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최형광 칼럼 | 문화가 전략을 삼킨다?!

2022.04.22 최형광  |  CIO KR
성공한 기업은 서로 닮았고, 위험한 기업은 그 이유가 제각각이다. 빠른 추격자(Fast follower) 시대에 중요한 것은 벤치마킹(Bench Marking)이었다. 산업혁명 시대에서 빠른 추격 방법은 따라하기다. 선진사례(Best Practice)의 롤 모델로 학습비용을 절감하며 압축 도약을 이룰 수 있다. 

많은 기업은 벤치마킹을 시도한다. 정보기술이 발달할수록 벤치마킹은 빠르게 진행된다. 선진기업에 대한 벤치마킹은 내부조직 설득에 대한 부담이 적고 위험 회피가 쉽다. 그 동안 진행해 왔던 수많은 프로젝트의 대부분은 벤치마킹의 유산이다. 최근 활발히 이뤄지는 벤치마킹 프로젝트는 인공지능과 빅데이터 그리고 메타버스다. 

산업의 리더가 되기 위해 CxO는 빠르게 정보를 수집한다. 동종업계의 글로벌 선진사례를 파악하고, 예산을 수립한다. 사내 태스크포스팀을 만들고 파일럿 프로젝트를 시도한다. 파일럿 프로젝트를 기반으로 시범 프로젝트를 선정하고 그 결과를 주시한다. 도입 초기의 여러 어려움은 있지만 시범 프로젝트는 성공적으로 안착한다. 결과는 생산성 향상으로 이어지고 비용절감 효과가 있음을 파악한다.

파일럿 프로젝트의 성공을 바탕으로 글로벌 선도기업의 정보전략을 벤치마킹한다. 정보전략 컨설팅으로 운영의 파급효과를 분석하고, 인프라구축 컨설팅으로 레거시 환경의 현대화(Modernization)를 구현하며 전사적 프로젝트로 전환한다. 조직의 미래를 위한 최고의 태스크팀을 만들고 박차를 가한다. 최종적으로 프로젝트는 성공적으로 마무리되지만 조직 또는 기업의 포지션은 과거와 별반 다르지 않다. 이유가 무엇일까?

수많은 프로젝트가 수행되지만 새로운 프로젝트의 성공은 조직의 문화특성에 따라 다른 결과를 가진다. 동종 업계의 유사한 프로젝트가 같은 컨설팅 전문기업의 리딩으로 수행되더라도 결과는 조직의 문화 및 구성원의 실행력에 따라 달라지기 때문이다.


[그림1] 문화는 전략을 삼킨다. 조직의 문화는 다양하게 구성되나 기본적으로 조직은 CEO 또는 리더의 영향이 가장 크게 작용한다. 또한 조직은 조직문화 및 조직논리를 갖게 된다. 그림에서 조직문화는 비전과 미션, 동기부여, 팀워크, 리더십, 민첩성 등을 보여주고 있다. 선도기업의 벤치마킹을 통한 다양한 정보기술 전략은 조직문화의 수용성에 크게 좌우된다.

코로나 출구전략 
전략의 실현은 첫째, 조직문화의 영향을 받고 둘째, 조직 구성원에 의하여 구현된다. 조직문화는 미션과 비전 등의 사훈에서 비롯되며 조직의 수장인 CEO의 영향에 놓인다. 조직 구성원의 실행은 보다 복잡하고 역동적인 양상을 보인다.

오늘날 국내기업의 글로벌 도약은 1998년 IMF 이후에 본격적으로 시작되었고, 세계경제 침체기와 격변기를 통해 새로운 선도기업이 탄생하였다. MZ세대는 소비자로서 소비문화를 창조하며, 동시에 조직의 문화를 만드는 주역으로 새로운 변곡점을 이끌고 있다. MZ 세대의 변화하는 가치를 읽고 포스트 베이비붐 세대의 경험을 접목해야 한다. 코로나시대의 글로벌 동조화는 빠르게 진행되고 있다. 사회적 거리두기, 코로나 백신접종, 백신방역, 재난지원금 지급 등 각국의 정책들이 전지구적 동시성을 갖고 진행된다.

