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일문일답 | “스타트업 CTO가 된 기분” 소프트웨어 솔루션 CTO를 맡게 된 레노보 CIO 아서 후

2022.11.18 Martha Heller  |  CIO
레노보가 소프트웨어 솔루션으로 영역을 확장함에 따라 CIO는 아서 후는 규모가 700억 달러에 달하는 비즈니스를 계속 운영하면서 50억 달러 규모의 새로운 '스타트업'을 이끄는 CTO를 맡게 됐다. 
 
ⓒCIO

지난 몇 년 동안 IT는 엄청난 변화를 겪었다. 데이터 중심 의사 결정과 디지털 전환이 퍼지면서 사내 IT 지원에 그쳤던 IT의 역할이 소비자 제품 개발 영역까지 뻗었다. 

최근 레노보의 CIO였던 아서 후가 CTO로 직급을 바꾸며 회사의 소프트웨어 솔루션 사업을 이끌었다. <CIO닷컴>은 인터뷰에서 그가 소위 ‘CIO++‘로서 어떻게 고객을 상대하는 IT 리더로 자리매김했는지 물어봤다. 그는 그가 어떻게 새로운 기회를 얻게 됐는지, 오늘날 CIO에게 데이터가 어떤 역할을 하는지, 그리고 새 CTO 업무가 기존 CIO 업무와 어떻게 다른지 등에 대해 얘기했다.

마사 헬러: 레노보 CIO 외에도 지난 4월에 레노보 솔루션 및 서비스 그룹(Solutions and Services Group, SSG)의 CTO가 됐다. 이 그룹의 목표는 무엇인가? 

아서 후: 작년에 레노보는 하드웨어 제품을 벗어나 솔루션 중심의 제품을 제공하고자 피봇했다. 서비스형 기기(Device-as-a-Service, DaaS)가 대표적인 솔루션이다. 이런 솔루션을 사용하면 기업 고객은 하드웨어에 대규모 지출을 하지 않아도 된다. 대신 레노보 같은 제공업체가 기기 관리, 구성 및 배포를 대신 관리해주며, 기업 고객인 사용량에 따른 요금을 내 비용을 최적화할 수 있다. 

SSG는 마치 고성장 스타트업과 같다. 지난해 레노버는 700억 달러 이상의 수익을 올렸고, 이 중 SSG기 달성한 수익은 50억 달러 정도다. 앞으로의 목표는 몇 년 안에 SSG의 수익을 두 배로 늘리는 것이다.

SSG의 빠른 성장은 변화무쌍한 비즈니스 및 기술의 세계에서 무엇을 의미하는가?
첫 번째 요점은 전달에서 결과로의 전환이다. 단순히 하드웨어를 제조하고 출하하는 사업이 더 이상 전부가 아니다. 더 큰 목표는 비즈니스 성과를 통해 가치를 전달하는 것이다. 다만 고객을 진정으로 이해하고 회사의 기술이 사용되는 맥락을 이해함으로써 고객 중심의 사고방식을 하려고 노력 중이다. 

레노보의 AIOps 서비스를 한 예로 들 수 있다. 이 서비스는 하이브리드 클라우드 서비스에 대한 고객의 데이터를 분석하고 안정성과 성능을 최적화하기 위한 권장 사항을 제시한다. SSG의 급속한 성장은 오늘날 올바른 기술을 보유하는 것만으로는 충분하지 않다는 점을 보여준다. 모든 새로운 기술은 데이터의 가시성, 접근성, 실행 가능성을 높여야 한다. 

실행할 수 있는 데이터 생성과 관련해 CIO에게 전달할만한 교훈이 있는가?
첫 번째 교훈은 명확한 데이터 표준을 만드는 일이다. 데이터 표준화가 매우 중요하다는 점을 깨달았다(예: '딜리버리'의 정의). 동시에 모든 것을 표준화할 수 없다는 점도 배웠다. 글로벌 모델 내에서도 사람들이 운영하는 방식에 약간의 변화를 허용할 필요가 있다.

두 번째는 데이터 주변에 가드레일을 설치하는 것이다. 동료에게 데이터로 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 할 수 없는지를 알려주었을 때, 그들은 그냥 스스로 실행에 옮겼다. 이런 경험을 통해 표준, 가드레일, 유연성 사이에서 균형을 맞춰야 한다는 것을 깨달았다. 이런 경험을 반복적으로 겪고 나서야 깨달을 수 있었다. 

세 번째 수업은 학습에 관한 것이다. 동료가 데이터를 사용하는 방법을 알고 있다고 섣불리 가정하면 안 된다. 얼리 어답터들은 원하는 것을 정확히 알 테지만, 다른 사람은 그렇지 않을 수도 있다. 

예를 들어, 회사는 소셜 미디어 피드백을 수집하는 역량을 크게 강화했다. 트위터와 링크드인의 고객 의견을 회사의 제품 개발팀에 전달하기 시작했다. IT 팀은 이러한 팀들이 모든 SNS 데이터를 환영하리라 기대했지만, 현실은 달랐다. 심지어 개발팀이 나서 "이제 자료 그만 보내주세요. 너무 많아 어쩔 줄 모르겠어요"라고 말하는 지경에 이르렀다. 

즉 데이터를 전달하는 것만으로는 충분하지 않다는 점을 배웠다. IT 팀이 개발팀과 함께 인사이트를 뽑아내고 싶다면 동료가 이를 이해하고 사용할 수 있도록 지원해야 한다.

