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디지털 트랜스포메이션 / 리더십|조직관리

칼럼 | IT 예산 확보 시기, ‘사후 감사’로 CEO의 신임을 얻어보자

2023.05.11 Paul M. Ingevaldson  |  CIO
CEO는 종종 “IT 부서는 왜 이전보다 많은 예산이 필요한가?”라고 묻는다. CEO의 신임을 얻고 적합한 예산을 받고 싶은 CIO가 있다면, 다음과 같은 방식을 참고해보자.
 
ⓒ Getty Images Bank 

CIO는 IT 투자 예산을 늘려야 하는 입장이며, 이를 설득하기 위해 항상 밤잠을 설친다. 그럼에도 IT 관련 지출은 기업 전체 매출에서 적으면 1% 많으면 50% 이상을 차지할 수 있기 때문에 CIO는 왜 IT 예산이 필요한지 명확하게 상사에게 답할 수 있어야 한다.

하지만 여기에 대한 답변을 명확히 내기 쉽지 않다. IT 부서가 만드는 기술은 보통 타 부서를 위한 것들이다. 타 부서가 기술을 이용해 매출을 높이거나 비용을 줄이거나 시장에서 경쟁력을 확보할 수 있게 도와준다. 이런 환경에서 CIO의 답변은 다소 심심한 내용으로 구성된다. 기업 전사에 기술을 적용해 전략적 목표를 달성했다는 식이다. 아쉽게도 이런 답변을 뒷받침할 경험적인 데이터는 거의 없다. 그렇다면 CIO는 무엇을 해야 할까?

비즈니스로서의 IT
해결 방법은 두가지로 나눠볼 수 있다. 첫 번째, 전통적으로 IT 부서는 모든 타 부서의 비용을 흡수하지만 따로 비용을 청구하지 않는데, 이를 리소스 사용량을 기준으로 사용자 부서에 비용을 청구해보는 것이다. 그렇게 되면 IT 부서는 제로코스트(Zero Cost) 부서로 활동하며 연간 예산에 문제가 없어진다. 사용자 부서에 필요한 금액만 통보하면 된다.

이런 접근방식은 IT 부서에 편의성을 제공하지만 장점을 뛰어넘는 단점이 존재한다. 먼저 디지털화 관련 의제를 IT 부서가 전사적으로 관리하기보단 개별 부서 또는 수익 부서에 넘어가는 경향이 있다. 인공 지능 시스템은 경우, 모든 부서에 동시다발적으로 영향을 미치기 때문에 IT 부서가 전사적으로 관리하지 않으면 여러 불편한 부분이 생길 수 있다. 

거기다 비용을 청구하는 과정에서 IT 부서는 타 부서에 개발 비용, IT 인프라 사용 비용, 간접비 등 일련의 서비스를 위한 손익계산서를 제시할 것이다. IT 부서가 이렇게 돈을 내라고 요청할 경우 타팀과의 관계가 망가질 수 있으며, 비용이 예상보다 높으면 타 팀으로부터 더 불만을 살 수 있다. 

게다가 청구 또는 지불 거절 접근 방식은 IT를 하나의 사업부로써 취급하게 되기에 좋지 않다. 타 사용자 부서가 더욱 저렴한 대안으로 판매되고 있는 승인되지 않는 IT 시스템을 외주로 개발할 수도 있다. 외주로 만든 시스템이 내부 시스템과 결합되면, 유지보수하기 복잡해지고, 자동화 의제 전반에 불협화음을 유발할 수 있다.

더 나은 방법 
IT 비용 부분에 접근하는 두번째 방법이자 더 나은 방법은 IT 운영의 효과성을 측정하는 것이다. IT 부서가 관리 감독에서 벗어나는 특별 대우를 받을 필요는 없다. 광고 부서는 기업 매출을 얼마나 높이고 있는지 정기적으로 측정한다. HR 부서는 업계와 비교하여 급여 시스템이 어느 수준에 있는지 끊임없이 질문을 받는다. 제조 부서는 항상 비용을 낮춰야 하는 도전과제를 안고 사며, 대안과 더 나은 공장 위치를 늘 찾는다. 마케팅 부서는 현재의 브랜드 포지션이 좋다고 경영진을 설득해야 한다.

