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‘널리 제대로 알려라’··· IT 가치 입증하기 4단계

2022.09.28 Mary Pratt  |  CIO
데이빗 비도니는 모든 직원들이 IT의 비즈니스 혁신 가능성을 이해해야 한다고 본다. 페가시스템의 IT 부사장인 그는 이를 위해 각종 보고서에서 대시보드에 이르는 각종 채널을 활용해 메시지를 전파한다. 또 기술 팁, 사용 가능한 기술 도구에 대한 정보, 새 이니셔티브를 소개하는 분기별 뉴스레터를 발행하고 있다.

비도니는 “우리가 하는 일, IT가 개별 직원과 부서에 미치는 영향, IT가 회사 운영을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 알리고 있다”라고 말했다. 이어 그는 “맥락에 맞춰 IT 스토리를 알리고 모든 직원들이 이해할 수 있는 용어를 사용한다”라고 덧붙였다. 

비도니의 이러한 행보는 CIO의 오랜 과제와 맞닿아 있다. IT의 가치를 효과적으로 입증하는 방법이 무엇이냐는 과제다. 가트너의 조사에 따르면 CIO의 63%는 IT 가치를 전달하는 데 어려움을 겪고 있다고 밝혔으며, 그들 중 14%는 전달에 실패했다고 응답했다. 

인포테크 리서치 그룹의 설문조사도 비슷한 결론을 제시하고 있다. 이에 따르면 CIO 및 CEO의 80%는 IT의 가치 전달 실패로 인해 좌절감을 경험했다. 인포테크 리서치 그룹의 로스 암스트롱 수석 리서치 디렉터는 “CIO가 가치가 실제로 무엇을 의미하는지 알아내고 이를 지속적으로 추적하며 입증을 위한 숫자를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다. IT가 합당한 신뢰를 얻도록 하기 위해 취할 수 있는 몇몇 단계를 살펴본다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank


일단, 비즈니스와 IT의 정렬을 확인한다
IT가 비즈니스에 가치를 제공하는 방법을 보다 효과적으로 전달하고자 한다면, CIO가 그 가치를 실제로 제공해야 한다.

웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 시록은 “단지 이야기를 하는 것보다 실제 가치를 제공하는 것이 훨씬 더 강력하다”라고 말했다.

하지만, 쉽지 않은 작업이다. 예를 들어, 인포테크 리서치 그룹의 조사에 따르면, CIO의 3분의 2는 IT의 목표 역할에 대해 CEO와 다른 의견을 가지고 있었다.

“IT 리더의 역할은 기술을 제공하는 것이 아니라 기술을 통해 비즈니스 가치와 이점을 제공할 수 있게 하는 것이다. 따라서 CIO는 실제 현업 부문이 무엇을 필요로 하는지 이해해야 한다”라고 이 조사기관의 암스트롱 디렉터는 전했다.

많은 이들이 아직 이를 실현하지 못하고 있다. 암스트롱이 언급한 데이터에 따르면, 혁신 조직의 리더 중 72%는 IT가 목표를 효과적으로 이해하고 있다고 응답했다. 반면 혁신성이 낮은 조직의 경우 비즈니스 리더 중 25%만이 IT가 비즈니스 목표를 효과적으로 이해하고 있다고 생각하고 있었다.

울프 전략 파트너의 설립자이자 CEO인 래리 울프는 이러한 혁신적인 IT 부서로 도약하고 싶은 CIO는 먼저 비즈니스 부서 동료들 사이에서 믿음을 쌓고 신뢰와 존경을 얻음으로써 그렇게 해야 한다고 말했다.

즉, 기본 사항을 완벽하게 제공하고, 비즈니스 운영을 개선할 기회를 파악하며, 이를 혁신하는 프로그램을 개발하는 것을 뜻한다.

울프는 “단지 유지하는 것은 가치 제공이 아니다. 더 낮은 비용으로 더 나은 서비스를 제공하거나 소프트웨어 및 인프라 업그레이드를 시작하도록 한다. 그런 다음 비즈니스 리더와 협력하여 수익을 창출하는 혁신 프로젝트를 구축하라. IT는 항상 일정 수준의 유지 보수와 개선 업무를 해야 하는 것이 사실이다. 그러나 어느 정도의 변혁도 수행해야 한다. 긍정적인 ROI를 가진 더 많은 변혁을 지속적으로 수행할 수 있도록 무게중심을 옮길 필요가 있다”라고 말했다.

