해고 대신 퇴사 유도 ‘조용한 감축’이 늘고 있다?··· 전문가들의 진단과 제언

일부 업계 전문가에 따르면, 높은 비용이 드는 정리해고를 피하기 위한 전략으로 역할 재배치를 활용하는 기업들이 늘고 있다. 이른바 ‘조용한 감축’(quiet cutting)라고 불리는 동향이다. 그러나 전문가들은 이러한 시도가 대개 근시안적이며 득보다 실이 더 많을 것이라 지적하고 있다.
 

작년의 ‘조용한 사직’(quiet quitting) 트렌드와 마찬가지로 ‘조용한 감축’ 역시 매체(뉴욕 타임즈)에서 처음 만든 개념인 것으로 보인다. 이 ‘조용한 감축’은 직원들을 경력 목표에 맞지 않는 역할로 재배치하여 자발적으로 퇴사하도록 유도해 기업이 값비싼 퇴직금이나 실업 수당을 지급하지 않도록 하는 시도를 의미하곤 한다.
 
인적 자원 플랫폼 제공업체인 하이밥(HiBob)의 인사 및 문화 디렉터인 애니 로젠크란스은 “기업들은 값비싼 해고를 피하기 위한 전략으로 역할 재배치를 점점 더 많이 사용하고 있다. 기업은 인력 내에서 역할을 재분배함으로써 비용을 관리하는 동시에 소중한 인재를 유지할 수 있다. 전통적인 해고에의 대안인 셈이다”라고 말했다.

로젠크란스에 따르면 조용한 해고에는 경력 승진 기회 보류, 보상 조정 거부, 불쾌한 업무 할당, 불필요한 장애물 조성 등이 있으며 심지어 직원을 고립시키는 경우도 많았다. 로젠크란스는 “이는 성장 둔화, 약속 파기, 피드백 부족, 동료들이 피해 직원과 거리를 두도록 부추기는 등의 형태로 나타날 수 있다”라고 말했다.

‘조용한 감축’의 배경은 무엇인가?
IDC의 직원 경험 부문 리서치 매니저인 재커리 체르톡은 다양한 이유로 기업들 사이에서 ‘조용한 감축’이 나타나고 있다고 전했다. 예를 들어, 코로나19 팬데믹 기간 동안 원격 근무로 인해 디지털화 프로젝트가 급속하게 진행되었고, 직원들이 영구적으로 퇴사하거나 직업 방향을 재평가하면서 많은 기업들이 대규모 채용을 진행했다.

그러나 2022년 하반기와 올해 1분기에 상당한 조정이 있었다. 기업, 특히 기술 기업들은 경제가 안정되고 미래의 경기 침체에 대한 우려가 고조되면서 수십만 명의 직원을 감축했다. 단 업무별로 분위기는 엇갈린다 실업률이 여전히 4% 미만인 상황에서 조직들 필수 기술 인재 부족에 직면하고 있고 이로 인해 직원들은 더 나은 급여와 업무 유연성을 요구할 수 있다고 느끼고 있다. 

체르톡은 “조직들이 이러한 문제를 다루는 동안, 금리 상승의 여파로 운영 효율 전략을 추구하면서 가용 인력과 권력의 균형을 재조정하려고 노력하고 있다. 일부 조직에서는 고위험 또는 중복되는 역할을 대폭 없애고 해고 후 숙련된 인재를 다시 채용하고 있다. 구글, 메타, 마이크로소프트, 아마존이 모두 이 같은 조치를 취했다”라고 말했다.

그러나 조용한 감축이 직원 사기에 미치는 영향이 크며, 비용 절감 가치가 희박하다는 주장도 있다. 기업이 직원의 희망 경력에 맞지 않거나 능력에 맞지 않는 직무로 재배치하면 남아 있는 직원은 사기가 떨어지며 이는 ‘이직’으로 이어질 수 있다고 체르톡은 설명했다.

