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비즈니스 연속성 계획도 ‘사람 우선’··· 新 BCP 가이드

2022.06.22 Mary K. Pratt  |  CIO
직원들이 전 세계에 분산돼 일하고 있는 시대다. 이에 따라 CIO들이 위험에 처한 IT 인력을 지원하는 방법 그리고 업무에 지장을 주는 사건 발생 시 비즈니스 운영을 지속할 수 있는 방법을 고민하고 있다. 

자동차 부품 회사 ‘어큐라이드(Accuride)’의 CIO 폴 라이트는 기술 리더십 영역 밖이긴 하지만 오늘날 CIO들이 자주 마주하는 경영 역학을 다루고 있다. 직원들이 업무에 영향을 미치는 상황과 씨름하는 문제를 해결하는 것이다. 구체적으로 설명하자면 이는 러시아의 우크라이나 침공 이후 발생한 상황을 헤쳐 나아가는 것을 의미한다. 이 회사의 IT 부서는 러시아에 4명의 직원을 두고 있으며, 아울러 절반은 러시아에, 나머지 절반은 우크라이나에 있는 약 25명의 외부 컨설팅 업체 직원들과 협력하고 있다. 

그는 “인내심이 무엇보다 중요하다. 이는 아무도 예상하지 못했던 일이고, 매우 슬픈 일이다”라고 말했다. 이어서 라이트는 미국의 제재 조치를 검토하고 있다고 밝혔다(참고로 어큐라이드는 전 세계에 공장이 있는데, 러시아에는 2개 공장에서 약 600명의 직원들이 일하고 있다).

하지만 라이트는 잘못 없이 생계를 위협받는 직원들을 해고하고 싶지 않다면서, 이 문제를 천천히 해결하고 있다고 전했다. “다행히 현재 비즈니스 측면에서 매우 중요한 일이 없기 때문에 (문제를 해결할) 시간을 낼 수 있었다”라고 덧붙였다.
 
ⓒGetty Images Bank

분산된 인력의 위기 지원
라이트에 따르면 위기에 처한 직원들의 개인적인 요구와 회사 업무 일정 간의 균형을 맞추는 일이 처음은 아니다. 그는 전 세계 비즈니스 운영을 위해 전 세계에 분산된 IT 팀을 운영해왔기 때문에 여러 사건(예: 자연재해 등)으로 직원들을 잃거나 해고하거나 대체해야 했었다. 

그는 어떤 상황에서도 인내하는 방법을 배웠다고 언급했다. 그는 “매일 인력이 필요하다고 말할 수 없다. 따라서 CIO가 해야 하는 가장 중요한 일은 유연한 인력 접근방식을 찾는 것”이라고 말했다.

다른 CIO들도 이 교훈을 배우고 있다. 우크라이나 정부 통계에 따르면 상당수의 미국 기업이 우크라이나에 직원을 두고 있으며, 포춘 500대 기업 중 약 20%가 우크라이나의 IT 서비스를 쓰고 있다. 더 많은 미국 기업이 글로벌화의 일환으로 다른 국가에 직원을 두고 있으며, 미국 전역에도 많은 직원이 분산돼 있다. 또한 더 많은 경영진이 본사 외의 지역에서 팀원을 관리 감독하고 있다. 

한편 최근 몇 년 동안 우크라이나 전쟁, 텍사스 정전, 여러 지역의 산불 등 수많은 사건이 있었고, 이로 인해 많은 직원이 업무를 제대로 혹은 아예 할 수 없는 상황에 처했다. 많은 기술 리더는 앞서 라이트가 설명한 것과 같은 복잡한 시나리오에 직면해 있으며, 비즈니스 운영을 지속하면서 직원들을 지원할 방법을 모색하고 있다. 이 방법은 위기를 안전하게 극복하기 위해 할 수 있는 모든 것을 의미한다. 

기술 서비스 회사 인사이트 엔터프라이즈(Insight Enterprises)의 수석 아키텍트 겸 엔지니어 후안 올란디니는 “먼저 직원들이 괜찮은지 확인한다. 폭풍, 화재, 팬데믹 등 이런 일이 발생했을 때 이를 우선한다. 개인적인 경험에 따르면 원활하게 운영되는 기업들은 이런 문화가 있다. 이게 옳은 일이기 때문이다. 하지만 직원들을 배려하지 않고 다른 접근방식을 취하는 기업들도 봤다”라고 전했다. 

