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“로직 뒤집어라” 토요타FS CIO가 말하는 디지털 변혁 전략

2022.01.07 Martha Heller  |  CIO
‘토요타 파이낸셜 서비스(Toyota Financial Services; TFS)’의 최고 혁신 및 디지털 책임자 비핀 굽타는 트랜스포메이션 로직을 뒤집어 TFS가 다른 모빌리티 기업에 화이트라벨 서비스로 제공하는 서비스형 모빌리티 금융 플랫폼을 구축했다. 

비핀 굽타는 ‘키 뱅크(Key Bank)’의 CIO로 약 8년간 재직한 후, 지난 2018년 토요타 파이낸셜 서비스(TFS)에 합류했다. TFS의 CIO로서 그는 IT와 디지털 트랜스포메이션을 주도하는 한편 디지털 인재를 양성하고 있다. 그간 어떠한 트랜스포메이션을 추진해 왔는지, 새로운 아키텍처 이면의 전략은 무엇인지, 디지털 역량을 추가한 방식은 무엇인지 등을 주제로 굽타와 이야기를 나눠봤다. 
 
ⓒGetty Images

TFS의 디지털 트랜스포메이션을 설명한다면?
자동차 산업이 제조 및 판매를 넘어서 사람과 자재를 A에서 B로 안전하게 이동시키는 서비스를 제공하는 모빌리티 비즈니스로 재편되고 있다. 그래서 TFS는 3년 전부터 ‘만약 TFS가 오늘날 탄생한다면 (이를) 어떻게 설계할 것인가?’라는 질문을 던지기 시작했다. 

이에 관한 답은 서비스형 모빌리티 금융 플랫폼이 되는 것이었다. 즉, 도요타와 렉서스를 위한 제한적 금융 회사에서 다른 모빌리티 기업을 위한 금융 서비스를 제공하는 회사로 성장하는 것이었다. 자체 브랜드에 제공하는 것과 동일한 품질의 서비스를 다른 자동차 제조사 및 모빌리티 기업에 제공하고자 했다. 

그리고 마즈다와 파트너십을 체결한 지 불과 7개월만인 2020년 4월, 처음부터 클라우드의 모든 최신 기술을 사용하여 구축한 새로운 멀티테넌트 모빌리티 금융 플랫폼을 기반으로 ‘(Mazda Financial Services)’라는 최초의 프라이빗 레이블 비즈니스를 출범했다.
 
비즈니스를 신속하게 트랜스포메이션할 수 있었던 이유는?
빠르게 움직일 수 있었던 비결은 트랜스포메이션 로직을 뒤집는 데 있다. 다시 말해, 비즈니스를 트랜스포메이션하려면 기술을 혁신해야 하지만 그 전에 앞서 새로운 디지털 비즈니스 관행을 통해 더욱더 신속하게 움직이기 위한 ‘행동’을 혁신하는 데 집중했다. 가장 먼저 행동과 습관에 초점을 맞춘 것이 진정한 게임 체인저였다. 

행동 변화를 이끌었던 핵심 요소는 운영 모델을 ‘프로젝트’에서 ‘디지털 제품 공장(Product Digital Factories; PDF)’으로 전환하는 것이었다. 시간 제약이 있는 기존의 프로젝트 모델이 관리 오버헤드 때문에 비효율적이라는 사실을 알고 있었다. 이에 따라 PDF에는 제품 역량을 지속적으로 개선하는 전담팀, 즉 ‘공장’이 있다.

또 자동차를 제조하는 것처럼 소프트웨어 제품을 구축한다는 사고방식을 채택했다. 이에 따라 도요타의 세계적인 자동차 제조 및 엔지니어링 관행을 소프트웨어 엔지니어링에 적용했다. 이를테면 고정된 주기(2주)마다 소프트웨어 변경사항을 제공하는 각 ‘디지털 공장’을 설계했다. 용량과 출력 주기를 고정함으로써 각 디지털 공장팀은 필요할 때 가장 중요한 것을 제공하기 위해 우선순위를 결정할 수밖에 없었다. 이는 가장 높은 비즈니스 가치 역량을 낮은 제공 비용으로 제공하는 데 도움을 줬다.

아울러 회사의 최고 의사결정자들을 리더십 실행팀으로 끌어들이고, 스크럼(Scrum)처럼 정기적으로 만나 한 가지 질문(공장의 결과물에 관한 장애물은 무엇인가? )에 답하도록 했다. 리더십 실행팀의 목표는 권한이 있는 공장 소유자가 팀을 목표로 빠르게 이끌 수 있도록 장애물을 제거하는 것이다. 이를 통해 놀라운 속도를 달성할 수 있었다.

