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CIO / 데브옵스 / 리더십|조직관리

‘어설픈 데브옵스’를 하고 있다는 7가지 징후

2023.01.18 John Edwards  |  CIO
개발팀이 정말 데브옵스를 제대로 도입해 효과를 보고 있는가? 혹시 구색만 맞추고 있지는 않은가? 어설픈 데브옵스를 포착하는 방법에 대해 알아본다. 
 
ⓒGetty Images Bank

수많은 IT 기업이 데브옵스 덕을 봤다는 데는 의심의 여지가 없다. 고품질의 애플리케이션이나 서비스를 확실히 더 빨리 만들 수 있게 됐다. 

이렇듯 대다수 IT 리더는 데브옵스의 핵심을 잘 안다. 하지만 몇몇 리더는 잘 안다는 착각에 빠져있다. 이런 리더의 팀은 데브옵스를 어설프게 도입하거나 이상한 도구와 관행을 받아들이는 등 데브옵스의 맥을 잘못 짚고 있다. 

개발팀을 올바른 데브옵스의 길로 인도하는 것이 바로 CIO의 역할이다. 그러기 위해서는 길을 잘못 들었을 때를 알아차릴 수 있어야 한다. 여기 어설픈 데브옵스의 7가지 징후다. 
 

1. 사일로에 갇힌 데브옵스 팀 

어설픈 데브옵스의 첫 번째 징후는 조직도만 봐도 쉽게 찾을 수 있다. 기술 조사 및 자문 회사 ISG의 수석 컨설턴트 페르난도 쿠아드라는 “데브옵스 팀이 엔지니어링, 운영팀과 분리된 채 사일로에 갇혀 있다면 전사적으로 데브옵스를 책임지는 문화가 없다는 초기 징후다. 분리된 데브옵스 팀은 그저 관리해야 할 또 다른 기술 계층, 사일로, 핸드오프가 될 뿐이다”라고 말했다. 

조직도는 모든 팀이 관련 영역의 문제를 총체적으로 고려해 해결하도록 설계되어야 한다. 쿠라드라는 “설계부터 운영까지 모든 영역에 걸친 교차기능 팀을 구축하라. 데브옵스의 핵심은 파이프라인이나 CI/CD가 아니다. 데브옵스 정신은 팀 간의 마찰을 줄여 가치 전달 문화를 공유하는 데 있다”라고 말했다. 

쿼드라는 이어 데브옵스가 하나의 도구에 불과하며, 결국 주체는 사람이라고 강조했다. 그는 “데브옵스를 제대로 하려면 CIO는 고성과 팀이 어떤 특성을 띠는지 이해해야 한다”라고 말했다.  
 

2. 사람보다 도구를 우선시하는 태도 

직원과 프로세스 대신 기술 중심의 데브옵스에 매몰된 기업은 이미 어긋났다. TEK시스템의 수석 설계자 모한 쿠마르는 "현재 비즈니스 관행과 요구사항을 검토하는 것이 중요하다"라고 말했다.

쿠마르는 팀의 우선순위를 정할 것을 추천한다. 그는 "소통, 협업, 피드백 수집 및 분석에 데브옵스 문화를 불어넣어라. 개발자가 빠르게 실패하고, 빠르게 다시 일어서고, 더 빨리 학습할 수 있는 실험 친화적인 환경이 생기면 다른 사람을 탓하지 않는 문화가 형성된다"라고 말했다. 쿠마르는 또한 집단 지성을 활용해 창의적인 아이디어를 촉진할 수 있다고 덧붙였다. 

데브옵스는 차근차근 도입해야 하는 문화이므로 CIO는 개발팀의 현황을 파악하는 것부터 시작해야 한다. 그다음 직원, 프로세스, 도구를 모두 함께 점진적으로 개선해나갈 전략을 세워야 한다. 미래에 언제 바뀔지 모르는 비즈니스 요건과 상황에 대응할 수 있는 전략 말이다. 쿠마르는 “결국 계속 성장하려면 창의성이라는 근육을 키워야 한다”라고 말했다. 
 

3. 자동화 마인드셋 부족 

팀 리더가 자동화 마인드셋을 갖추고 있지 않다면 데브옵스 문화가 어설플 가능성이 크다. 코드 전달을 자동화해 탄탄한 아키텍처를 구축하는데 필요한 시간과 자원을 투자해야 한다. 

자동화 이니셔티브를 추진하기 전에도 개발 요구사항을 비롯해 기존 계약이나 현재 프로젝트팀을 신중하게 고려해야 한다. 액센츄어 페더럴 서비스(Accenture Federal Services)의 기술 및 운영 관리 이사 이안 포가티는 "인프라를 자동화할 수 있는 수준의 기술이 있는지 확인해야 한다”라고 말했다. 

그러나 자동화는 양날의 검이 될 수 있다. 쿠마르는 잘못된 수동 프로세스를 단지 잘못된 자동 프로세스로 바꾸게 되는 경우가 생길 수 있다고 경고했다. 그는 뭐든지 자동화하려는 유혹에 넘어가선 안 된다고 조언했다. 대신 합리성이 기준이 돼야 한다. 쿠마르는 궁극적인 목표가 소프트웨어 출시를 반복 가능하고 신뢰할 수 있는 자동 배포 프로세스로 바꾸는 것이 되어야 한다고 강조했다. 
 

4. 마구잡이식 자동화

자동화는 매우 유익하지만, 많은 기업이 충분한 분석과 계획 없이 데브옵스 자동화에 뛰어들고 있다. 딜로이트 위험 및 재무 자문의 데브옵스 이사인 아론 오는 "거버넌스, 인력, 프로세스 및 기술 등의 다른 측면을 고려하지 않고 자동화를 우선시하는 기업을 종종 봤다"라고 말했다. 이러한 기업은 결국 자동화 작업을 재검토하고 수정하는 데 상당한 시간을 낭비하고 만다. 