IT 프로젝트가 아닌 비즈니스 결과를 제공하라
리서치 회사인 포레스터의 부사장 겸 수석 애널리스트인 바비 카메론은 대부분의 조직이 여전히 IT 프로젝트에 대해 이야기하고 있다고 말했다. 대신에 구체적인 사업 성과에 기반해 예산을 확보하라고 그는 조언했다.

그러나 이를 위해서는 CIO와 해당 IT 팀이 ‘비즈니스 측면에서 계획, 관리 및 보고’해야 한다고 카메론은 강조했다. 또한 비즈니스 기능 리더가 이니셔티브에 계속 참여해야 한다. 

카메론은 이러한 접근 방식은 CIO를 포함한 경영진이 기술이 비즈니스 목표를 정확히 어떻게 지원하는지를 파악하고 명확하게 설명해야 한다는 것을 의미한다고 말했다. 이어서 그것은 관련된 모든 사람들이 기술의 존재 이유를 이해하도록 도움을 주고, 모든 사람들이 그 노력이 성공했는지와 얼마나 성공했는지 식별할 수 있게 해준다.

그는 한 B2B 자산 및 재해 보험회사 CIO의 사례를 인용했다. 이 업체는 복원력과 속도를 높이기 위한 기술 스택을 업그레이드하기 위해 예산을 확보하고자 했지만 실패했다. CEO는 구형 기술이 여전히 무난히 작동한다고 느꼈기 때문에 요청을 거부했다. 

이후 CIO는 프로젝트의 초점을 전환하면서 CEO의 승인과 경영진의 지지를 받아냈다. 그는 매출과 수익성을 획기적으로 개선할 수 있는 영업 및 마케팅 목표를 지원하도록 설계되었음을 강조했다.

소프트웨어 제조업체인 레이저피쉬의 CIO 겸 기업 전략 담당 수석 부사장인 토마스 펠프스도 이와 유사한 견해를 가지고 있다.

그는 “새로운 디지털 이니셔티브가 비즈니스 가치를 창출할 수 있음을 전달하는데 어려움을 겪는 CIO들이 많다. 샤크 탱크의 광고와 비슷하게, 투자자의 입장에서 보고 최고경영진이 반응할 언어로 말하라. 올바른 시각 자료와 설득력 있는 스토리텔링으로 몇 분 안에 디지털 이니셔티브를 통해 수익을 높이고, 비용을 절감하며, 리스크를 완화하거나 원하는 비즈니스 결과를 이끌어낼 수 있는 방법임을 설명할 준비를 갖춰야 한다”라고 말했다. 

통상 최고경영진의 관심을 얻지 못하는 컨테이너화 이니셔티브와 같은 기술적인 것조차도 비용 절감과 같은 특정 비즈니스 결과의 핵심으로 자리매김할 때 탄력을 받을 수 있다.

비즈니스 성공을 입증하는 IT 측정기준 식별
IT는 전통적으로 기술이 얼마나 잘 동작하는지 측정해왔다. 문제는 이러한 지표들이 비즈니스 결과를 얼마나 지원하는지 보여주는 데 거의 도움이 되지 않는 경우가 많다는 것이다. 카메론과 다른 사람들은 CIO에게 기술이 제공하는 방식을 수량화 할 수 있는 보다 비즈니스 지향적인 방법을 찾아야 한다고 권고했다.

카메론은 OKR(목표 및 핵심기술)이 기술이 비즈니스 결과를 제공하는 방법을 입증하는 데 효과적이라고 제안했다.
 


보스톤 컨설팅그룹의 전무이사이자 북미에서 테크놀로지 어드밴티지 관행을 이끄는 벤자민 레흐버그도 OKR의 사용을 지지한다. 레흐버그는 OKR이 CIO가 하고자 하는 일을 설명하고 IT가 목표를 달성했는지, 얼마나 달성했는지, 그리고 이러한 성과로 인한 영향을 측정하려고 노력하며 이를 측정하는 것을 지원한다고 설명했다. 

