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디지털 트랜스포메이션 / 리더십|조직관리

“오더 테이커에서 ‘인플루언서’로...” 美 보험사의 전환 사례

2022.04.29 Martha Heller  |  CIO
美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다. 

‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다.

지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다.



명확한 IT 우선순위
우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다.

그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다. 

새로운 리더십 역량
그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만 하는 역할’에서 ‘문제를 해결하는 역할’로 거듭났다. “IT는 최소기능제품(MVP)과 새로운 리더십을 활용하여 기록적인 시간에 화상 방문 플랫폼을 제공하는 이른바 ‘인플루언서(Influencer) 모드’로 돌입했다”라고 그는 설명했다. 

이에 따라 코머는 팬데믹이라는 요인 없이도 IT가 일단 시도하고 신속하게 행동할 수 있도록 하는 일련의 역량을 파악하고 개발하기로 했다. 그가 파악한 목표 역량은 ‘영향력, 혁신, 용기, 지지, 새로운 아이디어 제시’였다. “‘무엇이 필요한가? 이는 시중에 이미 있다. 어떤 것이 가장 마음에 드는가?’라는 질문을 멈춰야 했다”라고 코머는 지적했다.

그는 또한 엔터프라이즈 솔루션을 주도하는 역량을 목표로 삼았다. 이 목표가 특히 1,250만 명 이상의 보험 가입자, 다양한 시장, 현업 부문, 고객 세그먼트가 있는 카이저 퍼머넨테에 중요했기 때문이다. “규모를 활용해야 했고, 엔터프라이즈 플랫폼을 제공해야 했다. 이를 위해 IT는 ‘새로운 도구의 필요성은 인정하지만 그것이 다른 부문의 업무에는 어떤 도움을 줄 수 있는가? 기존에 있는 솔루션을 활용하여 문제를 해결할 수는 없는가?’라고 말해야 했다”라고 말했다.

리더십 스킬 개발 프로그램
아울러 이러한 모든 역량에 미묘한 차이가 있고, 학습이 필요하다는 점을 인식한 코머는 (자신을 포함해) 135명의 SVP, 부사장, 전무이사가 참여하는 9개월짜리 가상 리더십 프로그램을 개발했다. 

그는 각각 3시간씩 진행되는 ▲생산적 상호작용(Productive Interactions), ▲영향 미치기 및 협력하기(Influencing and Partnering), ▲혁신 지원하기(Empowering Innovation), ▲변화 주도하기(Leading Change) 4개의 세션을 진행했다고 언급했다. 그리고 세션 사이에는 5~6명으로 구성된 소그룹이 만나 배운 내용을 연습했다. “이러한 소그룹은 사람들이 학습 내용을 내재화하는 데 매우 효과적이었다. 그날 배운 내용을 실습하고 즉각적인 피드백을 받았기 때문이다”라고 코머는 덧붙였다.  

3시간짜리 세션 자체도 학습을 위한 프레젠테이션과 연습 및 토론을 위한 브레이크아웃으로 구성돼 양방향으로 이뤄졌다. 세션에는 카이저 퍼머넨테의 비즈니스 파트너들도 참여했다. 코머는 “외부 전문가와 비즈니스 파트너들도 참여했다. 비즈니스 파트너들은 IT가 무엇을 잘하는지 이야기했으며, 이는 IT 리더십 팀과의 신뢰를 쌓는 데 도움이 됐다”라고 설명했다.

프로그램을 통해 그가 얻은 성과 중 하나는 IT의 비즈니스 파트너들도 IT가 문화를 바꾸고 더 많은 아이디어를 제시하길 바란다는 사실이었다. 코머는 “비즈니스 파트너들은 기존 방식을 유지하길 바라리라 생각했다. 더 많은 일을 하려고 시도하면 충돌이 발생할 것이라 예상했었다. 그런 가정에 이의를 제기할 수 있다는 점과 충돌에 익숙해지고 이를 해결하는 방법을 배워야 한다는 교훈을 배웠다”라고 전했다.

IT 채용 및 유지 배당금
현재 IT팀은 비즈니스 부문에 더 많은 아이디어를 제시하는 한편 새로운 솔루션을 훨씬 더 빠르게 제공하고 있다. 코머에 따르면 이는 카이저 퍼머넨테의 디지털 아젠다를 달성하는 데 중요할 뿐만 아니라 인재 개발과 유지의 열쇠다. 그는 이것이 CITO의 책임에서 가장 중요해졌다고 언급했다.

코머는 “퇴직자가 늘어날 것이다. 새로운 세대는 한 직장에서 10년 동안 일할 필요가 없고 주식 시장이 강세를 보이면 잠시 쉴 수 있다고 생각한다. 따라서 인재 개발과 유지가 훨씬 중요해졌다. 자사의 리더십 프로그램은 팀이 함께 배울 수 있기 때문에 직원들과 카이저 퍼머넨테의 목표 사이의 강력한 연결을 유도할 뿐만 아니라 소속감도 느낄 수 있도록 한다. 이러한 문화 조성은 기술 전략만큼 중요하다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 
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