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가트너 기고 | 디지털 전환에 성공하는 CIO, 리더십 특징 5가지

6일 전 아푸바 차브라  |  CIO KR
오늘날의 역동적인 세계에서 성공하기 위해서는 유연성과 민첩성을 발휘해야 한다는 것을 CIO들은 알고 있다. 비즈니스 모델 방식의 변화, 운영 모델 및 IT 제공 모델의 변경 등으로 인한 현실은 CIO가 맡은 역할의 활동과 책임에 근본적인 변화를 가져왔다. 이 모든 것은 기술 리더십에 대한 새로운 접근 방식을 요구하지만, CIO가 경영 리더십을 확장할 수 있는 기회 또한 제공한다.

그렇다면 CIO는 디지털 리더로서의 역할을 재정립하기 위해 어떻게 참여해야 할까? 본 기고문은 성공적인 디지털 리더의 사고방식을 채택하고 발전시키기 위해 CIO가 알아야 할 특징들에 대해 다뤄보고자 한다.  

새로운 것을 선호하고, 새로움 그 자체에 열망하는 ‘네오필리아(Neophilia)’가 되라
세상은 끊임없이 변화하고 있기에, 앞서 나아가기 위해 노력하는 사람은 새로운 아이디어를 접하는 것에 익숙해져야 한다. 노후화는 누구나 겪는 자연스러운 일이다. 네오필리아는 새로움에 대한 강한 긍정성을 보이는 것을 특징으로 한다. 네오필리아는 천성적으로 호기심이 많으며 새로운 것을 두려워하지 않는다. 대신, 그들은 참신함에 매료되어, 이를 탐구하고 가치를 창출하는 방법을 찾고 싶어한다. 

네오필리아는 성공적인 디지털 전환의 핵심 요소인 과거에서 벗어나 다른 사람들의 다양한 아이디어를 수용하는 태도를 취한다. 또한, 기존 제품에 점진적으로 디지털 기능을 추가하는 대신 0에서부터 출발하는 제로베이스(zero-based) 시작점을 기반으로 한다. 

즉, ‘무엇을 얻었는가?’가 아닌 ‘무엇을 달성하고 싶은가?’에 관한 질문을 해야 한다. 이 제로베이스 시작점은 현재의 추측을 거부하며, 팀이 새로운 것을 더 선호하는 네오필리아가 되도록 이끈다. 이로써 팀은 어려워 보이는 문제에 대한 해결책을 찾고, 궁극적으로 이루고자 하는 목표를 이룰 수 있다. 

효과적인 디지털 CIO는 이러한 특징들을 채택함으로써 새로운 경험을 추구하고 창출하며 자연스럽게 혁신을 수용한다. 이러한 CIO는 서로 무관해 보이는 영역을 연결하는 능력을 지닌 높은 수준의 창의성을 발휘한다.

발명을 하되 또한 모방을 통해 새로운 기회를 발굴하라
디지털 리더가 항상 모든 일을 수행하는 새로운 방법을 찾아야 할까? 현실의 성공적인 디지털 리더십은 조직이 달라져야 하는 부분, 모방할 수 있는 부분, 즉흥적으로 행동해야 하는 부분에 대해 정확히 인식하고 있는 것이 특징이다.

비효율적인 리더는 혁신을 재미 삼아 도처에서 조금씩 시도해보려는 경향이 있어, 집중력을 분산시킨다. 반면, 성공적인 디지털 리더는 선택적이며, 더 큰 이점, 가속화 또는 가치 기여를 제공하는 특정 분야에 전념한다. 뚜렷한 이점이 보이지 않는 영역인 경우, 디지털 리더는 이전에 검증된 방법을 기반으로 모방을 통한, 그리고 즉흥적으로 작업을 수행하는 것에 개의치 않아 한다.  

애플은 음악 플레이어를 발명하지 않았다. 대신 시선을 사로잡는 제품 디자인, 미래 지향적인 개념과 부가 서비스를 결합하여 성공으로 이끌었다. 

산업 경계를 넘어 새로운 기회를 개척하라
구글이 자동차를 만들고, 나이키가 헬스케어 시장에 뛰어들고, 알리바바의 앤트 그룹(Ant Group)이 금융계의 거물이 될 것을 누가 상상이나 했을까? 전략 및 디지털 도입 계획은 종종 시장에 혼란을 야기하는 결과물로 등장한다.