예를 들어, 한 가지 목표는 트랜잭션을 실행하는 데 필요한 시간을 일정 비율로 줄이는 것일 수 있다. OKR은 IT가 목표대상에 도달하거나 초과 달성하는데 얼마나 유효한가와 그 성능의 가치가 무엇인지를 보여줄 수 있다고 그는 덧붙였다.

CIO와 IT 리더를 위한 전문 협회인 SIM(정보경영협회)의 CEO인 마크 테일러는 ROI와 기술 이니셔티브의 성공을 위한 기타 재무적 조치는 시작에 불과하다고 말했다. 기타 재무적 조치는 얼마나 매출을 신장했는가, 얼마나 수익성을 증대했는가 또는 얼마나 비용을 감축했는가 등이 있을 수 있다.

그는 CIO가 기술 이니셔티브가 다른 비즈니스 기능에 어떻게 영향을 미치는지를 이제는 수치화 할 수 있으며 그렇게 해야 한다고 말했다. 예컨대, 거래 성사 속도를 얼마나 높이고 고객 관계에서 얼마나 추가적인 ‘고착성’을 만드는지 등이다. CIO는 DSO(매출채권 회전일수)와 같은 비즈니스 결과 측정기준을 사용하여 ERP 시스템과 같은 백엔드 기술의 가치를 보여줄 수 있다고 테일러는 말했다.

테일러는 “이를 아는 것은 IT 리더의 의무다”라고 말하면서 오늘날의 시스템을 통해 CIO와 비즈니스 부서 책임자는 훨씬 더 광범위한 측정기준 목록을 위한 데이터를 수집할 수 있다고 강조했다. “측정 가능한 방식으로 IT의 가치를 입증해야 하며, 기술이 도움이 될 것이다”라고 그는 덧붙였다
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세일즈포스의 CIO인 후앙 페레즈도 IT가 비즈니스 목표에 미치는 성공적인 영향을 수량화 하는 측정기준을 식별하고 사용하는 것이 중요하다고 전했다.

그는 “IT 투자의 정당성은 비즈니스 목표와 밀접하게 일치해야 하며, IT 전략은 이러한 투자 수익을 극대화하기 위해 비즈니스 전략과 일치시켜야 한다. CIO의 경우 IT 및 비즈니스 전문가 모두가 성공적인 투자를 정의하는 측정기준에 동의하고 결과에 대해 공동으로 행동하고 모니터링하는 것이 중요하다”라고 말했다.

일례로, 그는 자동화를 사용하여 낮은 가치를 지닌 수동 작업을 줄이는 것에 대한 기업의 관심을 언급했다. CIO는 자동화에 따른 작업 절감 시간과 그 가치를 수량화 할 수 있다.

IT의 영향에 관한 이야기를 공유하라 
측정기준을 사용하여 IT의 가치를 정량화 하는 것은 반쪽에 불과하다고 전문가들은 말했다. 나머지 절반은 IT에 대한 이야기를 들려주는 것이다. 애석하게도 이는 전통적으로 IT 리더들이 어려움을 겪어왔던 분야다.

암스트롱은 “기술 투자의 가치가 제대로 전달되지 않아왔다. 제대로 측정하지 못하고 소통하지 못하기 때문에 IT 부문은 비즈니스의 전략적 파트너로 인식되는 것을 놓치고 있다. IT와 비즈니스 사이의 견해가 일치하지 않고 있다”라고 말했다.

전면적인 마케팅 캠페인이나 뉴스레터가 꼭 필요한 것은 아니다. IT의 성공에 대한 세부 내용을 공유하고 이를 비즈니스 맥락에 배치하는 방법은 다양할 수 있다. 중요한 것은 비즈니스 부서 동료들이 기술이 비즈니스 가치를 제공하는 방법을 이해하고 있다고 가정해서는 안 된다는 점이다.

암스트롱은 “IT에서는 스토리텔링에 대한 관심이 충분하지 않다. 메시징이 중요하다는 것을 기억해야 한다. 둘째, 청중을 알아야 한다. 그리고 셋째, 그들이 해결하려고 하는 문제가 무엇인지 알아야 한다. 당신이 어떻게 그들이 그 문제을 극복하도록 도왔는지 말했다면 훌륭한 이야기가 만들어진다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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