오 이사는 자동화에 섣불리 뛰어들기 전 거버넌스를 탄탄하게 구축하고 요구사항과 프로세스를 표준화할 것을 권장했다. 그는 "사업부 간의 협업은 데브옵스에 필수다"라고 강조했다. 

그는 이어 “팀 간의 모든 장벽을 허물어야 한다”라며 “리더십이 중심을 잡아줘야 분위기가 형성된다. 지능형 오케스트레이션 도구를 활용하면 도움이 될 것이다”라고 말했다. 
 

5. 비현실적인 기대 

고위 기술 리더는 새로운 기술 도구와 관행을 도입하는 것 이상의 노력에 집중해야 한다. 딜로이트 컨설팅의 팀 포터 수석은 “문화와 직원들의 사고방식 변화에 우선순위를 둘 필요가 있다. 또한 기업에 혁신이 뿌리내리려면 변혁에 대한 현실적인 일정을 설정해야 한다"라고 말했다.

포터는 도구를 자동화해 기존 애플리케이션 팀의 이름을 단지 ‘데브옵스 팀’으로 바꾸는 기업은 실망할 가능성이 크다고 전했다. 

기술 리더들은 데브옵스에 전념했더라도 초기에는 오히려 아웃풋이 감소할 수 있다는 점도 기꺼이 받아 들여야 한다. 포터는 “애플리케이션 팀에 실험할 여지를 줘야 한다. 새로운 모델에서 충분히 학습할 수 있도록 말이다. 과도한 기대치를 설정하고 변화를 위한 충분한 시간을 제공하지 않으면 겉으로 데브옵스를 도입하는 시늉만 하는 팀을 만들 수 있다”라고 말했다. 
 

6. 과거에서 헤어 나오지 못하는 팀

오래된 버릇은 없애기 어렵다. IT 벤처 캐피털 톰베스트 벤처의 수석인 아시스 카크란은 소프트웨어 개발이 수십년간 전통적인 폭포수 방법론을 따랐다고 말했다. 사전에 요구사항을 수집하고, 기능을 구축한 뒤 QA를 비롯한 다른 팀에 넘기는 방식이었다. 따라서 그는 “고객이 새로운 기능을 써보는 데 몇 달이 걸리곤 했다”라고 말했다. 

이런 해묵은 폭포수 방식에서 아직도 헤어 나오지 못하는 개발팀이 있다. 이런 팀은 ‘애자일폴(agilefall)’이라는 이도 저도 아닌 방식에 고립된다. 

카크란은 무언가 잘못됐다는 것을 알아차릴 수 있는 가장 효과적인 방법이 데브옵스 에픽(Epic)과 스토리(Stories)라고 말했다. 

그는 “진행 중인 프로젝트의 전체 맥락이 이런 작업에서 포착되는 경우가 많다”라며 “만약 한 달 이상 진행된 프로젝트가 이미 지속적인 고객 피드백이 거의 없거나 아예 없는 작업으로 세분화되어 있다면 안 좋은 신호다. 프로젝트 마감 시간을 맞추지 못하거나 계획한 사용자 경험을 제공하지 못할 가능성이 크다”라고 말했다. 
 

7. 경직된 데브옵스 활용법  

데브옵스는 만병통치약이 아니다. 효율성을 극대화하려면 데브옵스 흐름과 도구를 기업의 특정 요구사항에 맞게 조정해야 하는데, 이는 조직의 규모, 애플리케이션 유형 및 개발 전문성에 따라 크게 달라질 수 있다.

데브옵스는 정적이어서는 안 된다. 프로세스와 툴은 기업이 성장하고 지속적인 개선을 추구함에 따라 같이 바뀌어야 한다. AI 기반의 데브옵스 플랫폼을 판매하는 Digitial.ai의 엔지니어링 부사장 윙 투는 이러한 목표를 달성하기 위해서는 KPI를 분석해 개선 기회를 제시할 수 있는 능력뿐만 아니라 유연한 툴이 필요하다고 말했다. 또한 IT 리더는 개발팀과 운영팀을 하나로 묶는 데 필요한 문화적 전환도 염두에 두어야 한다. 별도의 데브옵스 부서를 구축해 더 많은 사일로와 프로세스 병목 현상만 일으키기보다는 각 비즈니스 영역에 방법론을 통합해야 한다.

데브옵스는 기본적으로 사람과 프로세스에 관한 것이다. IT 리더는 이러한 리소스가 상황에 따라 달라져야 한다는 것을 이해해야 한다. 윙 투는 "시간이 지남에 따라 툴과 프로세스를 사용하는 최적의 방법은 항상 바뀌어야 한다. 툴과 프로세스를 적절하게 사용하려면 신중한 코칭이 필요하다"라고 말했다.
 

균형 이루기

데브옵스 전환이 성공하려면 미시적 접근과 거시적 접근이 적절한 균형을 이뤄야 한다. 포터는 "운이 좋다면 열성적인 팀이 나서서 가장 먼저 데브옵스 전환에 자원할 수도 있다. 이런 팀의 적극성을 응원하는 동시에 큰 틀에서 전사적인 데브옵스 로드앱을 충실히 이행해야 한다"라고 말했다.

다만 기업 모두가 전환의 배에 올라타지 못한다면 이점을 누리지 못하거나 한참 뒤에야 결실을 볼 수 있다는 점을 명심해야 한다. 포터는 “만약 전사적인 전환을 이루지 못한다면 나중에 가서 병목 현상을 일으킬 상호 의존성이 분명히 나타날 것”이라고 경고했다. ciokr@idg.co.kr
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