭처 영역에 투자한 예산은 1,500만 달러 규모다. 이 과정을 통해 오브라이언은 몇 가지 교훈을 얻을 수 있었다.

혼란을 포용하라. R.R. 도넬리는 이번 분사에 앞서 몇 건의 인수를 통해 IT 환경의 복잡도가 높아진 상태였고, 따라서 이를 다시 분리한다는 것은 많은 어려움이 있었다. 오브라이언은 "이런 상황에 대한 팀원의 이해가 필요했다. 환경 분할과 관련해 내가 팀에 전한 조언은 지난 실수를 되돌리는 데 집착하지 말라는 것이었다. 과거 노스 스타(North Star)를 구축하며 우리는 ‘완벽함은 탁월함의 적’이라는 모토를 세운 적이 있다. 완벽함이나 완결성에 집착하다 보면 과도한 시간과 돈을 낭비한다는 뜻이다”라고 말했다.

계획을 세우되, 민첩성을 잃지말라. 분사 작업은 매우 철저했지만 계획의 세부사항을 지나치게 반복해 다듬는 것은 효율성이 떨어지며, 그렇다고 재검토의 필요성이 없어지지는 않았다. 오브라이언은 "애플리케이션 이전이나 가상 서버 분리, 재조정 과정에서 애자일(agile) 개발 방법론을 받아들이는 것이 좋다. 계획은 계획으로 남겨두고, 작업을 진행하며 자체적인 위기 평가를 통해 방향성을 수정하는 것이 더 효율적이다"라고 말했다.

커뮤니케이션이 핵심이다. 오브라이언이 부족했다고 말하는 부분이다. 즉 분할 과정에서 발생할 수 있는 위협에 관해 비즈니스 리더와 충분히 대화를 나눠 향후 실제 문제 발생시 임원이 이를 이해할 수 있도록 하는 과정이 필요했지만 그렇지 못했다는 것이다. 그는 "다만 진행 상황에 관한 고객 집단과의 커뮤니케이션은 비교적 원활히 이뤄져 변화가 고객에게 미치는 영향은 최소화할 수 있었다"라고 말했다.

오브라이언은 “마치 버뮤다 삼각지대를 통과하듯 험난한 과정이었다. 사람들은 당장 만족스러운 경험을 하면 굳이 개선을 원하지 않는다. 때문에 앞선 과정에서 잘못된 부분에 관한 이야기를 나눌 기회는 많지 않았다. 대신 우리는 앞으로의 방향성에 관해 많은 대화를 했다. 우리는 발생한 문제를 해결하며 앞으로 나아갔다”라고 말했다.

가트너의 애널리스트 앤스가 슐츠는 기업 분사 과정에서 이뤄지는 자산 분리에 어려움을 주는 요인으로 빡빡한 처리 일정을 지적했다. 현업의 관심 부족 역시 IT에게 주어지는 난관 중 하나다.

M&A가 공표되면, IT와 현업 부문 인력은 합병을 일종의 ‘플랫폼 융합’으로 다루며 임원진의 협상 속도에 맞춰 긴급히 작업을 처리하는 경향을 보인다. 합병 과정의 어려움은 소프트웨어 라이선스와 같은 자산을 조율하고 비즈니스 프로세스, 애플리케이션, 데이터 통합, 인력 병합 등에 요구되는 변화 수준을 다루는 데에서 주로 발생한다. 슐츠는 “핵심은 변화를 관리하는 것이다. 이와 관련한 CIO의 역할은 지속적으로 확장되고 있다. 타 비즈니스 영역으로 자신의 영향력을 확대하길 원하는 CIO에겐 좋은 기회라고 할 수 있다”라고 말했다.


클라우드 시대의 합병
기업 분리 과정에 9개월이 걸린 R.R. 도넬리와 달리 웨스턴 디지털의 비즈니스 전환은 더 장기간에 걸쳐 진행됐다. 이들 기업은 2011년 HGST와의 합병 동의를 체결하고 중국 상무부(MOFCOM, Ministry of Commerce)에 승인을 요청했다. MOFCOM은 2012년 3월 해당 요청을 승인했지만, 세일즈 인력 통합은 2015년 10월까지 금지했다. 그로부터 2주 뒤 웨스턴 디지털은 샌디스크와 인수 협상을 체결했으며, 해당 절차는 지난 5월 최종 마무리됐다.

2016년이 마무리 돼가는 현재 필팟은 총 7만 5,000명에 이르는 3사 직원을 지원할 IT 자산을 통합하는 과정을 진행 중이다. 이 과정에서 가장 큰 난관은 3개 기업이 운영하는 소프트웨어 시스템의 상당 부분이 다르다는 점이다. 필팟은 “공통의 환경 안에 각각 애플리케이션이 3종씩 존재하는 것과 마찬가지이다”라고 말한다.

한 예로 필팟이 통합 작업을 개시했을 당시, 웨스턴 디지털은 커스텀 HR 소프트웨어를 이용 중이었으며, HGST는 피플소프트(PeopleSoft)를, 그리고 샌디스크는 (현재까지) 석세스팩터(SuccessFactors)를 이용하고 있었다. 필팟은 워크데이(Workday)의 클라우드 소프트웨어로 HGST와 웨스턴 디지털의 HR 시스템을 통합하는 작업을 진행 중이며, 궁극적으로는 샌디스크의 직원 정보도 여기로 이전할 계획이다. ERP나 이메일, 협업 등 타 시스템도 마찬가지 상황이다.

필팟은 세일즈포스 닷컴(Salesforce.com), 웹엑스(WebEx), 박스(Box), 아마존 웹 서비스(AWS)를 통해 기업 소프트웨어를 최대한 클라우드 환경으로 이전할 계획이다. 구축형 소프트웨어와 비교해 더 좋은 셀프-서비스, 모빌리티 옵션을 제공한다는 점이 주된 이유이다. ciokr@idg.co.kr
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