그는 이 주제가 완전히 새로운 게 아니며, 비즈니스 연속성 계획(BCP)에 포함된다고 말했다. 하지만 그는 재택근무 인력의 증가와 글로벌화로 인해 이 주제가 그 어느 때보다 중요해졌을 뿐만 아니라 시험대에도 올랐다면서, “오늘날 직원들은 국내 및 전 세계에 흩어져 있는 게 일반적이다”라고 덧붙였다. 

이어서 올란디니는 다른 기업들과 마찬가지로 팬데믹과 함께 이 계획이 실행됐다고 밝혔다. 한 해외 지역의 경우 직원들이 집에서는 인터넷 접속을 전혀 할 수 없는 상황이었지만 엄격한 봉쇄조치에 들어가면서 인사이트의 경영진은 이 문제를 해결해야 하는 상황에 직면했다. 그는 “우선 직원들이 괜찮은지 확인했다. 지역 관리자는 이틀 동안 전화, 문자 메시지, 이메일 등을 통해 직원들과 연락하려 시도했다. 모든 직원을 확인하는 데 48시간 이상이 걸렸지만 연락이 닿을 수 있었다”라고 설명했다. 

직원들이 안전한지 확인한 후에는 업무를 할 수 있도록 핫스팟을 제공하고, 가상 데스크톱 인프라를 구축했다고 올란디니는 말했다. 그는 또한 호텔 객실을 확보하여 지역 사무실에 가야 하는 직원들의 이동 편의를 지원했다고 덧붙였다. 

가트너 리서치의 소싱, 조달, 벤더 관리 부문 VP 애널리스트 데이비드 그룸브리지는 많은 경영진이 이러한 시나리오에 대응하기 위한 전략을 수립하고 있다고 밝혔다. “이러한 논의는 C-레벨 사이에서 이뤄져야 하지만 CIO, CTO 등의 기술 리더들은 (전 세계적으로는 아니더라도) 국내에서 지역별로 분산된 팀을 관리하고 있을 가능성이 더 높다. 동시에 (기술 리더들은) 미션 크리티컬한 업무도 처리한다. 따라서 기술 리더들도 이러한 전략을 수립할 필요가 있다”라고 그는 전했다.

‘사람 우선’주의
가트너는 지난 2022년 2월 러시아의 우크라이나 침공에 따른 운영 중단에서 IT 서비스를 보호하는 방법을 언급하면서 경영진이 해야 할 조치를 권고했다. 그 첫 번째 내용은 다음과 같다. “(먼저) 사람을 보호하라. 다른 모든 조치보다 사람의 요구를 우선시하라. 생명을 보호하기 위해 할 수 있는 모든 일을 하고, 문제가 발생한 지역에 있는 직원들과 정기적으로 연락하라. 아울러 이런 갈등에 휘말린 사람들과 그 가족에게 자신 또는 조직이 지원을 확대할 수 있는 방법을 자문하라.”

두 번째는 “조직을 보호하라”였다. 하지만 그룸브리지는 업무를 할 수 없게 된 직원들을 위해 기업들이 해야 하는 일은 ‘매우 어려운 윤리적 문제’라고 언급했다. 그는 “기업의 윤리적 맥락, 문화, 가치에 따라 답을 내놓아야 한다고 생각한다. 하지만 통제할 수 없는 사건에 놓인 사람들이 있다면 모두가 돕고 싶어 한다. 또 함께 일하는 직원들을 지원하지 않는다면 조직뿐만 아니라 개인적인 차원에서 전 세계적으로 평판이 손상될 수 있으며, 팀의 신뢰를 잃을 수 있다”라고 지적했다. 

