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CIO / How To / 소프트스킬

칼럼 | 잘못된 기술 도입은 '죽음의 키스'

2022.04.04 Jonny Evans  |  Computerworld
많은 기업이 애플이나 지브라, 안드로이드 같은 제품과 서비스를 도입하고 있다. 하지만 이런 투자를 통해 어떤 문제를 해결해야 하는지 정확히 파악하지 못한다면 무엇을 도입하든 좋은 결과를 기대하기 힘들다.
 
ⓒ Wikipedia
 

하지 말아야 할 일 

가상의 기업 상황을 보자. 한 대형 제조 기업이 섹션 담당자 60명에게 업무용 태블릿을 제공하기로 했다. 전문 업체의 자문까지 받은 후 IT가 이 시스템을 원격으로 관리, 보호할 수 있는 기기 관리 시스템을 도입했다. 관리자는 하드웨어 업체와 논의해 회사가 필요한 기능을 대부분 제공하는 기성 인터페이스를 선택했고, 직원이 새 시스템을 사용하도록 의무화했다. 

그 후 어떤 일이 일어났을까? 직원들은 새로운 툴로 전환하는 과정에서 일부 인터페이스 요소가 너무 투박하고 업무와 관련성이 없다는 사실을 발견했다. 정작 중요한 일부 기능은 상관없는 메뉴나 앱 속에 묻혀 있었다. 일부 작업은 소프트웨어가 지원하지 않아 직원이 개인적으로 우회책을 찾아야 했으며 호환성에도 문제가 있었다. 또한, 새 시스템이 본격 사용하면서 이 기업은 작업장 내 일부 시설에 상당한 네트워크 액세스 문제가 있음을 발견했다. 필요한 정보가 제때 업데이트 안 돼 작업자는 기존 프로세스를 일부 다시 사용해야 했다.

결국 직원들은 이 기술을 사용하는 것을 중단했다. 관리자에게 알리지 않은 채 구형 프로세스로 복귀했다. 곧바로 데이터 취약성이 발생했고 다양한 데이터를 수집해 효율성을 개선하려는 본래 목적도 물거품이 됐다. 상황이 이런 데도 경영진은 데이터 기반 인사이트를 활용하지 못하고 생산성이 감소한 이유를 파악하지 못했다.
 

공통된 시행착오

상상의 사례지만 이런 상황은 기술을 통해 디지털 혁신을 시도하는 기업이 계층적 사고방식에 사로잡힐 때 직면하는 문제를 잘 보여준다. 본래 디지털 트랜스포메이션은 인간을 변화의 중심에 두지 않으면 성공하기 힘들다. 전 세계의 모든 기술을 도입한다고 해도 어떤 문제를 해결해야 하는지 정확히 파악하지 못하면 그 투자는 실패하기 쉽다.

앞선 사례에서 경영진의 가장 큰 문제는 프로젝트 사용자와 논의하기 전에 기술 공급 업체와 먼저 이야기했다는 점이다. 경영진은 이 프로젝트를 주도하는 것이 경영진이라고 생각했지만 그렇지 않다. 프로젝트의 성패를 쥐고 있는 것은 이 기기를 실제 사용할 60명의 섹션 담당자다. 그런데도 의사 결정자는 담당자와 논의하지 않고 기성 솔루션을 선택했고, 필요한 요건을 만족하지 못하는 솔루션을 사용하도록 강제했다. 이 선택은 오히려 기존 작업에 방해가 됐고 전체 프로세스가 과도하게 복잡해졌다. 새로 도입한 모든 기술이 협업에 도움이 되지 않았다. 
 

인간을 위한 기술 

일론 머스크가 2018년에 “테슬라의 과도한 자동화는 분명 실수였다. 정확히 말하면 나의 실수였다. 인간은 과소평가 되고 있다"라고 말했다. 애플의 스티브 잡스도 “애플은 누구든 CEO의 방에 들어와 아이디어를 공유할 수 있는 곳이 돼야 한다”라는 했다. 즉, 현업 작업자에게 귀를 기울여야 한다는 의미다.

아이러니한 것은 기존 비즈니스 프로세스를 디지털화하는 업체가 이미 이런 문제를 겪고 해법을 찾았다는 점이다. IT의 소비자화의 가장 큰 혜택은 언제나 인간을 우선시하는 솔루션을 통해 얻을 수 있다는 것을 깨달았다. 예를 들어 애플의 유명한 HIG(Human Interface Guideline)는 소비자 시장에서 애플이 성공한 원동력인데, 오늘날 점차 많은 기업이 애플 기기 선택하는 것도 이 가이드가 제공하는 사용 편의성과 친밀성, 훌륭한 사용자 경험 때문이다.

앞서 제시한 가상의 사례에서 이 기업은 사용자 경험, 직원 경험을 전혀 고려하지 않았다. 이런 방식으로 도입하는 새로운 시스템과 프로세스는 기업에 오히려 '죽음의 키스'가 될 수 있다.

최고의 성과를 내기 위해 직장에서 사용하는 기술은 집에서 사용하는 것만큼 훌륭하고, 수행하려는 작업에 합목적적이어야 한다. 새로 도입한 기술을 통해 더 많은 일을 더 신속하게 처리하고 이미 하는 일을 방해하지 않아야 한다. 사실 이런 내용은 성공적인 기술 전환에 대한 지침으로 이미 널리 알려진 것이다. 그러나 많은 기업이 아직도 모바일 기술이 기업에 어떤 도움이 되는지 완전하게 이해하지 못했으므로, 한 번 더 반복하는 것도 의미가 있다.
 

볼보가 성공한 이유

앞서 살펴본 것이 실패 사례라면, 볼보(Volvo)는 성공적인 배치 전략에 대한 좋은 예다. 볼보는 고객 관계 강화를 위해 자동차 엔지니어에게 웨어러블 기기를 제공했다. 특히 이 기업의 디지털 경험팀은 UI 개발하는 과정에서 가장 중요한 사람들, 즉 솔루션을 실제 사용할 엔지니어와 긴밀히 협력해 맞춤형 시스템을 개발했다. 이 과정에서 개발자가 처음에 엔지니어에게 필요하리라 생각했던 일부 기능은 폐기됐고, 처음에 예상하지 못했던 새로운 기능이 추가됐다. 그 결과 엔지니어는 만족했고 고객 만족도도 개선됐다.

결국 대대적인 조직적 변화를 원한다면 기업의 운영을 유지하는 직원과 먼저 대화해야 한다. 혁신은 위에서 시작해 아래로 퍼지는 것이 아니라 기업의 중심에서 시작돼 바깥으로 확산하는 것이다. 아래로 내린 혁신은 조직 구석구석으로 잘 분산되지 않는 것을 우리는 이미 잘 알고 있다. 최고의 결과를 내기 위한 기술 투자는 직원이 직면한 문제를 해결해야 한다. 문제를 해결하는 투자라면 조직 내 확산은 자연스럽게 따라오기 마련이다.
editor@itworld.co.kr
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