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‘업종 전환을 시도하는 CIO에게…’ 경험자들의 조언

2022.09.02 Yashvendra Singh   |  CIO
고용 프로세스 준비부터 새로운 업종에서 성공하는 것까지, 다른 업종으로 전환한 IT 리더들이 변화를 위해 필요한 것에 대해 설명했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

오늘날, 기술은 비즈니스 목표 달성의 근간이다 다양한 업종(Vertical)의 기업들이 IT의 가치를 인지하게 되면서 업종을 전환하고 싶은 CIO들을 커리어 기회가 풍성해졌다. 

예를 들어, 라지브 바트라는 통신 업종에서 10년 이상 근무하다가 2016년 뭄바이에 본사를 둔 미디어 및 엔터테인먼트 대기업 TTG(The Times Group)에 그룹 CIO로 이직했다.

바트라는 “직업적으로 매우 만족스럽다. 어떤 업종에서든 IT를 관리할 수 있다는 자신감을 갖게 됐다”라고 말했다. 그의 통신사 경력에는 BA(Bharti Airtel), RC(Reliance Communications), MTS에서의 VP 겸 수석 아키텍트, IT 사장, CIO 역할이 포함되어 있다. 

제약 업계에서 7년 이상 근무한 후 내구소모재 기업 볼타스(Voltas)의 CDO로써 이직한 자이언 팬디의 경우 개인 및 직업적 이유가 있었다. 

팬디는 “하이데라바드에 위치한 오로빈도 파마(Aurobindo Pharma)의 글로벌 및 그룹 CIO로써의 업무와 뭄바이에 있는 가족 사이에서 오가는 것이 힘들었다. 게다가 제약 부문은 규제가 매우 엄격하기 때문에 기술 도입 속도가 매우 느리다. 나는 많은 개념 증명을 수행했지만 실제 구현은 일어나지 않았다. 직업적으로 나는 더욱 성취감을 주는 역할을 원했기 때문에 다른 옵션을 찾아보게 되었다”라고 말했다.

개인, 직업, 재무 등 이유가 무엇일지라도 업종 전환은 절대로 쉽지 않다. 기업 IT 리더는 도약을 하기전에 문제를 적절히 따져보아야 한다. 베테랑 CIO들이 말하는 중요한 교훈을 살펴본다.

도약 준비가 되었는지 입증하기
각 업종은 저마다의 문제, 비즈니스 목표, CIO의 기대치가 있다. IT 리더는 고용 프로세스 중 여러 번의 인터뷰를 통해 준비된 상태임을 입증할 수 있어야 한다.

빠르게 움직이는 내구 소모재 시장에서는 비용 절감 및 투자수익(ROI) 등의 파라미터가 중요하다. 2022년 2월, 이륜차 제조사 HMC(Hero Moto Corp)의 디지털 이니셔티브를 이끄는 니틴 딩그라는 위생 도기 기업 힌드웨어(Hindware)의 CDO로서 합류했다. 그가 업종을 전환할 때 인터뷰에서 받았던 질문은 IT 프로젝트에서 ROI를 어떻게 제공했는지였다.

그는 “제조 업종에서 ROI를 제공하기가 어렵다. 나는 초기 가정을 충족하지 못한 특정 프로젝트를 어떻게 중단시켰는지 보여주는 몇 가지 사례를 공유했다. 또한 보통의 결과를 제공한 일부 프로젝트를 더욱 성공적인 것으로 바꿀 수 있었던 방법도 이야기했다. 이런 질문에 답하다보면 후보자의 기술적 지식뿐 아니라 리더십 역량과 태도를 드러내게 된다”라고 말했다.

기술 업종의 IT 서비스 및 컨설팅 기업 TCS에서 28년 동안 근무한 후 2021년에 비스타라 에어라인(Vistara Airlines)의 CIO로 이직한 비노드 바트에게는 글로벌 경험과 대규모 구현을 처리할 수 있는 능력을 입증하는 것이 중요했다.

바트는 “자신이 어떻게 다르고 자신이 무엇을 제공할 수 있는지 분명히 표현해야 한다”라고 말했다. 그는 TCS에서 근무하면서 ‘15개 부문의 CXO들과 협력하여 조직의 디지털 전환을 주도’했던 경험을 강조했다.

또한 바트는 글로벌 역량 측면에서 이점이 있었다. “나는 미국, 유럽, 캐나다, 영국, APAC 지역에서 15년 이상 리더십 직위를 담당했으며 마진 관리, 소비자들을 위한 비즈니스적 이점 유도, 제공 보장 등의 대규모 프로젝트를 관리했다. 또한 다양한 국가에서 근무하면서 다양한 문화를 이해하고 다문화팀을 주도할 수 있었다”라고 그가 말했다.