소프트웨어 회사 아이서티스(Icertis)의 CTO이자 공동 설립자인 모니시 다르다는 팬데믹에 대응하여 이런 주제를 고려해 봤다고 말했다. 그는 “경영진과 함께 ‘4가지 책임 고리’라는 것을 고안했으며, 여기에는 자기 자신 돌보기, 가족 돌보기, 지역사회 돌보기, 비즈니스 돌보기 등의 우선순위가 나열돼 있다”라면서, “예를 들면 심각한 홍수로 인도에 있는 인력이 대피했을 때 이 철학을 행동으로 옮겼다”라고 말했다. 

이어서 그는 “첫 번째 문제는 ‘직원들을 어떻게 지원할 것인가?’였다. 현지 코디네이터와 협력하여 직원 및 지역사회에 필요한 지원을 제공할 수 있는 NGO에 연락했고, 자금을 제공했다”라고 설명했다. 

렉스마크(Lexmark)의 CTO/CIO이자 커넥티드 기술 부문 수석 부사장인 비샬 굽타도 최근 ‘직원들을 어떻게 지원할 것인가’의 문제를 해결해야 했다고 밝혔다. 이 회사는 한 기관과 협력해 인도에 있는 직원들과 그 가족에게 코로나19 백신을 제공했다. 

아울러 지난 12월, 렉스마크는 심각한 수준의 폭풍우로 회사가 물에 잠기고 몇 주 동안 정전됐던 필리핀 세부의 직원들을 지원했다. 굽타는 즉시 위기 위원회를 소집하고, 매일 회의를 했다고 말했다. 그는 “일이 아니라 사람에 초점을 맞췄다”라면서, “깨끗한 물, 휘발유, 현금 접근성이 제한적이었다. 이에 현지 은행과 협력해 렉스마크가 보증을 서고 대출을 연장해줬다. 발전기가 있는 사무실을 개방하여 피난처를 제공했다. 직원들에게 제공할 물을 조달했다. 그리고 로그4j 취약점 완화 등의 워크로드를 다른 지역의 직원들에게 배정했다”라고 설명했다. 

굽타에 의하면 세부에 있었던 총 1,500명의 직원들은 약 1개월 동안 사무실 밖에 있었지만 업무는 계속 진행됐다고 말했다. 직원들은 해당 기간 동안 급여를 받았다. 그는 이 접근방식은 기업의 가치와 일맥상통하며, 또한 비즈니스적으로도 타당했다고 말했다.

융통성의 한계
모든 기업이 이러한 전략을 따르는 건 아니다. 2022년 5월 SHRM 보고서에 따르면 몇몇 기업들은 우크라이나에 있는 기술 인력에게 정해진 마감일을 맞춰야 한다고 요구했으며, 우크라이나에 있는 IT 인력과 일하는 것을 완전히 중단한 기업들도 있었다. 보고서는 이런 상황에서 어려운 결정을 내릴 수밖에 없었던 기업들을 이해하며, 기업들이 일할 수 없는 직원에게 제공할 수 있는 지원에는 한계가 있다고 인정했다. 

그룸브리지는 기업들이 문제가 발생한 지역에 있는 직원들의 워크로드를 다른 지역에 있는 직원들에게 이전하거나, 업무를 할 수 없게 된 직원들에게 유연한 일정을 허용하는 등 ‘융통성’을 지원하여 비즈니스 운영 중단에 대처하는 비즈니스 연속성 계획을 수립할 수 있으며, 그렇게 해야 한다고 권고했다. 또 경영진은 긴급 상황에서 업무를 원활하게 이동할 수 있도록 단일 지역에 인력이나 부서를 집중시키지 말아야 한다. 아울러 비즈니스 연속성 계획과 실제 사건 대응은 ‘사람’을 중심으로 해야 한다. 

하지만 경영진은 할 수 있는 일의 한계를 인식할 필요가 있다고 그는 언급했다. 그룸브리지는 “일정 시점이 되면 지원을 제한할 수밖에 없다. 대체 솔루션을 찾아야 할 것이고, 장기적으로는 서비스를 다른 지역으로 옮겨야 할 것이다. 인간적인 관점에서는 원하지 않는 것이지만 비즈니스적 관점에서는 이해관계자와 나머지 직원들이 비즈니스 운영을 지속해야 할 책임이 있다”라고 전했다. ciokr@idg.co.kr
 
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