안개가 걷히고 선두그룹과 간격과 방향이 모호한 시점을 맞이하고 있다. 서로가 긴장된 순간이다. 문화가 전략을 삼키지만 좋은 전략은 새로운 문화를 만든다. 효과적인 전략은 구성원에 의하여 업그레이드된다. 코로나 이후 비대면 병행시대의 새로운 구성원으로 MZ 세대 유입에 주목해야 한다. 신기술을 섭렵한 MZ 세대는 전체 인구의 36%를 차지하며 기업구성원의 60%이상의 주류로 부상하고 있다. 새로운 시장 구성원과 인공지능을 활용하며 디지털 기반의 새로운 출구를 찾아야 한다.

전략은 문화를 만든다
“배를 만들게 할 것이 아니라 바다를 동경하게 하라”는 생텍쥐페리의 격언이 적절한 시점이다. 바다에는 레드오션과 블루오션이 혼재한다. 인재제일, 사업보국, 합리추구, 근면, 검소, 인간존중, 의리, 정도경영의 사훈이 흔했던 시기가 있다. 이제 “안 되는 이유보다 되는 이유를 찾고, 100% 준비되지 않아도 시행해보는 것”, “모든 일의 궁극적 목적은 고객창출과 고객만족이다”, “신뢰, 충돌, 헌신”, “미래를 개척하는 지식공동체”, “더 나은 세상을 만든다”, “지속가능한 에너지로의 전환을 가속화” 등의 다양한 비전이 제시되고 있다.

글로벌 시장 및 국내에서 MZ세대가 부상하고 있다. M세대는 1980년에서 1995년 출생을 일컬으며, Z세대는 1996년에서 2010년 사이의 출생 세대를 말하여 MZ세대로 통칭한다. MZ세대는 통계청기준(2019년)으로 33.7%이며 국내 인구의 1/3을 차지한다. 경제활동인구 2천7백만명으로 MZ 세대의 비중은 국민전체의 45%다. 대기업에서 많게는 40%~ 60%, 스타트업과 정보기술 산업에서는 최대 80%를 상회한다.


[그림2] 포스트베이비붐세대와 MZ세대 특성비교. 코로나 비대면 병행시대에서 MZ세대의 진입과 기존 포트스 베이비붐세대의 특성을 비교하고 있다. 모바일과 클라우드 네이티브, 틱톡과 메타버스 등의 새로운 서비스와 경험제공에 주목하고 새로운 변화전략으로 시장과 구성원을 리딩해야 할 시점이다.

MZ세대는 온라인 메타버스에서 커스터마이징을 구현하고 다양한 경험을 추구한다. 새로운 메타버스에서 디지털 시장이 형성되고 가상자산은 블록체인 기반의 NFT(대체불가능한 토큰, (Non Fungible Token)로 발전 중이다. NFT는 탈중앙화 의사결정 방식을 사용하는 P2P 기반의 네트워크 시스템을 이용하고 있다. 그러나 룰은 설정되지 않았고 POW(Proof of Work)의 문제도 해결해야 한다. 복합적 이슈와 난제가 쌓여 있다. 도약의 시간, 추격의 시간 그리고 실패의 시간이 혼재하는 시장을 주목해야 한다.

디지털 전환이 가속화되고 있다. 빠른 추격자에서 시장 선도자로 도약할 시점이다. 디지털 비대면 시대 핵심 경쟁력은 정보기술 인적자원이다. 컴퓨터 프로그래머의 몸값이 치솟고 있다. 시장 변화를 읽지 못한 기업은 뒤 늦게 빠른 추격자 모델을 추구하지만 디지털 시대의 선두주자(First Mover)는 압축 도약하며 질주할 것이다.

문화가 전략을 삼킨다. 그러나 좋은 전략은 새로운 문화를 만들며 발전한다. 디지털 전환기의 성공한 기업은 그 전략이 남과 다르고, 실패한 기업의 전략은 다들 비슷비슷 할지 모른다. 지금은 새로운 길을 만들어야 한다.

* 최형광 교수(hk.choi@ssu.ac.kr)는 숭실대학교 일반대학원 AI·SW융합학과에서 학생들을 지도하고 있다. ciokr@idg.co.kr 
 
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