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'함부로 내뱉었다 곤욕 치른다' CIO가 신중해야 할 새해 약속 5가지

2023.01.04 Bob Lewis  |  CIO
이래저래 약속할 일이 많은 새해의 시작이다. 누구보다 CIO의 편이 되어야 할 CEO가 자칫 실망하게 될 약속을 해서는 곤란하다. 여기 CIO들이 유의해야할 5가지 약속에 대해 살펴본다.
 
ⓒGetty Images Bank
 

약속 #1: 클라우드는 비용을 절감할 것이다 

현실: 비용을 별로 절감하지 못했고 앞으로도 그럴 가능성이 크다 

약속을 지키기 힘든 이유: 클라우드 제공업체를 쓰는 것과 비슷한 가격에 서버를 구매할 수 있다. 클라우드 제공업체는 많은 이윤을 남긴다. 

대신 해야 할 약속: 클라우드가 온프레미스 아키텍처와 다른 점은 수요에 맞게 딱 필요한 만큼만 용량을 증설할 수 있다는 점이다. 필요 없는 유휴 용량에 대한 비용을 내지도 않는다. 따라서 클라우드는 수요가 기간에 따라 바뀌거나 예측하기 힘들 때만 비용을 줄여준다. 수요가 일정 수준으로 유지될 때는 온프레미스 인프라가 더 비용효율적이다. 

클라우드의 고정비용은 적지만 증분비용은 크다. 온프레미스는 정반대다. 

CEO가 추가 설명을 원한다면: 클라우드는 단지 프로세싱을 하는 도구가 아니라 애플리케이션 아키텍처라는 점에 대해 더 자세히 설명할 필요가 있다. CEO는 긴 설명을 듣는 걸 꺼려할지라도 CIO는 좀 더 긴 대화를 나눠야 한다.
 

약속 #2: 새 ERP 시스템은 기존 시스템보다 훨씬 더 효율적이고 효과적일 것이다 

현실: 큰 차이가 없을 것이다 

약속을 지키기 힘든 이유: IT 부서가 오랜 기간 기존 시스템을 맞춤화해왔다. 비즈니스 프로세스는 모두 여기에 맞춰져 있다. 이런 맞춤 설정이 비즈니스 효율성에 크게 기여하게 됐지만 동시에 대체하기 힘들어졌다. 

임원진 모두가 비용과 시간을 아끼기 위해 ERP 시스템을 맞춤 설정하지 않고 있는 그대로 쓰자고 동의했다. 확실히 비용과 시간은 절약하겠지만 모든 비즈니스 프로세스가 새로운 시스템에 맞게 재설계돼야할 것이다. 

대신 해야 할 약속: 새로운 시스템이 더 나을지는 도입 방식에 달려 있다. 

IT 비즈니스 애널리스트는 새 시스템의 비즈니스 프로세스 워크플로우의 효과성와 효율성을 현재 사용 중인 워크플로우와 비교해야 한다. 새로운 시스템의 프로세스가 더 낫다면 다행이다. 구현 팀은 모든 직원이 적응하도록 교육 프로그램을 만들어야 한다. 

만일 새로운 시스템의 프로세스가 덜 효과적인 경우, 구현 팀은 내장된 도구나 맞춤형 위성 애플리케이션을 사용해 현재 진행 중인 프로세스에 맞게 시스템을 조정해야 한다. 

CEO가 추가 설명을 원한다면: 결국 구형 시스템은 대체해야 한다. 시대에 뒤떨어진 시스템을 운영할 IT 직원을 찾기가 점점 어려워지며, 앞으로 새로 이용할 플랫폼과 인프라와 호환될지도 장담할 수 없기 때문이다. 어차피 해야 하는 일이라면 기술 부채가 쌓이기 전에 먼저 하는 게 낫다. 
 

약속 #3: ‘디지털화’ 될 것이다  

현실: CEO는 디지털화 됐다는 게 대체 무슨 뜻인지 알지 못한다

CEO가 혼란스러운 이유: 이사진은 CEO에게 계속 회사가 정말 디지털화됐는지 계속 물어본다. 하지만 CEO는 사실 IT 팀이 오늘 하는 일과 5년 전에 했던 일이 어떻게 다른지 잘 모른다. 이사진 회의는 항상 IT가 어떻게 비용을 줄였는지 알고 싶어하지만 CEO는 이를 입증하기도 어려워한다. 

