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칼럼ㅣ경기침체 대비하는 기업이 주목해야 할 MS의 전략

2022.11.09 Matt Asay  |  InfoWorld
기술 업계가 붕괴되고 있다. 직원들을 정리해고하고, 채용을 축소하며, 예산을 삭감하는 등의 일이 벌어지고 있다. 전반적인 경제가 부진하긴 하지만 특히 기술 업계는 큰 타격을 받고 있는 듯하다. 아마도 부분적으로 호황기에 과잉 투자를 한 탓일 것이다. 그 이유야 어찌 됐든 기술 업계의 상황은 갑자기 나빠졌다.

과거에 이러한 일을 겪어봤는가? 그렇다면 거시 경제가 공식적으로 경기침체에 접어들더라도(2분기 연속 GDP 감소) 기술은 그렇지 않았다는 사실을 기억하는가? 적어도 역사적으로는 그랬다. 기술 기업은 심지어 불황 속에서도 느리긴 했지만 지속적으로 성장해왔다. 클라우드 업체들의 최근 수익만 봐도 그렇다. 느리지만 성장하고 있다. 이유는? (기술에) 투자하지 않으면 뒤처지고, (그렇게 되면) 아마도 돌이킬 수 없기 때문에 기업들은 계속 지출하고 있다.

이러한 침체를 극복하고 살아남는 데 있어 마이크로소프트가 제공한 몇 가지 교훈을 살펴본다. 그렇다. 필자는 ‘포용하고 확장하라(embrace and extend)’라는 이야기를 하려고 하는 것이. 이는 반드시 나쁜 일은 아니다.
 
ⓒGetty Images Bank

포용, 확장, 공감(Embrace, extend, empathize)
‘포용, 확장, 소멸(embrace, extend, extinguish)’은 1990년대 美 법무부가 마이크로소프트의 반독점법 위반 혐의를 조사하던 중 발견한 (이 회사의) 내부 문서에서 등장했다. 이는 널리 사용되는 산업 표준을 포용하고, 독점적인 기능을 가미해 확장한 다음, (이제 더 이상) 표준이 아닌 ‘표준’을 통해 경쟁자를 소멸시키는 전략을 말한다. 나쁜 일이지 않은가?

(하지만) 포용과 확장은 오늘날 훨씬 더 긍정적인 형태로 이뤄지고 있다. 마이크로소프트가 특히 잘한 일은, 클라우드로 전환해야 하지만 도대체 어떻게 해야 할지 막막한 기업 IT 전문가와 ‘공감’한 것이다. 각 클라우드에는 기업이 워크로드를 마이그레이션할 수 있는 현대화 프로그램이 있지만 마이크로소프트는 이를 훨씬 더 강조하는 것 같다. 

이는 방어적일 수 있지만 현명한 비즈니스이기도 하다(마이크로소프트에서 경쟁 클라우드 서비스보다 (자사의) 애저(Azure)를 쓰길 바라는 윈도우 사용 부서가 많다). 마이크로소프트는 기업들의 현재 위치(여전히 대부분 온프레미스)에서 (기업들을) 만나 기업들이 원하는 방식으로 클라우드 전환을 할 수 있도록 지원하고 있다. 마이크로소프트가 늘 ‘하이브리드 클라우드’를 강조하는 이유다. 물론 주요 클라우드 업체에도 강력한 하이브리드 클라우드 스토리가 있지만 마이크로소프트는 처음부터 이것이 전략의 핵심이었다.

이 원칙(포용과 확장)을 어떻게 적용할 수 있을까? 호황기에는 CIO 혹은 개발자가 애플리케이션의 구조적인 변화를 적용할 수 있도록 하는 게 괜찮았을지 몰라도 소프트 이코노미(Soft Economy)에서는 ‘점진적인 것(incremental)’이 더 현명하다. 기억하라. 기업들은 지출해야 하기 때문에 계속해서 지출할 것이다. 

인포월드(InfoWorld)의 데이비드 린시컴은 이렇게 말했다. “클라우드 컴퓨팅은 오늘날 기업들이 비즈니스를 한 단계 발전시킬 수 있는 ‘테이블 스테이크(Table Stake)’다.” 클라우드로 확장하는 것은 디지털 트랜스포메이션을 향한 작지만 중요한 단계라는 점에서 정당화하기 더 쉬울 수 있다.

그렇다면 어떻게 가야 할까? 첫째, 적절한 인력 없이 비즈니스를 성공적으로 ‘포용하고 확장’할 가능성은 0에 가깝다는 점을 명심하라. 정리해고를 통해 수익성에 더 가까워질 순 있지만 여기에는 심각한 단점이 있다고 린시컴은 다음과 같이 지적했다. 
 

클라우드 컴퓨팅에 ‘실패’하는 기업과 ‘성공’하는 기업 모두 거의 비슷한 비용을 지출한다. 성공과 실패를 결정하는 가장 중요한 요소는 기술 자체가 아니라 클라우드 컴퓨팅을 구축하는 인력들의 스킬이다. 여전히 사람이 가장 큰 차이를 만든다.”


그렇다. 사람들을 해고할 때는 위험을 각오해야 한다.