부동산 기업 푸라반카라(Puravankara)의 CTPO 어빈드 싱은 업종 전환을 시도할 때 인맥을 활용하는 것의 중요성을 강조했다. 그는 소매 업계에서 6년 동안 근무한 후 부동산 업계로 전환했다.

싱은 “인터뷰에 앞서 조직의 프로필과 구조, 기업이 직면하고 있는 문제, 그의 역할에 대한 리더십의 기대치를 이해해야 한다. 나는 부동산 부문의 CIO 친구들과 대화했다. 연례 보고서와 백서를 읽는 것 외에 나는 유튜브(YouTube) 비디오와 핑크 페이퍼(Pink Papers)의 인터뷰를 보면서 리더십의 사고 과정을 이해하려 노력했다”라고 말했다.

기술 격차 해결하기
새로운 CIO를 찾을 때 조직들은 특정 기술 스택에 경험이 있는 후보자를 찾는 경우가 많다. 업종을 전환하는 IT리더는 새로운 업종에 진입하려는 인물이라는 점에서 좀 더 정밀한 조사를 받을 수 있다. 팬디는 이와 관련해 미리 조사하는 것이 관건이라고 조언했다. 그는 볼타스에서 인터뷰를 하면서 이런 상황에 직면했었다. 오로빈도 파마에서 그는 오라클(Oracle) ERP를 개발했지만 볼타스는 SAP ERP를 사용했다.

팬디는 “15~20년 경력을 가진 기술 리더라면 면접관을 납득시키는 것이 어렵지 않을 것이다. 그러나 비즈니스 프로세스를 이해하는 것이 기술을 이해하는 것보다 더 중요하다. 조직 전반에 걸쳐 다양한 기술을 구현하면서 숙련된 IT 리더는 모든 비즈니스 프로세스에 참여한다. 비즈니스 프로세스의 격차를 보여주는 정기 감사는 CIO가 비즈니스 프로세스 효과성을 개선하는 데 더욱 도움이 된다”라고 말했다.

볼타스를 납득시키기 위해 팬디는 간단한 접근방식을 취했다. 그는 “그들에게 내가 제약부문에서 극복했던 다양한 비즈니스 불편사항에 관해 이야기했으며, 나는 그들의 업종에서도 똑같이 할 수 있는 현존하는 기술에 관해 알고 있었으며, 이직 후 이를 증명할 수 있었다. 이사회는 내가 한 이야기에서 장점을 보았다”라고 말했다.

새로운 업종에서 성공하기 위한 전략
고용 자체는 절반의 승리에 불과하다. 나머지 절반을 얻기 위해서 CIO는 새로운 업종에 적응하고 가능한 신속하게(일반적으로 첫 90일 이내에) 성과를 보이기 시작해야 한다. CIO들이 새로운 업종에 적합하다는 것을 입증하기 위해 도입했던 전략을 살펴본다.

비즈니스 및 기술 이해에 시간을 투자하라
대부분의 기업들은 초기 적응 프로세스가 있으며, 새로운 CIO는 조직의 비즈니스 및 기술 환경에 익숙해지기 위해 이 시간을 활용해야 한다고 바트가 말했다.

“나는 경영진과의 1:1 회의에 초기 정착 기간을 할애했다. 이는 기업의 전략, 프로젝트, 프로그램 이력에 대한 인사이트를 얻는 데 도움이 되었다. 비즈니스의 불편사항을 이해하는 것 외에 기술에 대한 접근방식의 차이를 알게 되었다”라고 그가 말했다.

TCS는 기성 메인스트림 기술을 사용했지만 비스타라 에어라인은 산업별 SaaS 솔루션을 분산된 방식으로 활용하고 있다. 바트는 “나는 직원들의 말을 경청하는 데 시간을 투자하면서 경영진과 공감대를 형성하게 되었다”라고 말했다.

딩그라는 이 접근방식에 동의하며 “자동차 업종은 매일 독점적인 방문자를 만나는 회사 소유의 딜러가 있다. 우리는 고객 수를 분석하고 귀중한 정보를 얻었다. 하지만 힌드웨어는 다중 브랜드 SIS(Store In Store) 마케팅 전략이 있고 비 배타적인 방문자들을 목격했기 때문에 이 전략이 효과가 없었다. 비즈니스의 역학을 파악하는 데 시간을 투자하면 구현하고자 하는 기술에 필요한 맥락을 제공한다”라고 말했다.

마찬가지로 바트라는 첫 6~8주 동안 편집, 배포, 판매, 인쇄 등 TTG의 다양한 측면을 파악했다. 그는 “MTS에서는 매출이 발생할 수 있도록 가능한 신속하게 서비스를 출시해야 했다. TTG에서는 180년된 회사를 구식에서 디지털로 전환해야 했다. “핵심 시스템을 배치하는 작업은 비즈니스를 완전히 이해한 경우에만 가능했다”라고 그는 말했다.

