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IT 리더십의 새로운 ‘방점’은?… CIO 3인의 이야기

2022.04.25 Dan Roberts  |  CIO
모든 성공적인 경영진은 자신의 리더십 플레이북을 보유하고 있다. 리더십 플레이북이란 그들의 경력을 형성하고 결정과 행동을 결정하는 교훈, 철학, 경험이다. 이러한 요소들은 예상치 못한 사건들과 대규모 붕괴 속에서도 확고한 성공의 토대로 동작한다.

그러나 비즈니스 지향적 기술 리더들은 지금까지의 성공을 견인해온 플레이북이 앞으로는 유효하지 않을 수 있다는 사실도 인식하고 있다. 보기 드문 격동의 몇 해를 헤쳐온 이 경영진들은 그들의 조직이 미래에 확실히 대비할 수 있도록 각자의 플레이북을 점검하고 업데이트하고 있다.

최근 GEHA 헬스의 CIO인 데이비드 하칸슨, 파네라 브래드의 상무이자 CIO인 존 마이스터, 노반트 헬스의 전무이자 최고 전환 및 디지털 책임자인 안젤라 요쳄 등 3명 CIO들과 만나 그들이 생각하는 리더십 차별화 요소 및 발전 우선순위에 관해 이야기를 나눴다. 미래의 업무를 준비할 때 우리 모두가 플레이북에 추가해야 한다고 그들이 말한 것들은 다음과 같다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


다르게 나타내기(Show up differently)
오늘날 거의 모든 CIO가 필수적이라고 동의하는 리더십 특성 한 가지가 있다면 바로 적응력(adaptability)이다. 기업의 작업, 운영 및 비즈니스 수행 방식은 그 어느 때보다 빠르게 그리고 여러 가지 중요한 방식으로 변화하고 있으며, 기술 조직은 유연하고 반응적이며 민첩해야 하는 상황이다. 기술 리더는 불확실성을 수용하고 새로운 요구사항과 현실에 대응하여 전환이 가능해야 하며, 팀이 이러한 빠른 전환을 할 수 있도록 권한을 부여해야 한다. 

GEHA 헬스의 하칸슨은 “오늘날 요구되는 리더 자질이 있다면, 이어질 가능한 변화와 붕괴를 거치며 용기 있고 빠르게 적응하는 것이다. 원격 및 하이브리드 근무가 실행 중이라면 장소에 상관없이 모든 사람이 참여하는 문화와 환경을 어떻게 구축하는가? 비즈니스 전략이 변화하고 있다면 IT는 어떻게 적시 솔루션을 능동적으로 검토하고 리소스를 신속하게 전환하는가? 공급업체 또는 기타 비용이 재무 성과에 부담을 주고 있다면 보다 효율적인 운영을 위해 IT를 어떻게 활용할 것인가?”라고 말했다.

하칸슨의 견해로는 변화에 대응하는 것뿐만 아니라 변화를 예상하는 것이 포함된다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면, IT 리더의 84%는 CIO가 비즈니스 및 기술 이니셔티브를 점점 더 주도하는 변화 담당자로 진화하고 있다고 응답했다. 나아가, 설문 조사 대상자의 85%는 IT 리더십이 이제는 비즈니스 전략과 불가분의 관계에 있다고 생각하고 있었다.

파네라의 마이스터는 회복성(resilience)이 민첩성의 점점 더 중요한 측면이 되고 있다고 덧붙였다. “회복성 근육을 확보하는 작업은 변화를 겪고 있을 때는 쉽거나 재미있지 않을 수 있다. 그러나 그 반대의 경우라면 대단한 일이다”라고 그는 말했다.

그는 또한 오너십의 중요성에 주목하면서 “큰 내기를 하면 항상 질 가능성이 있다. 리더십의 진정한 시험은 실수를 어떻게 처리하느냐 하는 것이다. 그래서 많은 리더들이 그들의 팀을 방어하는 데 서두른다”라고 지적했다. 마이스터는 비난을 어떻게 피할 것인가에 초점이 맞춰지면 안 된다고 덧붙였다.

그는 “해결책이 다른 팀에 있더라도 진정한 리더라면, 해법을 주도적으로 확보해야 한다”라고 말했다.

위대한 지도자들은 항상 기회는 어떤 문제 안에 숨어있다는 것을 알고 있기 때문에 오너십에 대해 적극적이다. 그것은 팀이 실제로 얼마나 민첩하고 혁신적인지를 배우고 개선하며 보여주는 기회다. 리더가 문제가 발생하자마자 그 문제에 대한 소유권을 갖게 되면, 그것은 팀에게 문제를 해결하는 일뿐만 아니라 문제가 다시 발생하지 않도록 할 수 있는 여지를 준다.

마이스터는 “어떤 문제도 우리를 차별화하는 순간, 주목받는 순간으로 바뀔 수 있다. 그 순간을 소유하라”라고 말했다.

특히 기술 리더들은 빠르게 진화하는 환경에서 그들 자신뿐만 아니라 전체 비즈니스를 차별화할 수 있는 전례 없는 기회를 오늘날 얻고 있다.