둘째, 새로운 것과 오래된 것을 혼합하는 방법을 찾아야 한다. 레드몽크(RedMonk)의 애널리스트 제임스 거버너는 최근 필자와의 인터뷰에서 “통합은 기업의 가장 중요한 덕목이다”라고 언급했다. 전면교체하는 방식(rip-and-replace)으로 트랜스포메이션할 수 있는 기업은 많지 않다. 대부분은 기존 인프라와 애플리케이션을 새로운 대안으로 ‘포용하고 확장하는’ 방법을 찾는다. 

기존 아키텍처를 구축한 방식과 이유를 존중하지 않고 모든 것을 바꾸라고 말하면 기업들이 냉담한 반응을 보이는 이유다. 아울러 이는 효과적이지도 않다. (기업들의) 현재 상황을 이해하고 경기침체에도 불구하고 혹은 경기침체 때문에 어떻게 현대화해야 하는지 파악할 수 있도록 지원해야 한다. 

집을 정리하라
깃허브(GitHub)의 前 CEO 냇 프리드만이 언급했듯이 기업들은 호황기에 과잉 고용을 했을 가능성이 높다. 이에 필자는 기업(인력) 규모를 적절하게 조정하는 좋은 방법을 제안한 바 있다. 반대로 일론 머스크가 보여준 것처럼 매우 나쁜 방법도 있다. 

필자는 2번의 큰 기술 침체기를 겪었다. 우선 필자는 닷컴 붐이 한창이던 시절 임베디드 리눅스(Linux) 스타트업에서 근무하고 있었다. 이를 실제로 겪어보지 못했다면 당시의 상황이 얼마나 제정신이 아닌지 알 수 없었을 것이다. 해당 스타트업은 사실상 매출이 없었고 수익성은 0에 가까웠다. 하지만 기업 공개를 원했고, 높은 밸류에이션을 받는 유일한 방법은 엔지니어링 인재를 기준으로 평가하는 것이었다.

문제는? 인재가 별로 없었다. 기억이 맞다면 당시 직원은 40명에 불과했지만 2억 달러 이상의 밸류에이션을 원하고 있었다(당시에는 유니콘이 거의 없었다). 그래서 자존심 강한 닷컴 회사가 할 법한 일을 했다. 한 달 만에 6개의 기업을 인수하고 인원수(그리고 엔지니어링 기반과 비용)를 10배로 늘렸다. 이는 닷컴 붐이 붕괴되고 자본과 고객들이 사라지기 전까지는 괜찮았다. 하지만 머지않아 정리해고와 수치스러운 종말이 이어졌다.

두 번째는 앞선 스타트업과는 완전히 반대되는 오픈소스 스타트업 알프레스코(Alfresco) 사례다. 필자는 2007~2008년 금융위기 시절에 이곳에서 근무했다. 여기서는 (이 회사의) CEO 존 파웰이 (스타트업 사례와 달리) 매우 신중하다는 차이점이 있었다. 

비즈니스 오브젝트(Business Objects; 비즈니스 인텔리전스 전문 기업 소프트웨어 회사로 2007년 SAP AG에 인수됐다)의 前 COO였던 그는 어려운 상황에 처한 배를 조종하는 방법을 알고 있었고, 아울러 수익성을 유지했다. 매출이 증가하면 인원을 늘렸고, 수익성을 유지하기 위해 필요에 따라 비용을 절감하기도 했다. 경제는 엉망이었지만 필자는 안정감을 느꼈고, 어려운 상황 속에서도 동료들과 함께 고객의 성공을 위해 열심히 일했다. 그런 동지애를 처음 경험해봤으며, 이는 침체기에 해당 기업이 번창하는 데 큰 도움이 됐다.

따라서 꼭 필요하다면 인력을 축소하되 매우 신중해야 한다. 사람들은 총체적으로 긍정적이다(Net positive). 사람들은 혁신하기 때문이다. 사람들은 더 적은 비용으로 더 많은 일을 할 수 있는 방법을 알아내기 때문이다. 일각에서는 이렇게 말할 수도 있다. “그렇다면 성과가 낮은 사람들을 해고할 것이다.” 하지만 정리해고의 작동 방식이 항상 그렇게 이뤄지진 않는다는 점을 유념하라. 

예를 들면 까다로운 기업(예: AWS 등)에서 최고 성과자였던 사람들이 최근 스트라이프(Stripe; 대형 온라인 결제 업체)에서 해고됐다. 성과가 낮은 사람들만 내보낼 수 있다 하더라도 대규모 감축이 이뤄진 환경 자체가 (직원들에게) 좋지 않다. 최고 성과자도 새 일자리를 찾아 떠날 가능성이 높다.

그렇다. 불경기 동안 가장 좋은 전략은 (벤더의 입장에서) 사람들이 점진적으로 더 많은 일을 할 수 있도록 지원하고, (채용하는 입장에서) 사람들의 혁신적인 역량을 보호하는 것이다. 

* Mike Elgan은 기술 및 기술 문화에 대해 저술하는 전문 기고가다. ciokr@idg.co.kr
 
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