팀 및 비즈니스 리더들과 공감대를 형성하라
기술적으로 앞선 업종에서 전통 산업으로 전환하는 CIO의 경우 손봐야 할 영역이 산더미일 수 있다. 하지만 경영진도 긴급성을 느끼지 않을 수 있다. CIO는 권력을 휘두르기 전에 공감대를 형성하는 것이 좋다.

바트라는 “MTS에서 우리는 데이터 레이크, 데이터 웨어하우스를 사용하고 상황에 따라 수백만 개의 고객 기록을 분석했다. 청구서 발행은 CRM을 통해 이루어졌다. 그러나 TTG는 심지어 CRM도 없었다”라고 말했다. 그의 계획을 강요하는 대신에 바트라는 경영진의 신뢰를 얻기 위해 IT의 가치를 입증하기로 결정했다. 

입사 후 6개월 안에 바트라는 TTG의 기본적인 편집 워크플로 시스템을 안정화할 수 있었다. 또한 그는 경영진에게 광고 매출 및 고객 관리에 CRM이 어떻게 도움이 될 수 있는지 납득시켰다. 그는 “다행스럽게도 초기 도입한 기술들이 팬데믹 이후 회복에 도움이 되었다”라고 말했다.

바트라는 공감대를 형성한 후 SAP HANA 구현을 포함하여 더 큰 프로젝트를 구성했다. 또한 그는 여러 부서에 RPA를 배치하고 전자 종이를 전환하며 이전에는 이용할 수 없었던 접점을 통해 디지털 결제를 지원했다.

다양한 활동을 다양한 시한으로 계획하라
업종을 전환하는 CIO에게 있을 수 있는 유예 기간은 영원하지 않다. 싱은 “머지않아 압박감을 느끼게 될 것이다”라면서 기대치 관리 및 신속한 성과 제공을 위해 민첩한 접근방식을 제안했다.  

그는 “하나의 장기 대규모 프로젝트를 진행하는 대신에 CIO는 여러 개의 소규모 프로젝트를 동시에 진행해야 한다. 다양한 활동을 다양한 시한으로 계획하여 프로젝트들이 시차를 두고 준비되고 경영진이 프로세스 개선, 통합, 디지털 혁신 측면에서 IT 부서의 지속적인 활동을 볼 수 있도록 해야 한다”라고 말했다.

싱은 “푸라반카라에 합류했을 때, 이미 램코(Ramco)에서 SAP로의 주요 ERP 전환이 진행 중이었다. 나는 일정에 따라 롤아웃이 이루어지도록 했지만 여러 개의 수동 프로세스를 자동화하여 시간을 극대화하고 CS 여정 전체를 디지털화 할 수 있는 방법을 개념화했으며 비즈니스 인사이트와 전망을 얻기 위해 활용할 수 있는 AI와 ML 등의 새로운 기술에 대한 로드맵을 구축했다”라고 말했다.

절대로 전임자를 비판하지 말라
속도에 도달하는 과정에서 IT 인프라의 격차에 직면하거나 여러 개의 중요한 기술 구현에 문제가 있거나 지연되고 있음을 발견할 수 있다. 떠난 CIO의 탓을 하기 쉽지만 이를 지양해야 한다.

팬디는 “새로운 CIO는 전임자가 다양한 이유로 그런 결정을 내렸음을 이해해야 한다. 회사가 당시에 IT를 중요하게 여기지 않았거나 예산 삭감이 있었을 수 있다”라고 말했다.

그는 “새로운 조직은 백지로 생각하라. 모든 중요한 프로젝트의 목록을 작성하고 우선순위를 설정하라. 이를 구현하기 위해 필요한 예산을 파악하고 이에 따라 경영진을 설득하라”라고 덧붙였다.

예산이 즉시 할당되지 않는 상황을 위한 조언도 있었다. 팬디는 “목표를 설정하고 프로젝트 준비 시간을 제공하는 긍정적인 효과도 있다. 뜻밖의 좋은 결과라고 생각하라”라고 팬디가 덧붙였다.

역할을 즐기라
마지막으로 IT 리더는 새로운 업종과 역할에 대한 열정이 있어야 한다. 급여 인상만으로 동기 부여 요소가 될 수 없다. 새롭게 도전할 진지한 각오가 있어야 한다.

딩그라는 “나는 IT에 대한 열정이 크다. 빠르게 움직이는 내구 소모재 부문이 꾸준히 성장하고 있으며, 지금은 디지털을 향한 모멘텀을 얻고 있다. 나는 할 일이 많았다. 나는 처음부터 시작하고 기업뿐 아니라 위성 애플리케이션 구축에 대한 열정을 충족시킬 수 있었다”라고 말했다.

그는 “비즈니스는 이미 많은 전환을 경험하고 있으며 IT가 더 많은 것을 제공할 수 있도록 해야 한다. 기술 리더가 역할을 즐기고 비즈니스와 디지털 팀에 긍정적인 영향을 미칠 때만 가능해진다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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