그는 조용한 감축 추세가 반드시 의도적인 것은 아니며, 조직 내에서 인재 이동의 우선 순위를 재조정해야 하는 미국 기업의 필요성을 보여주는 것이라고 진단했다. 그러면서도 체르톡은 내부 재배치가 잘못된 방식으로 이루어질 경우 직원들이 마치 자신이 축소되거나 밀려나는 것처럼 느끼게 된다고 덧붙였다.

체르톡은 “조용한 감축은 일부 직원을 희생시키며 이루어지는 조직의 재조정일 뿐이다. 왜 이런 일이 일어나는가? 조직을 축소하거나 재편할 때 조직의 위험 없이 직원을 제거하려는 관행은 조직에 변화가 생길 때마다 리더십 팀이 수십 년 동안 사용해 온 기법이다”라고 말했다.

경력 컨설팅 회사인 라이트 매니지먼트(Right Management)의 영업 담당 수석 부사장인 브레넌 허프만은 최근 1,000명 이상의 직원을 감축하고 있는 고객사로부터 이직 서비스 요청을 받았다. 허프만은 이 기업을 조사한 결과, 이 기업이 채용 페이지에 2,000개 이상의 채용 공고를 게시했음을 발견했는데, 이는 기술 인력 부족이 심각하고 실업률이 사상 최저치에 근접한 이 시기에 흔치 않은 일이었다. 그럼에도 불구하고 이 기업은 경력직 직원의 절반을 해고하려고 했다.

허프만은 “숫자가 말이 되지 않았다”라고 말했다.

‘조용한 감축’은 실제보다 더 과장됐을까?
라이트 매니지먼트(Right Management)의 북미 사업부 수석 부사장인 카렐 반 데르 만델레는 조용한 감축의 개념이 아마 실제로는 존재하지 않을 것이라고 말한다. 그는 “기업에서 그런 일이 널리 일어나고 있다는 증거가 없다”라고 말했다.

반 데르 만델레는 이어 “기업들이 퇴직금이나 이직 서비스 비용을 절약하려고 직원을 냉정하게 새로운 역할로 전환시키는 아이디어는 비합리적이다. 이 관행으로 인한 장기적인 비용은 엄청나며, 사실상 회사의 브랜드 평판을 망치기 십상이다”라고 덧붙였다.

실제로, 올해 초 인력 공급 회사인 맨파워그룹(ManpowerGroup)의 보고서에 따르면 고용주 5명 중 거의 4명이 직원을 충원하는 데 어려움을 겪고 있었다. 17년 만에 최고치에 해당한다.

직원들을 막다른 역할이나 자격이 맞지 않는 직책으로 재배치하는 기관은 법적 문제를 유발할 가능성도 높으며, 자신의 직책에 남아 있는 직원들도 ‘자발적으로’ 퇴사할 가능성이 높다. 반 데르 만델레는 “그들은 회사가 그런 일을 한다는 것을 알게 되면 완전히 몰입하지 않을 것이다”라고 말했다.

또한, 기업이 채용 공고를 게시한 후 공석을 채우기까지 평균적으로 44일이 걸린다. 그런 다음 신입 사원을 공석에 투입하고 회사 문화에 적응시키는 데 드는 비용, 시간, 노력도 있다.

이 모든 사항을 고려할 때 더 가능성이 높은 일은 기업들이 내부 이동을 진행하고 있다는 것이다. 그러나 기업들이 이를 제대로 실행하지 못하는 양상이라고 반 데르 만델레는 말했다.

거의 모든 대기업에는 여러 사업부가 있다. 각 사업부는 성숙도와 시장 상황에 따라 성장하거나 축소된다. 한 사업부가 쇠퇴하고 다른 사업부가 성장하는 경우 전체 회사 인원을 줄이는 것은 이치에 맞지 않는다. 대신 조직은 ‘내부 인재 시장’을 만들고 활용해야 한다고 반 데르 만델레는 지적했다.

그는 “말 그대로 성숙기에 접어든 사업부의 인력을 성장하는 사업부로 이동시킴으로써 인재 부족이 심각한 시장에서 성공할 수 있는 방법이 있다”라고 말했다.

