회의 생산성을 높여주는 'POWER'

‘반드시 회의가 필요한 경우’
컨설턴트 겸 개인 생산성 강사로 활동하면서 <아주 중요한 회의: 효과적인 대화를 위한 8가지 전략(Meetings Matter: 8 Powerful Strategies for Remarkable Conversations)>이라는 책을 출간한 폴 액스텔은 "회의가 유용하지 않거나, 회의에는 생산성이 없다고 말할 수는 없다. 올바른 방식으로 회의가 이뤄져야 할 뿐이다"고 강조했다.

인식의 변화
제대로 된 회의란 어떤 모습일까? 제대로 된 회의를 위해 가장 먼저 할 일은 회의에 대한 인식부터 바꾸는 것이다. 많은 '의견'이 있지만 성과는 거의 없는 '필요악'에서 문제 해결에 목표를 둔 집단의 대화로 인식을 바꿔야 한다.

액스텔은 "꼭 회의를 열어야 한다면, 가장 먼저 회의에 대해 이야기하는 방법을 바꿔야 한다. 지루하고 두려운 회의가 되어서는 안 된다. 회의는 기본적으로 문제 해결을 위해 여러 사람이 대화를 갖는 것이다. 따라서 회사 내 인재들의 시간과 에너지를 존중해야 한다. 이를 위해서는 이들을 지원하는데 초점을 맞춰야 한다"고 말했다.

커뮤니케이션과 대화 능력 가르치기
회의의 생산성을 떨어뜨리는 가장 큰 문제 중 하나는 대다수 회의 참석자의 커뮤니케이션 능력이 뛰어나지 않다는 것이다. 액스텔은 엔지니어와 애널리스트, 기타 기술 전문가가 많은 IT산업에서 더욱 두드러지는 문제라고 지적했다. 이들은 공개 발표나 커뮤니케이션에 뛰어난 사람들이 아니기 때문이다.

이 문제를 극복하기 위해서는 기본적인 커뮤니케이션 역량을 가르쳐, 직원들이 한층 자신 있게 효율적이면서도 간결하게 의견을 개진할 수 있도록 만드는 교육 및 직업 개발 과정에 투자해야 한다.

엑스텔은 "직원들은 전문 분야 외에 대화에도 능숙해야 한다. 그런데 대다수는 '어떻게 대화를 시작해야 할까? 어떻게 요점을 말해야 할까? 효과적이면서 효율적으로 메시지를 전달하는 방법은 뭘까?'라는 역량을 발전시킬 생각이 없다"고 지적했다. 그는 또 "많은 사람들이 간과하는 역량 중 하나는 경청이다. 이것도 학습시킬 수 있다"고 덧붙였다.

작지만 친밀감을 느낄 수 있는 회의
커뮤니케이션을 효과적으로 촉진하고, 참석자 전원이 의견을 개진할 수 있는 기회를 보장하기 위해서는 회의 규모를 작게 만들어야 한다. 4~5명 정도가 참석하는 회의는 친밀감을 높이고, 서로 경청, 대화, 해결책 제시를 할 기회가 더 많으며, 의견 불일치 또한 더욱 매끄러우면서도 전술적으로 처리할 수 있다.

액스텔은 "4~5명 정도의 회의가 진정성과 개방성, 진솔함이 높다고 말하는 고객사가 많다. 규모가 큰 회의에서는 안도감을 느낄 만큼의 친밀감이 형성되지 않으며, 좋은 아이디어와 창의적인 솔루션이 묻힐 확률이 높아진다"고 말했다.
또 4~5명 규모의 회의에서 관련 없는 주제는 다음 기회로 미루고, 핵심 문제와 사안만 다룰 수 있는 가능성이 높아진다.

'안건' 고수
작은 규모의 회의에서도 '궤도를 이탈하기’가 쉽다. 해당되는 사람들만 참석한 회의에서 해결해야 할 문제와 사안에만 초점을 맞춰 대화를 진행해나가는 것이 중요하다. 아젠다 기획과 고수가 특별히 중요한 이유가 바로 여기에 있다.

액스텔은 "안건이란 문제 해결에 도달하는 과정이다. 안건의 근원에 도달하기 위한 계획과 일정 아래 특정 성과를 일궈내는데 목표를 두고 대화를 해야 한다. 그런데 이를 망각하는 경향이 있다"고 지적했다.

생산적인 회의에 필요한 'POWER'
테이트는 POWER라는 약어에 뿌리를 둔 전략을 주창하고 있다. Power는 Purpose, Outcomes, Who, Execution, Responsibility를 뜻한다.

Purpose (목적)
회의의 근거다. 회의를 갖기 앞서 그 목적을 규명하고, 이를 바탕으로 참석자를 결정해야 한다. 또 회의의 목적을 더 큰 전략적인 비즈니스 우선순위와 맞추는 것이 좋다.

Outcomes (결과)
회의를 끝내고 일궈내야 할 결과는 무엇일까? 의사결정을 위한 회의인가? 그렇다면 주어진 시간에 회의를 끝냈을 때 의사결정을 내려야 한다. 테이트는 "직원 휴가와 관련된 정책을 결정하는 회의라고 가정해보자. 반드시 결론이 있어야 한다. 그렇지 않다면 그 목적을 달성하지 못한 것이다"고 강조했다.

Who (대상)
참석 대상자를 결정하는 것은 물론, 참석자가 준비해야 할 '과제'를 할당해야 한다. 테이트는 "해당 회의에 참석, 여기에서 다룰 사안과 주제에 관한 데이터, 배경 정보, 정황 정보를 제공할 사람들을 결정해야 한다. 참석자는 단체 회의에서 의사결정에 도달할 수 있는데 필요한 모든 준비를 마쳐야 한다"고 강조했다.

Execution (실행)
회의가 시작되기 전까지는 결정되지 않는 부분이다. 그러다 회의 도중 문제부터 해결책까지 각 참석자가 해야 할 역할이 규정되면서 결정된다. 이를 통해 회의 참석자에게 회의 후 해야 할 행동과 과업을 할당할 수 있다.

Responsibility (책임)
회의가 종료되기 전까지 각 참석자에게 책임을 이해시키고, 앞서 '실행' 과정에서 할당된 과업을 완수할 권한을 줘야 한다. 테이트는 "혼자 맡은 일을 처리해야 한다는 의미는 아니다. 상사 또는 다른 부서와 함께 후속 업무를 처리할 수도 있다. 그러나 해당 업무를 책임져야 한다. 또 일정을 준수해야 한다"고 강조했다.

결론
회의가 끊이지 않은 문화를 바꾸기란 쉽지 않다. 단기간에는 불가능한 일이다. 그러나 시도할 가치는 있다. 생산성을 높이고, 비즈니스 프로세스를 효율적으로 만들며, 직원들의 몰입도와 사기, 업무 만족도를 높일 수 있기 때문이다. 따라서 향후 회의에 참석할 것을 요구 받으면, 이를 거부하고 어떤 일이 발생할지 지켜보기 바란다. ciokr@idg.co.kr