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디지털 트랜스포메이션 / 리더십|조직관리

칼럼ㅣ‘혁신’을 마비시키는 3가지 착각

2022.06.20 Bob Lewis  |  CIO
토마스 에디슨은 “천재는 1%의 영감과 99%의 노력으로 이뤄진다”라고 말했는데, 이를 ‘에디슨율(Edison Ratio)’이라고 해보자. 정확한 수치를 두고 왈가왈부할 순 있겠지만 이 에디슨율은 영감을 얻은 아이디어를 현실로 만드는 데 유용한 벤치마크를 제공한다.

아울러 이는 기업들이 혁신에 실패하는 이유를 설명해주기도 한다. 새로운 아이디어를 위한 혁신의 필요성을 지나치게 강조하면서 각 아이디어를 현실화하는 데 필요한 ‘노력’을 의식하지 못하거나 끊임없이 긍정적으로 보는 것이다. 
 
ⓒGetty Images Bank

에디슨율 뒤집기
에디슨율(1%의 영감과 99%의 노력)과는 반대로 기발한 아이디어가 가장 중요하다고 여기는 관리자가 있을 것이다. 이 오만함은 아이디어를 현실로 바꾸는 데 필요한 ‘노력’의 중요성을 깎아내린다. 이는 문제이긴 하지만 반드시 (혁신) 실패로 이어지는 건 아니다. 사실은 꽤 반대다. 오만한 경영진이 기발한 아이디어에 자신의 이름을 올리면 평판을 위해(또는 정치적 상황에 따라) 성공하고자 노력을 기울일 수 있다.

오만함보다 훨씬 더 나쁜 건 안중에도 없는 것이다. 에디슨율을 의식하지 않는 사람들은 기발한 아이디어를 현실화하기 위해 얼마나 땀을 흘려야 하는지 모른다. 게다가 오만함과 달리, ‘안중에도 없는 것’은 전염성이 있다. 아이디어를 낸 사람과 지지자가 이를 현실화하기 위해 필요한 노력을 지나치게 단순화하고 과소평가한다면 이에 참여하는 모든 의사결정자 역시 이를 지나치게 단순화하고 과소평가한다. 또 프로젝트 인력 및 자금 조달과 관련된 모두 사람이 (에디슨율을) 모른다면 이를 현실화하는 과정 내내 인력 및 예산 부족에 시달리게 된다. 

혁신 마비
좋은 일은 연달아 온다는 데, 나쁜 일도 마찬가지다. 오만한 그룹, 안중에도 없는 그룹에 이어 에디슨율을 뒤집는 세 번째 그룹은 가장 위험하다. 악의적이기 때문이 아니라 이를 즐기기 때문이다. 이 그룹은 이른바 ‘아이디어 클러스터 폭격기’다. 아이디어 클러스터 폭격기는 기발한 아이디어가 넘쳐난다. 그래서 모든 것을 포기하고 이를 현실화하라고 이야기한다. 실패해도 개의치 않는다. 또 다른 기발한 아이디어를 가지고 모든 것을 버리고 이를 현실로 만들라고 이야기한다.

가령 누군가가 일과를 시작하기 전에 커피를 내리다가 기발한 아이디어를 떠올렸다고 해보자. 그리고 이 아이디어를 오전 내내 다듬은 후 ‘잠재적인 피해자’에게 전달한다. 계산해보자. 아이디어를 내는 데 걸린 4시간은 총 노력의 1%와 같다. 그렇다면 이를 현실화하기 위해서는 무려 396시간이 필요하다. 기발한 아이디어를 구현하는 데 약 10주가 소요되는 것이다. 

여기에 아이디어 클러스터 폭격기가 매일 또 다른 아이디어를 내놓는다면? 예를 들어 그 10주 동안 새로운 아이디어 50가지를 제시한다면 이를 구현하기 위해 19,800주가 소요되며, 결국 해당 조직은 완전히 마비될 것이다.

적절한 혁신
이것만 보면 아이디어가 없는 조직이 지금 당장은 매력적으로 보일 수 있다. 하지만 기발한 아이디어가 없는 상태로 토끼굴에 머리를 집어넣는다면 매우 어둡고 혁신이 없는 토끼굴이 될 것이다. 그리고 혁신이 없다면 경쟁 우위도 없다.