기존 인재를 위한 내부 시장을 구축하면 기업은 금전적 이유로 직원들의 경력을 단절하지 않고 그들의 직업 경로에 관심을 가지고 있다는 것을 직원들이 알게 된다. 이는 큰 장점이다.

반 데르 만델레는 “인재를 위한 내부 시장을 창출하기 위해 이러한 기반을 마련하는 것은 하루아침에 할 수 있는 일이 아니다. 인재가 어디에 있고 무엇을 할 수 있는지 이해해야 하며, 이를 위해서는 인재를 포착할 프로세스가 있어야 한다. 또한 그 인재가 원하는 방향을 잘 이해해야 내부 시장을 창출할 수 있다”라고 말했다.

직원의 경력 경로 변경에는 종종 업스킬링 또는 리스킬링이 수반되는데, 이는 새로운 인재를 찾고 회사에 적응시키는 고된 작업을 꺼리는 조직들 사이에서 인기있는 트렌드 중 하나이다. 실제로 기업 HR, 교육 및 인재 관리 분야의 업계 분석가이자 교육자인 조쉬 버신에 따르면 많은 직무에서 기존 직원을 ‘재교육’하는 것이 외부에서 고용하는 것보다 비용이 6배 저렴할 수 있다.

라이트 매니지먼트와 같은 더 많은 HR 기술 공급업체들은 기술적 능력이나 자격증보다 개발하기 어려울 수 있는 소프트 스킬을 포함하여 기존 직원의 기술(때로는 숨겨진 기술까지)을 파악할 수 있는 서비스와 소프트웨어 도구를 제공하고 있다.

회사가 직원을 적절하게 재배치/재조직하는 방법
하이밥(HiBob)의 로젠크란스에 따르면 기업이 ‘조용한 감축’을 피하면서 직원을 재배치하거나 재조직하는 데 어려움을 겪는다면 몇 가지 효과적인 전략을 사용할 수 있다.

먼저, 투명성이 핵심이다. 여기에는 변화의 필요성과 그 이면에 있는 조직의 목표에 대한 열린 의사 소통이 포함된다. 술, 경험, 잠재력에 기반한 명확한 기준에 따라 직원의 강점이 새로운 역할에 부합하도록 신중한 기술 평가를 실시해야 한다.

로젠크란스는 “직원의 선호도와 비전을 고려하여 직원의 의견을 소중히 여기고 가능한 경우 적절한 교육을 제공해야 하다”라고 말했다. 또한 새로운 직책에서 성공에 기여할 수 있도록 성과 지표를 정의하고 직원들이 이를 충족할 수 있도록 지원하는 것도 중요하다.

그녀는 “궁극적으로 잘 구성된 커뮤니케이션 계획은 우려 사항을 해결하고 균형 잡힌 일정은 생산성 중단을 방지한다. 한편, 피드백 루프는 지속적인 개선을 촉진하고 공정성을 높이고 그 과정에서 편애를 방지한다. 이 모든 것은 재배치가 경력 성장과 어떻게 연계되는지 보여줄 뿐만 아니라 여정 전반에 걸쳐 직원의 복지를 우선시하고 있음을 보여줄 것이다”라고 말했다.

새로운 직책으로 재배치된 직원이라면 새로운 책임과 기대치를 숙지하는 것이 ‘필수적’이라고 로젠크란스는 말했다. 그런 다음 관리자와 ‘개방적이고 건설적인 대화’를 통해 성공적인 전환에 필요한 질문과 우려, 조정 사항을 해결하라는 조언이다.

그녀는 “왜 직무 변경이 이루어진 것인지 묻는 것은 매우 중요하다. 또한 논의 중에는 정중하고 전문적인 태도를 유지하라. 긍정적인 태도를 유지하고 이 일이 자신에게 도움이 될 수 있으며 자신에게 유리하게 작용할 수 있다는 점을 생각하는 것이 좋다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr