‘새 판이 짜야할 때’··· IT 조직을 개편해야 할 6가지 신호

IT 분야에서 영원한 것은 없다. 조직 구조 또한 마찬가지다. IT 인프라처럼 IT 운영, 워크플로우 및 팀 구성을 재정비해야 할 시점이 오기 마련이다. 안타깝게도 대규모 조직 개편을 위한 시기를 알아내기란 비트와 바이트가 수명을 다한 시기를 알아내는 것보다 더 어렵고 복잡하다. 조직의 IT 구조가 유효할까? 위험 신호를 확인해본다. 
 

1. 과거의 점진적인 개편 시도가 실패했다
문제가 발생할 때마다 즉흥적으로 수행된 재배치 작업은 노후화된 조직 구조가 조금이나마 더 돌아가게 할 수 있지만 결국엔 한계가 있기 마련이다. 누가 누구와 무엇을 하는 지와 같은 업무 처리 방식이 워크플로우, 의사결정, 협업, 고객 서비스, 기타 중요 프로세스를 손상시키는 시점이 다가온다.

하지만 인프라 개편 시 무엇을 유지할 것인지를 알아내는 것이 중요하다. IT 운영 자체도 마찬가지이다. 컨설팅 기업 액센츄어(Accenture)의 기술 전략 및 자문 활동 상무이사 앤드류 싱클레어는 “변화를 위해서는 안정적이고 지속적인 것도 필요하다”라고 말했다.

그는 이어 개편이 조직 내에서 불확실성과 스트레스를 발생시킬 수 있으며, 가볍게 또는 주기적으로 사용해서는 안 된다고 싱클레어가 설명했다. 하지만 급진적인 변화가 필요할 때가 있다. 

그는 “업무 처리 방법을 검토하고 기존의 기능 및 조직 사일로를 무너뜨려야 할 때가 온다. 처리 속도를 늦추는 관계성을 줄일 수 있는 새로운 방법을 고려해야 하는 것이다”라고 말했다.

2. 결과를 산출하는 대신에 문제를 해결하고 있다
갈등이 빈번한 부서는 일반적으로 전략과 과업을 효율적으로 실행하는 데 어려움을 겪는다고 세무 준법감시 및 규제 보고 소프트웨어 제공기업 소보스(Sovos)의 CTO 에릭 레페버가 말했다. 

그에 따르면 내부 팀원과 당사자들이 함께 성장하는 한 거의 모든 문제를 헤쳐 나아갈 수 있다. “하지만 조직 디자인 또는 역할 명확성이 지속적인 마찰의 원인이 되는 경우 바람직한 결과를 기대하기 어렵다”라고 말했다.

개편 계획의 첫 단계는 기존의 환경에 더해 이상적인 최종 상태를 평가하는 것이어야 한다. 레페버는 “여건을 잘 이해하면 구조를 파악할 수 있고 한 차원 높은 수준으로 분석할 수 있다”라고 설명했다.

개편 전략을 형성하는 과정에 준법감시 및 기타 중요한 의무사항을 충족하도록 기업의 인사 책임자와 계획 및 결정을 조율하라고 레페버는 언급했다. “유사한 [개편] 작업을 수행한 업계 동료들은  훌륭한 정보 출처일 수 있다”라고 덧붙였다.

3. 대대적인 비즈니스 개편이 있었다
합병, 주요 인수, 급진적인 새로운 비즈니스 방향 등 중대한 기업 변화가 발생할 때마다 IT 조직은 새 현실에 대응하기 위해 재구성해야 할 수 있다.

중요한 첫 단계는 IT 개편 결정이 내려지면 팀원들과 현재의 상태에 관해 솔직하고 투명한 것이라고 글로벌 컨설팅 기업 바코(Vaco)의 CIO 디나 캠벨이 말했다. 그녀는 “직원들은 그들과 그들의 역할에 어떤 의미가 있는지 알고 싶어할 것이다”라고 설명했다.

캠벨은 IT가 HR과 긴밀히 협력하여 모든 당사자가 현 상황을 제대로 이해하도록 하는 포괄적인 의사소통 계획을 세워야 한다고 조언했다. 그녀는 “직원들과 소통하는 경우 불만 또는 불안이 완화될 것이다”라고 말했다.

현실적인 시한을 수립하는 것도 필요하다. 시한을 설정하는 가장 좋은 방법은 IT의 현재 위치를 파악한 후 개편 목표를 확인하는 것이라고 캠벨이 말했다. 또한 갑작스러운 변화가 많을 때 생산성과 효율성이 낮아질 수 있음을 이해하고 계획에 고려하는 것이 중요하다. 

그녀는 “모두가 적응할 시간이 필요하다. 시한을 현실적으로 설정하고 혼란 자체에 대비한 시간을 포함시킨다. 왜냐하면 먼지가 가라앉고 새로운 계획을 진행하기 위한 지원을 확보하는 데 시간이 걸릴 수 있기 때문이다”라고 조언했다.

4. 만연한 팀 내 불만족
조직 구조 실패의 명확한 그리고 불길한 조짐은 IT 팀 리더와 구성원들이 과업에 관해 불만을 제기하기 시작하는 것이다. 사이버 보안 기업 ITS(IronTech Security)의 CEO 겸 CISO 톰 커크햄은 “임원진은 여기에 귀를 기울여야 한다”라고 말했다.

특히, CIO는 내부 갈등에 대응하는 방법을 알아야 한다. 커크햄은 “유독한 기업 문화는 생산성 감소와 수준 이하의 결과를 낳게 되어 궁극적으로 성과라 저하될 것이다. 서번트 리더십(Servant Leadership)을 발휘하는 좋은 임원은 이것과 내부 갈등에 신속하게 계획적으로 대응하는 방법을 알고 있다”라고 말했다.

개편 계획이 시작되면 모든 이해관계자는 동등하게 우려와 필요를 밝힐 수 있는 기회가 주어져야 한다. 커크햄은 “취약해지지 않는 IT 문화를 수립하는 유일한 방법이다”라고 말했다. 또한 개편은 내부 및 외부 보안 등 기업의 전반적인 행복에 기여하는 우선순위를 설정해야 한다.

5. 필수적인 과업이 멈춰 있다
IT가 틀에 박혀 움직인다. 혁신, 이니셔티브, 전환 등의 중요한 속성이 없거나 거의 보이지 않는다. 의사는 느리고 마지못해 드물게 결정된다. 중요한 문제를 논의하기 위해 회의가 열릴 수 있지만 결의안 없이 끝날 수 있다.

또 실행 단계에서 이전의 결정에 대해 의문이 제기되기 때문에 필요한 변화가 불확실한 상태로 남게 된다. 글로벌 기술 조사 및 자문 기업 ISG의 파트너 올라 초우닝은 “이런 [조짐은] 주요 이해관계자가 누구이거나 권한이 어디에 있는지 또는 조직 구조와 의도한 업무 처리방식 사이에 불일치가 있는지 등에 대한 혼란을 나타내는 경우가 많다”라고 말했다.

초우닝은 “지연 또는 불규칙한 워크플로우는 조직적 혼란의 결과일 수 있다”라고 말했다. 그녀는 혼란이 일반적으로 조직 구조와 운영 모델 사이의 단절로 인해 발생하며 일반적으로 시간이 지남에 따라 나타난다고 지적했다. 초우닝은 “이것은 애자일 또는 제품 지향적 제공으로의 이동, 주요 기능의 배포 또는 중앙 집중화, 인력 유입 및 유출 등 새로운 운영 방식 때문일 수 있다”라고 말했다.

전체적인 개편은 급격한 움직임이다. 초우닝은 이런 결정을 절대로 가볍게 내려서는 안 된다고 주장했다. 그녀는 “부서들은 구체적인 이유 또는 필요에 따라 개편을 수행하되 중요 리더가 존재할 때, 새로운 CIO가 들어올 때, 한 동안 수행하지 않았기 때문에 등 자동적으로 나온 반응으로써 수행해서는 안 된다. 개편은 전체 부서에 결과와 업무 방식의 변화를 기대하고 있음을 알려야 한다”라고 설명했다.

새로운 운영 모델 생성은 상당한 시간이 필요할 것이다. 초우닝은 “경험상 완전한 디자인에 5~8주가 소요된다. 필요 시 배치 및 리더 선택이 이어질 것이며, 이런 시한은 기업의 HR 활동에 달려 있는 경우가 가장 많다”라고 말했다.

6. 내부 평판이 좋지 않다
변화가 필요하다는 가장 중요한 조짐은 임원 동료들이 IT 부서에 대한 부정적인 인식을 숨기기 시작할 때라고 비즈니스 및 IT 컨설팅 기업 노스 하일랜드(North Highland)의 상무이사 벤 그리넬이 말했다.

“보편적인 인식 문제에는 CFO가 IT를 비용센터로 볼 때, 비즈니스 부문이 제품 및 서비스 디지털 혁신을 위해 마지막으로 찾는 곳이 IT일 때, IT가 비즈니스 부문과 직접 일하는 역할보다 그렇지 않은 역할이 더 많을 때 등이 포함된다”라고 그는 전했다.

부정적인 인식에 대응하기 위해 CIO는 IT를 더욱 유연한 구조로 재구성하는 것을 고려해야 한다. 그리넬은 “조직의 노력은 외향적이어야 하고, IT에 대한 인식을 바꾸는 것이 목표여야 한다”라 설명했다. 그는 이어 CIO가 IT가 혁신을 통해 매출을 유도하고 마진을 높일 수 있는 방법과 변화를 지원하기 위해 필요한 투자에 관한 논의에 참여해야 한다고 조언했다.

그리넬은 “IT는 생태계이다. 개편에는 직원, 컨설턴트, 계약자, 시스템 통합자, 아웃소싱 요소 등 전체 인력이 포함되어야 한다”라고 말했다.

그리넬은 마지막으로 IT 개편이 단순히 또 다른 프로젝트로 취급되어선 안 된다고 강조했다. 그는 “일회성 프로젝트가 아니라 상시 전환으로써 보아야 한다. 일회성 프로젝트로 개편한다는 시각은 비현실적일 접근법이다”라고 설명했다. ciokr@idg.co.kr