조직은 혁신을 억제하는 게 아니라 촉진해야 한다. 뒤집어진 에디슨율의 오류에 빠져서는 안 된다. 또한 일정 형태의 거버넌스를 수립해 아이디어가 난무하지 않도록 하는 게 중요하다. 단, 그보다 앞서 의사결정권자가 에디슨율 자체뿐만 아니라 이것이 무엇이고 왜 필요한지 이해하지 못한다면 문제는 해결되지 않는다. (교육을 받는다면) 비로소 다음과 같은 적절한 거버넌스를 파악할 수 있게 될 것이다.   

솔루션 설계: 기발한 아이디어는 대략적인 스케치와 같다. 누군가가 직접적인 비용, 이점, 파급효과 등에 관한 추정치를 뒷받침할 만큼의 충분한 세부사항을 추가하여 잠재적인 영향을 명확히 해야 한다.

기존 비즈니스 프로세스 흐름에 미치는 영향 추적: 차세대 사용자 인터페이스를 구축하여 고객 경험을 개선한다는 기발한 아이디어(예: ‘VR 헤드셋을 통한 3D 사용자 인터페이스 구축’)를 내놨다고 해도 아직은 ‘약속’에 불과하다. 누군가가 이 약속을 지켜야 한다. 즉, 이는 프론트 오피스에서 이뤄질 변화를 위해 백 오피스에서 무엇을 해야 하는지 파악해야 한다는 의미다.

애플리케이션 변경: 비즈니스 프로세스와 사용자 인터페이스를 바꾸려면 IT가 지원 애플리케이션을 작업해야 한다. 놀라운 사실은 아니다. 놀라운 사실은 IT 전문가가 잘 알고 있는 원칙이다. 간단한 변경조차 어려우며, 나머지는 기하급수적으로 더 어렵다. 

지표: 기발한 아이디어가 구현되면 기존의 성과 지표를 개선하거나(더 정확하게는 이러한 지표의 목표를 바꾸거나) 또는 새로운 지표가 필요하다. 기존의 지표와 목표를 그대로 두면 ‘루이스의 지표 3 법칙(Lewis’s 3rd Law of Metrics)’으로 인해 아무것도 바뀌지 않을 것이다. 측정하지 않으면 얻을 수 없다.

이해관계자 분석: 모든 비즈니스 변화는 이해관계자 및 관련 그룹에 영향을 미친다. 지지자(supporters)는 변화를 좋아할 것이다. 수용자(accepters)라고 하는 2번째 그룹은 크게 신경 쓰지 않을 것이다. 이런저런 이유로 해당 아이디어를 싫어하고 적극적이든 소극적이든 실패하게 하려는 저항자(resisters)도 있을 것이다. 다양한 이해관계자와 관련 그룹을 평가한 후 지지자를 계속 유지하고, 수용자를 전환시키며, 실제 저항이 이뤄지지 않도록 해야 한다. 이를 간과한다면 실패할 것이다.

프로젝트 관리: 프로젝트는 조직이 어제와 다른 내일을 만드는 방법이다. 프로젝트팀, 프로젝트 관리자를 제대로 구성하지 않고 아이디어를 진행하려 한다면 모든 단계에서 좌절할 수 있다. 

시사점
‘에디슨율’은 기발한 아이디어를 현실로 바꾸는 방법에 관한 종합적인 커리큘럼이라고 보기는 어렵다(광고라고 생각할 순 있겠지만 이러한 커리큘럼을 찾는다면 필자의 저서 ‘그런 IT 프로젝트는 없다(There’s No Such Thing as an IT Project)’를 참고하라). 

그리고 만약 리더가 이 모든 주제를 알아야 한다고 하는 게 너무 큰 장애물처럼 보인다면 최소한 ‘에디슨율’을 이해하도록 해보자. 기발한 아이디어를 갖는 것은 충분하게 흥미로운 것을 달성하는 데 있어 가장 덜 중요한 단계다. 

* Bob Lewis는 IT 및 비즈니스 부문 효율성, 전략적 계획 실행, 비즈니스/IT 통합 등을 전문으로 하는 IT 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr
 
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