노반트헬스의 요쳄은 “산업 간 경계가 모호해지고 있으며, 우리 기업들이 활동하고 있는 공간은 역사적으로 그랬던 것처럼 잘 정의되지 않고 있다. 그에 따라 변화하는 세계에서 기업이 경쟁력을 유지하는 데 필요한 역량이 점점 증가하고 있다. 리더들은 더 이상 기존의 공간을 설정해서 그 안에 머물 수가 없다”라고 말했다.

물론 이러한 역량을 구비하고 시야를 넓히는 것은 쉽지 않다고 그녀는 인정했다. “그것은 엄청난 전문적인 용기를 필요로 하며, 그것을 잘 하기 위해서는 가능한 많은 미래를 예측할 수 있는 능력뿐만 아니라 기존의 비즈니스 맥락에 대한 깊은 이해가 필요하다”라고 요쳄은 말했다.

미래의 기술 리더 육성 
마이스터는 “그 순간을 소유하라”는 자신의 화두와 관련해 위기나 문제가 끝난 지 한참 후에 되돌아보는 것의 장점을 다음과 같이 강조했다.

“그 문제를 방지하기 위해 어떻게 상황을 바꿀 수 있었는지 자문해보라. 결과가 이러한 문제가 될 줄 알았다면 나는 먼저 무엇을 할 수 있었을까? 만약 그것이 발생할 줄 몰랐다면, 어떻게 하면 결과를 더 잘 예측할 수 있었을까? 예산이 없었기 때문이었다면, 투자가 필요하다는 것을 어떻게 더 잘 이해시킬 수 있었을까? 만약 시간이 없었기 때문이라면, 시간을 맞추기 위해 어떻게 일을 다른 방식으로 할 수 있었을까?”

마이스터는 즉 연습의 힘을 강조했다. “문제를 피할 수 있는 위치에 자신을 두면 상황을 소유하게 되고 상황에 따라 당신의 태도가 천천히 바뀐다”라고 그는 말했다.

하킨슨은 기술 사항이 미래의 업무에서 큰 역할을 하고 있으며, LOB(line of business) 리더들은 이러한 중대한 결정이 내려질 때 전략적 파트너가 될 IT 임원에게 의존하고 있다고 진단했다. 실제로 CIO 현황 보고서는 비즈니스 니즈와 기회를 능동적으로 파악하는 전략적 조언자로 CIO를 꼽는 LOB 리더가 지난해보다(28%에서 58%로) 30%포인트 급증했다는 것을 보여준다.

하킨슨은 또 기술 리더들이 비즈니스 리더들과 ‘IT의 벽 밖’에서 더 많은 시간을 보내는 과정에서 내부의 팀을 육성하는 균형을 유지할 필요가 있다고 말했다.

이는 IT 직위 전반의 경쟁적인 노동 시장과 리더십 기술 부족이 야심찬 CIO 의제에 대한 진전을 위협할 수 있기 때문에 더욱 시급해졌다. 그는 “내가 이야기를 나눈 디지털 리더들은 인재를 전략에서 가장 중요한 축으로 우선시하는 사람 우선 접근법에 투자하려는 의도가 강하다. 이것이 바로 그들이 비즈니스에 ‘선발 우위’를 줄 수 있는 파괴적인 기술 세트를 구축하는 방법이며, 그 과정에서 재능 있는 인재들을 만들어 내고 있다”라고 말했다.

요쳄은 노반트 헬스의 LRC(Learning, Research and Culture) 팀을 그녀 부서의 ‘비밀 무기’라고 말했다.

그녀는 “우리는 학습 문화를 조성하고 있으며, 이는 경영진에게도 똑같이 적용된다. 모든 팀원에게는 학습 및 개발 기회가 있으며, 자신의 관심사와 가용성에 따라 취사선택할 수 있다. 그것은 우연한 일이 아니다. 우리 LRC 팀이 만들어 내는 단호함과 구조 덕분에, 그리고 그것들이 팀 전체에 걸쳐 촉진하는 강력한 문화적 친화력 때문에 가능하다”라고 말했다.

하칸손은 그의 경력 내내 일부러 시간을 내서 그가 성장하도록 도운 리더들로부터 영향을 받았다고 말했다. “나는 리더로서 할 수 있는 중요한 활동 중 하나가 응집력 있는 팀을 만들고 그 팀의 성장을 지원하는 것이라는 철학을 커리어 내내 배워왔다”라고 그는 말했다.

여기에는 다른 활동 중에서도 연간 경력 개발 계획, 멘토 관계 촉진 및 타인 멘토링, 그리고 그들의 목표와 관심사에 부합하는 훈련과 회의가 포함된다.

“최고의 리더들은 적극적으로 여백을 파악하고 이 여백을 차별화 기능으로 채우기 위해 움직이는 데 매우 능숙하다. 그리고 그들은 그들의 팀도 똑같이 할 수 있도록 훈련시키고 힘을 실어주고 있다”라고 이제 막 P&L 스핀오프의 GM로 선임된 요쳄은 말했다. ciokr@idg.co.kr
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