SGG에서 CTO의 역할은 구체적으로 어떤 일을 수반하는가?
내 업무 중 하나는 회사의 고객 서비스를 향상할 기술 투자를 선택하는 것이다. 나는 다음과 같은 질문을 한다. 회사의 솔루션 포트폴리오를 보완할 수 있는 RPA(로봇 프로세스 자동화) 솔루션은 무엇일까? AR과 VR은 어떻게 회사의 역량을 확장할 것인가? 

다른 일은 솔루션 포트폴리오를 확장해 고객에게 더 많은 선택권을 제공하는 것이다. 그리고 SSG를 회사의 솔루션 및 서비스 전략의 미래를 주도하는 혁신 플랫폼으로 키우는 일도 내 몫이다. 

기존 CIO 역할과 어떻게 다른가?
두 직책 모두에서 새로운 기회를 포착하고 엔지니어링 팀과 함께 기술 환경을 지속적으로 스캔하는 일을 맡았다. 하지만 분명히 차이점도 있다. 

예를 들어, 외부 참여 수준이 다르다. CIO의 이해 관계자는 일반적으로 회사 내의 비즈니스 사용자다. 레노보의 CIO로서 나는 회사의 핵심 비즈니스 애플리케이션, 소셜 미디어 및 전자 상거래 사이트를 구축했다. 그리고 비즈니스 시나리오, 구현 및 가치를 포착하는 방법에 대해 생각하며 시간을 보냈다. 

CTO로서 나는 시장에서 더 많은 시간을 보내며 새로운 트렌드와 경쟁 환경에 대해 고민해야 한다. 이를 통해 고객층에 대한 깊은 이해도를 형성하려 노력하고 있는. 또한 회사의 비즈니스 리더 및 영업 팀과 논의하면서 시각을 더욱 다듬는다. 

예산과 투자에 대한 관점도 다르다. CIO는 일반적으로 투자와 이니셔티브의 우선순위를 정하는 데 필요한 예산을 보유하고 있다. 그러나 새로운 P&L의 CTO로서 기술 투자 로드맵에 대해 명확한 가치를 제시할 수 없다면 개발 예산은 0이다. 즉 명제가 "회사 예산을 10% 줄여야 하므로, CIO는 우선순위 중 몇 개만 시행할 수 있다"에서 "기술 전략이 회사의 P&L을 개선할 가능성이 크지 않다면 예산은 제로다"로 바뀐 셈이다(다행히도 아직 그런 일은 일어나지 않았다).

마지막으로, 스타트업에서 일하는 것과 글로벌 규모에서 일하는 것의 차이가 있다. 레노보의 CIO로서 나는 수십억 달러 규모의 비즈니스를 지원하는 팀을 관리했다. 반면에 SSG CTO의 역할은 마치 하나의 사업체를 육성하는 일과 비슷하게 느껴진다. 700억 달러 규모의 비즈니스에서 선두를 지키는 일과 ’제로 투 원‘ 스타트업을 키우는 일은 매우 다르다. 

어떻게 CTO 역할을 맡게 됐는가?  
나는 몇 가지 이유로 두 가지 역할을 모두 맡아달라는 요청을 받았다. 수년 동안 업계 동향에 따라 미래의 소프트웨어의 중요성이 점점 더 대두되라는 예측이 있었기 때문에 회사는 꽤 오랫동안 IT 내에서 회사의 소프트웨어 기능을 구축해 왔다. 

동시에 SSG의 제품 개발 접근 방식은 전사적으로 레노보의 자산을 최대한 활용해 단일 제품으로 통합해왔다. 자산을 하나로 묶는 접착제 역할을 하는 것이 소프트웨어의 목표였다. 이 소프트웨어의 요구 사항은 IT의 소프트웨어 기능과 자연스럽게 일치했다. 특히 SSG의 R&D 플랫폼을 구축하는 데 필요한 엔지니어링 방법론, 프로세스 및 플랫폼과 딱 맞아떨어졌다. 

두 번째 계기는 이 회사의 "레노버 파워 레노버(Lenovo Powers Lenovo)" 프로젝트였다. 수년간 이 회사의 고객들은 레노보가 어떻게 사업을 운영하는지 알고 싶어했다. 공급망 계획, 창고 운영 및 글로벌 관리 등이 있다. 

고객들은 또한 회사가 사내에 구축한 하이브리드 클라우드 솔루션에 대해 더 알고 싶어 했다. 심지어 어떤 기업 고객은 "레노보가 쓰는 있는 솔루션을 우리 회사가 그냥 살 수는 없나요?"라고 물어보기까지 했다. 

그래서 레노보를 자체 운영을 위해 내부적으로 개발한 솔루션 중 일부를 가져와 제품화하고 이를 고객에게 제공하기 시작했다. 그때는 몰랐지만, 나는 사실상 IT 내에서 소규모 비즈니스를 운영하고 있었던 셈이다. 그것이 궁극적으로 CTO 역할을 맡게 된 결정적 계기가 됐다. 

CTO 직책을 맡고자 하는 CIO에게 어떤 조언을 줄 수 있는가? 
CIO에게 기회를 기다리라고 조언하고 싶다.

회사의 고객에게 유용할 수 있는 소프트웨어 솔루션을 내부적으로 개발하고 있다면, 이러한 솔루션이 새로운 사업의 시작이 될지 모르는 일이다. 

소프트웨어 지원 솔루션 비즈니스의 수많은 구성 요소가 이미 회사 내부에서 쓰이고 있다. 따라서 CIO는 이를 잘 활용할 수 있는 아주 좋은 위치에 있다. 다시 말해, 더 많은 것을 이루고 싶은 CIO가 있다면 이미 보유하고 있는 자산을 잘 살펴보라는 조언하고 싶다. ciokr@idg.co.kr
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