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디지털 트랜스포메이션 / 비즈니스|경제

기고ㅣ디지털 트랜스포메이션의 다음 단계는?

2022.05.06 Thornton May  |  CIO
무언가에 갇혀 있기엔 30년이 넘는 세월은 긴 시간이다. 이제 슬슬 다음으로 넘어가야 하지 않을까?

디지털 트랜스포메이션은 새로운 게 아니다. 사실상 이는 적어도 35년 동안 CIO의 아젠다로 다뤄져 왔다. 필자는 무려 1987년에 디지털 트랜스포메이션을 주제로 한 첫 번째 심포지엄을 설계하고, (무대를) 감독하는 일을 도왔다. 기조연설자는 신기술 업체의 CEO와 전 세계에서 가장 크고 기술적으로 발전한 금융기관의 회장이자 CEO였다. 

당시 기술 산업의 수요와 공급 측면에서 전달된 메시지는 오늘날 팟캐스트, 웨비나, 줌 통화, 분석 보고서를 통해 전달되는 메시지와 크게 다르지 않았다. 물론 진전이 없다는 의미는 아니다. 수십 년에 걸친 남용과 오용의 결과로 이 용어 자체가 유행어로 격하되긴 했지만 디지털 트랜스포메이션은 CIO들이 ‘매일 하는 일(THE thing)’이라는 건 사실이다. 
 
ⓒGetty Images

디지털 트랜스포메이션에 관한 6가지 진실
30년이 넘는 세월 동안 무엇이 디지털 트랜스포메이션이고, 무엇이 그렇지 않은지 많은 것을 배웠다. 이를 요약하자면 다음과 같다. 

‘디지털 트랜스포메이션’은 ‘디지털화’가 아니다(Digital transformation is not digitalization): 디지털화는 기존 비즈니스 프로세스에 새로운 기술을 적용하는 것이다.

디지털 트랜스포메이션은 전략이 아니다(Digital transformation is not a strategy):  전략에는 엔드포인트, 엔드포인트에 도달하기 위해 설계된 일련의 전술, 타임라인이 있다.

디지털 트랜스포메이션은 기간이 고정된 프로젝트가 아니다(Digital transformation is not a fixed duration project): 디지털 트랜스포메이션은 3개월, 6개월 또는 18개월 내에 달성되지 않으며, 절대 끝나지 않는다.

디지털 트랜스포메이션은 어렵다(Digital transformation is hard): BCG에 따르면 트랜스포메이션 이니셔티브의 약 30%만이 성공하는 것으로 드러났다. 

디지털 트랜스포메이션은 중요하다(Digital transformation is important): 미래는 디지털이다. 미래학자 거드 레온하드는 간결하면서도 함축적으로 다음과 같이 말했다. “현실의 삶은 끝났다.”

그렇다. 디지털 트랜스포메이션은 대규모 기술 인프라를 업그레이드하는 것이 아니다. 전략적 사고를 업그레이드하는 것이다.

디지털 시대의 IT 전략 
거시적인 관점에서 봤을 때 인터넷이 음악 산업에서 한 모든 일이 다른 모든 산업에서도 일어나고 있다. 앞으로 나아가는 길은 전략에서 시작돼야 하고, 전략은 고객, 직원, 공급업체, 이해관계자와의 대화에서 시작돼야 한다. 즉, 디지털 트랜스포메이션을 논의하는 것을 중단하고 그보다 먼저 기업 전반과 외부에서 이뤄지는 대화에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 

금세기 최고의 사상가 중 한 명인 카렌 스티븐슨 박사는 이러한 대화를 분석 및 보완하고 기업의 ‘규칙’을 설명하는 조직도와 비교해 기업의 ‘업무 방식(실제 작동 방식)’을 보여주는 지도를 만들라고 말했다. 이렇게 명시적으로 분류하는 것은 미래로 가는 길의 출발점이다.

트랜스포메이션을 주도하는 4단계 
30년 이상에 걸친 디지털 트랜스포메이션은 직원들이 기술 변화에 어떻게 반응하는지 풍부한 데이터세트를 제공해왔다. 이를 통해 일종의 ‘디지털 민족지리학(digital ethnography)’이 있다는 사실을 알 것이다. 바로 ▲디지털 도구와 함께 성장한 디지털 원주민(digital natives), ▲학습과 변화에 개방적인 디지털 이주민(digital immigrants), ▲디지털 도구를 적극적으로 피하는 디지털 난민(digital refugees)이다. 각 그룹에는 맞춤형 리더십이 필요하다.

전략에 더 많은 시간을 투자하라: 근무 시간을 어디에 쓰는지 연구한 보고서에 따르면 경영진은 약 5시간당 1시간을 ‘전략’에 할애하고 있는 것으로 조사됐다. 경영진은 전략에 더 많은 시간을 쓸 필요가 있다. 관리 및 조직 효율성 센터(Center for Management and Organization Effectiveness)는 리더들이 전략 및 기획에 하루 평균 25분을 소비한다고 추정했다. 

컴플라이언스 함정에 주의하라: 미국에서는 GDP의 약 12%가 컴플라이언스 준수에 사용된다. 엄청난 불확실성에 직면해 많은 기업은 전략 수립을 포기하고, 컴플라이언스 준수가 전략을 대체하게 될 것이라고 내다봤다. 하지만 컴플라이언스 준수가 핵심인 회사에서 일하고 싶은 사람이 있을까?

불확실성을 받아들여라: 정직한 미래학자라면 오늘날의 예측이 (로마 황제에게 언제 어디서 서고트족의 침략이 있을지 알려주는) 고대 점술가의 예측보다 정확하지 않다는 사실을 인정할 것이다. 그렇다. 미래를 예측할 순 없다. 하지만 대비할 수는 있다. 앞으로 나아가기 위해서는 변화의 초기 신호를 식별하기 위한 프로세스 설정이 필요하다(일각에서는 이를 피벗 헌팅(Pivot Hunting)이라고 부른다). 이를 통해 변곡점을 인식하자마자 활용해야 한다. 이를테면 프랑스 파리의 한 지하 주차장 관리자는 직원들이 출퇴근하지 않을 땐 주차장이 필요 없다는 점을 인지하고 빛이 없는 지하 시설을 유기농 버섯농장으로 ‘전환’했다. 

이야기를 하라: 혼란스러운 세상에 살고 있다. 직원과 고객은 (기업이) 과거에 어디에 있었는지, 현재 어디에 있는지, 어디로 가고 있는지 설명하는 개인화된 메시지를 필요로 한다. 

* Thornton May는 미래학자다. 그는 UCLA, UC-버클리, 홍콩 과기대학, 오하이오 주립 대학, 켄터키 대학에 경영진 교육 프로그램을 제공했다. ciokr@idg.co.kr
 
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