가트너는 이러한 리더십 특징을 ‘디지털 드래곤(digital dragon)’이라 지칭한다. 디지털 드래곤 리더십은 산업을 넘어 적극적으로 가치를 탐색하고, 추구하는 모든 산업에서 가치를 재정의하면서 완전히 새로운 산업을 창출한다. 

디지털 리더는 당장 큰 위협은 아니지만 변방의 기업들과 같은, 즉 추후 위협이 될 수도 있는 불분명한 위협을 탐지하는 능력이 남다르다. 그들은 산업계가 변치 않을 것이라고 생각하지 않으며, 업계의 미래에 대한 명확한 비전을 유지함으로써 결정을 내린다.

디지털화를 결과물로 여기지 말고 새로운 가치 창출 기회를 모색하라
거의 모든 제품과 서비스가 디지털화되어 물리적 세계와 디지털 세계를 구별할 수 없게 되더라도, 최고의 디지털 리더는 여전히 디지털이 목적이 아닌 수단이라는 점을 분명히 인지하고 있다. 그들은 단순히 무언가를 디지털화 한다고 해서 그것의 가치가 반드시 높아지지 않는다는 것을 알고 있다. 역으로 가치가 떨어질 수도 있다. 예를 들어, 매장 진열대를 둘러보면서 즉흥 구매를 즐기는 쇼핑객은 온라인 쇼핑이 오히려 더 불편하고 보다 많은 시간을 소요한다고 느낄 수 있다.  

많은 리더들이 잘못 이해하고 있는 것이 있다. 모두가 한자리에 모여 디지털화를 향한 협력에 집중하기보다는 디지털화를 수단으로 삼아 목표하던 결과를 가능케 하는 것이 핵심 요소가 되어야 한다. 

디지털 기술은 두 가지 영역 중 하나에서 전환을 가능하게 하는 툴(tool)이다. 원격 작업 기술, 애자일(agile) 개발 방법 및 협업 툴과 같이 사람들이 작업하는 방식을 변경하거나 기업이 제공하는 제품 및 서비스를 변경한다. 이는 제품의 수명 주기를 연장함으로써 수행 가능하다. 또는 음악, 엔터테인먼트 및 오디오북을 위한 스트리밍 서비스와 같이 디지털 기능을 추가하거나 서비스로 상품을 제공할 수 있다. 

디지털 툴을 구현하기 전에 제품 또는 서비스의 가치 제안에 대한 이론적인 근거를 자세히 살펴봐야 한다. 디지털 제품 또는 서비스가 고객 중심, 더 큰 시장 점유율 및 수익 향상이라는 비즈니스 결과를 어떻게 이끌어 내는지 생각해 볼 필요가 있다. 디지털 기술을 사용하여 온디맨드(on-demand) 서비스, 초개인화(hyperpersonalization), 가변적 가격 책정(dynamic pricing), 실시간 애플리케이션과 같은 가치 제안을 강화할 수 있다. 

기술에 열중해 기술 중심 기회에 집중하라
기술력은 비즈니스 결과로 이어질 수 있다. 하지만 기술이 하는 일과 하지 않는 일을 이해하지 못한다면 기술로부터 가치를 얻기 어려울 것이다. 페이스북 CEO인 마크 주커버그는 고등학생이 되기 전에 소프트웨어를 만들었고, 드롭박스 CEO인 드류 휴스턴은 보스턴 기차역에서 회사의 코드를 작성했으며, 인스타그램 CEO인 케빈 시스트롬은 독학으로 프로그래밍을 배웠다. 이 리더들은 각각 그들의 비즈니스가 구축된 기술에 대한 깊은 이해도를 가지고 있다. 

세계가 디지털을 물리적 환경과 융합할수록, 더 많은 기술자들이 이러한 해결책을 전달할 수 있어야 한다. CIO는 IT 외부에서 변화하는 역할 정의를 파악하여 기술 역량을 통합하고 비즈니스 기술자의 보급률을 높여야 한다.

나아가, CIO는 비즈니스 기술자와 IT 기능 전문가 간의 연합을 장려하며, 협업적이고 맞춤화된, 그리고 참여를 유도할 수 있는 학습 기회를 제공하여 기술이 풍부한 환경을 활성화해야 한다. CIO는 현재의 혼잡하고 경쟁이 치열한 비즈니스 공간에서 혁신적으로 관련성을 유지하기 위해 필수 요소가 된 열정으로 기술을 추구해야 한다.

* 아푸바 차브라 (Apoorva Chhabra)는 가트너의 수석 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr
 
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