IT 부서의 성과를 측정하는 유일한 방법은 프로젝트 완료 후 모든 신규 또는 수정 시스템 프로젝트를 분석하여 목표를 달성하고 ROI가 입증되었는지 검증하는 것이다.

필자는 ‘훌륭한 IT 조직의 9.5가지 비밀(The 9 1/2 Secrets of a Great IT Organization)’라는 책에서 0.5가지 팁으로 사후 감사를 제시했다. 그렇게 하는 기업들이 거의 없기 때문에 0.5가지 비밀이라 표현했다. 사후 감사는 생각보다 굉장히 효과적이고 성공을 보장하기 때문에 모두에게 추천하고 싶다. 물론 많은 기업이 사후 감사에 나서지 않는 이유가 있다.

사후 감사를 수행하려면 길게는 몇 년이 소요될 수 있는 상당량의 분석이 필요하다. 단순히 데이터 수집만 해도 매우 많은 시간이 필요할 수 있다. 특히 프로젝트가 완료된 시점에 관련 직원의 직무가 바뀌어 있거나 이미 회사를 떠난 경우에는 더욱 시간이 오래 걸린다. 

다음으로, 첫날부터 완벽하게 작동하는 시스템은 없기 때문에 시스템을 가동한 후 최소 1년이 지날 때까지 감사를 수행할 수 없다. IT 부서와 사용자 부서는 그 외에도 진행해야 하는 프로젝트가 눈앞에 많기에 이미 끝난 프로젝트를 분석하는 데 시간을 쏟을 여유가 없을 수 있다.  

게다가, 사용자 부서는 여러 가지 이유로 ROI를 입증하는 데 관심이 대부분 없다. 어쩌면 처음에는 IT 관련 운영위원회의 관심을 얻기 위해 ROI를 부풀렸을 수 있다. 긴밀한 분석을 통해 이런 정황이 발견될 수 있다. 또한, 어떤 조직은 ROI를 높이기 위해 인력 감축을 감행했을 수 있고, 프로젝트가 완료된 후 그런 결정을 잊고 싶을 수 있다.

물론, 사용자 부서만 그런 것은 아니다. IT 부서도 최초 추정 시 비용 또는 완료 날짜를 간과했을 수 있기 때문에 감사를 원치 않을 수 있다.

이런 감사를 완료하기 위해 추천하는 방법은 사용자 부서와 IT 부서의 책임을 없애는 것이다. 독립적인 조직(회사로부터 재정을 지원받는 것이 좋음)이 사후 감사를 수행해야 한다. 독립 그룹은 초기에 프로젝트의 ROI를 설정하는 데 참여해야 하며 향후 결과의 객관성을 보장해 주는 가장 적합한 존재가 될 것이다.

이렇게 한다면 사용자 부서는 ROI 목표를 달성해야 하고 IT 부서는 성과 목표를 달성해야 한다. CEO가 IT 투자에 대해 물으면 CIO는 “우리는 올해 17개의 프로젝트를 구현했고 매출이 35% 증가했으며 비용이 14% 감소했다”라고 자신있게 답할 수 있을 것이다. 

CEO뿐만이 아니라 회사 부서 전체와 이런 대화를 할 수 있다면 좋지 않을까?

필자 Paul M. Ingevaldson는 글로벌 기재 장비 기업 에이스하드웨어에서 인터네션널 및 기술 부문 SVP를 역임했다. 또한 2006년부터 노던일리노이 대학교에서 객원 교수로 일하고 있으며, 주로 ‘지속적인 경쟁 우위를 확보하기 위해 IT 리소스를 효과적으로 활용하는 방법’ 주제로 강의를 제공하고 있다. 
ciokr@idg.co.kr
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