IT에서 시간을 낭비하는 가장 큰 원인은 IT 내부와 외부의 의사결정에 걸리는 시간이다. 리더의 속도는 팀의 속도다. 의사결정 낭비는 조직의 맨 위에서 시작된다. 상부의 결정이 명확하면 팀도 신속하게 성과를 낼 수 있다.  

새로운 아키텍처에 어떻게 접근했는가?
첫 번째 원칙은 기존 레거시 시스템을 하나씩 현대화하는 대신에 클라우드에서 새로운 아키텍처를 설계하는 것이었으며, 이를 통해 시스템 업그레이드에서 해방될 수 있었다. 

두 번째는 모든 시스템의 아키텍처를 공통 테넌트 ID에 의해 연결된 멀티테넌트 설계로 구축한 것이다. 그 결과 데이터를 별도로 유지하면서 공유 인프라를 통해 고객에게 서비스를 제공할 수 있었다. 데이터가 아닌 인프라를 공유하는 이러한 조치로 인해 새로운 생태계에 도입하는 모든 시스템이 멀티테넌트가 되도록 설계됐으며, 이는 데이터 모델 및 데이터 공급망 설계에도 영향을 미쳤다.

세 번째 원칙은 ‘API 우선(API first)’이 아니라 모든 시스템이 서로 상호작용하고, 외부 파트너가 자사 서비스를 사용하도록 지원하는 ‘API 필수(API must)’였다. API는 선택 또는 결정 사항이 아니었다. API와 마이크로서비스는 삶의 방식이어야 한다.

네 번째는 애자일 애널리틱스를 설계하는 것이었다. 이를 통해 데이터가 어디에 있든 애널리틱스 및 데이터 과학팀은 이를 사용할 수 있다. 자사에서는 이를 ‘데이터 공급망’이라고 부른다. 이는 시스템 데이터 인터페이스를 구축하여 데이터를 데이터 웨어하우스로 푸시하는 대신, 통합 데이터 클라우드를 구축해 자사 시스템에서 지속적으로 데이터를 가져온다. 또한 애널리틱스를 위한 데이터 흐름을 간소화했고, P2P(Point to Point) 시스템 인터페이스를 줄였으며, 운영 시스템에서 데이터를 푸시해야 하는 책임을 없앴다. 마지막으로 고객 경험을 위해 옴니채널에서 넘어서 고객 관점을 우선시하는 ‘온 마이 채널(On My Channel)’로 전환했다. 

클라우드의 모든 기능, 멀티테넌트 시스템, API 필수, 풀 기반 데이터 공급망, 온 마이 채널 경험 등은 TFS가 구축하거나 구매한 모든 시스템의 원칙이 됐다. 이런 표준화된 접근 방식을 통해 신속하게 새로운 아키텍처를 구축할 수 있었다.
 
ⓒToyota Financial Services

새로운 아키텍처를 설계하고 있는 CIO들에게 조언을 한다면?
아키텍처의 기능 요건에 너무 집착해 기술 운영 요소(예: 모니터링, 감지, 자가 복구 기능 등)를 도외시하지 않아야 한다. 개인적으로 다시 할 수 있는 기회가 있다면 생태계의 운영 요소를 더 많이 고려하고, 사후 대응적이기보다는 선제적으로 설계했을 것이다.

또 새로운 디지털 아키텍처와 운영 모델을 위해서는 새로운 역량이 필요하다. TFS는 외부에서 인재를 확보하는 것 외에 기존 팀을 발전시키는 것에도 집중했다. 그래서 모두 함께 디지털 역량을 키울 수 있도록 ‘배우고, 실천하며, 가르치고, 실천하라’라는 사고방식을 기반으로 TFS 디지털 아카데미(TFS Digital Academy)를 만들었다. 가르치는 것이 학습의 핵심이라고 생각하며, 자체 전문가보다 더 나은 선생님은 없다.

한편 TFS 직원이든 컨설턴트이든 관계없이 사람들은 동일한 관행을 교육받고 있다. 역량 발전 외에도 행동 및 실천에 일관성을 부여해 낭비를 줄이고 속도를 높였다. 

CIO 역할이 어떻게 진화하고 있다고 생각하는가?
앞으로 CIO의 역할은 미래의 비즈니스 버전을 구상하는 설계자다. CIO는 플랫폼뿐만 아니라 조직 모델, 비즈니스 모델, 프로세스 모델의 설계에도 영향을 미치는 전체적인 엔터프라이즈 관점을 가지고 있다. 좋은 CIO는 내부에서 IT를 혁신하지만 훌륭한 CIO는 디자인 사고와 포용을 활용해 IT 외부에서 일어나는 일을 변화시켜 IT를 트랜스포메이션한다. ciokr@idg.co.kr
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