‘디지털화’에 관해 대신 해야 할 약속: 매출 창출 방식에 대해 얘기하라. CEO가 이사진과 디지털화에 대해서 매번 비용 얘기만 하는 이유는 그것밖에 모르기 때문이다. 

CIO는 제품군을 차별화할 디지털 전략에 대해 설명해야 한다. 더 매력적인 제품을 만들고 사용자 경험을 개선할 방법 말이다. 이를 위해서는 임원진의 전폭적인 지지가 필요하다. 

CEO가 추가 설명을 원한다면: 매출 증진에 도움이 될만한 디지털 기술을 나열해 CEO와 임원진에게 안내하라. 이 중 딱 3개만 정해 현재 제품군에 도입할 방법에 대해 논의하라. 
 

약속 #4: 애자일 개발 방식을 도입하면 큰 실패는 없을 것이다 

현실: 실패한 프로젝트에 이름을 올리게 된다 

약속을 지키기 힘든 이유: 기업은 애자일 개발 방식을 도입하는 데 있어 흔히 2가지 실수를 범한다. 흔한 최악의 실수는 개발자에게 동시에 여러 프로젝트를 떠넘기는 일이다. 이들은 또 언제 새로운 프로젝트를 배정받을지 모른다. 

두 번째 실수는 애자일 방법론이 자동으로 확장될 것이라 믿는 경향이다. 소규모 프로젝트를 진행했던 방식이 자연스럽게 대규모 전략 프로젝트에 적용되리라 막연히 생각한다. 현실에서는 아무도 큰 프로젝트를 기획할 줄 몰라 우선순위에 대한 끝없는 논쟁에 휘말리게 된다. 

대신 해야 할 약속: 애자일이 난장판으로 치닫지 않으려면 전사적인 문화를 바꿔야 한다. 애자일은 수많은 요소로 이루어져 있으며 프로젝트를 대하는 사고방식 자체를 뒤바꿔야 한다. IT를 넘어 회사 구성원 모두가 참여해야 한다. 
 

약속 #5: 인수합병이 시너지 효과를 낼 것이다 

현실: 시너지 효과를 내지 못할 것이고, 앞으로도 그럴 것이다

약속을 지키기 힘든 이유: 인수합병의 시너지 효과를 예측한 팀은 효율성과 규모의 경제를 기반으로 결과를 추산했을 것이다. 하지만 이러한 이론적 예측은 현실에 무용지물이 될 공산이 크다. 

실제 결과는 인수한 회사를 모회사의 비즈니스 운영에 얼마나 매끄럽게 통합하느냐에 달려있다. 그리고 이러한 통합은 비즈니스 프로세스를 얼마나 잘 표준화하느냐에 달려있다. 

말은 쉽지만 표준화 작업은 까다로운 일이다. 회계 차트 하나를 표준화하는 것도 쉽지 않은데, 다른 프로세스는 엄두도 내기 힘들다. 시스템 통합 측면에서도 IT 인프라는 아마도 수많은 포인트 투 포인트 배치 데이터 동기화 프로그램으로 도배되어 있을 것이다. 

대신 해야 할 약속: CIO는 종종 다른 사람이 한 약속을 지켜야 하는 입장에 처한다. 따라서 말을 아끼고 모든 IT 목표는 비즈니스 프로세스 표준화에 달려있다고 강변해야 한다. 

만약 비즈니스 프로세스 표준화가 현실적으로 어려워 보인다면, 인수한 회사를 지주 회사로 운영하거나, 이메일이나 웹 컨퍼런싱 도구를 통합하는 정도가 IT가 할 수 있는 최선이라고 말할 수 있어야 한다. 

CEO가 더 추가 설명을 원한다면: 이 정도가 최선이라고 말해도 CEO는 이해할 것이다. 다음에는 인수합병에 대한 정확한 기대치를 설정해 나중에 실망하는 일이 없도록 백서를 만들어 놓는 것이 좋다. ciokr@idg.co.kr
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