2014.08.19

박승남의 畵談 | 조직관리 : 시너지 혹은 사회적 태만

박승남 | CIO KR

'도대체 누가 치약을 이렇게 많이 쓰는 거지?'

아침에 욕실에서 빠르게 줄어드는 치약을 보면서 가끔 이런 생각을 합니다.

분명 나도 치약을 쓰는 인원 중 한 명인데, 나는 책임이 없는 것처럼 느낍니다.

말 두 마리가 합하여 끄는 힘은, 각각의 말 한 마리가 끄는 힘을 합한 것 보다 클까요? 작을까요?
긍정적 사고를 하시는 분들은 두 마리가 각각의 한 마리의 합보다 2~3배의 힘을 낸다는 즉 ‘시너지효과’가 생긴다고 말을 합니다.

하지만 현실은 이러한 우리의 바램과는 달리, 이와 반대가 되는 현상을 발견한 프랑스 학자인 링겔만의 이론이 더 적합한 것 같습니다.

링겔만은 집단에 속해 있는 개인의 공헌도를 측정해 보기 위해 줄다리기 실험을 실시했습니다. 그 결과 2명이 속한 그룹에서는 한 명이 발휘하는 힘의 크기가 원래 힘의 93%였고, 3명이 속한 그룹에서 1명이 발휘하는 힘의 크기는 원래의 85%로 떨어졌습니다.

이렇듯 ‘링겔만 효과’는 한 집단의 구성원 증가와 집단의 역량이 비례하지 않는 현상을 일컫습니다. 개인의 역량이 집단의 규모가 커질수록 감소하는 것으로 시너지 효과(synergy effect)의 반대 개념입니다.

즉, 집단의 속성은 시너지보다는 사회적 태만에 가까운 것이 현실입니다.

개개인이 모여 집단을 이루면 ‘집단 지성’과 같은 긍정적 결과도 나올 수 있지만, ‘사회적 태만’과 같은 부정적 성향 또한 존재합니다. 아래에 집단에서 발생할 수 있는 부작용을 추가로 나열했습니다.

- 집단 동조 : 사람은 오답이어도 집단의 답을 따라가는 경향이 있습니다. 이는 사람이 집단을 따를 때 생존확률이 놓았던 진화의 결과이기도 합니다.

- 책임감 분산 : 책임이 집단 전체에 분산되고 각 개인은 집단이 내린 결정 뒤로 숨어버릴 수 있습니다. 이에 따라 집단은 개인보다 더 과감하게 극단적인 결정을 내릴 수 있습니다.

- 집단 합리화 : 최근 윤일병 사건에서 보듯이 ‘구타 유발자’라는 개념으로 집단을 합리화 합니다. 그리고, 조직 내에 늘 있는 개인간의 대립 (직원간이든, 임원간이든)뒤에 집단이 형성되어 있는 경우가 많습니다. 각 집단은 끼리끼리 자신들이 옳다는 당위성을 스스로 만들고 확신하기에, 이 경우 대립을 완화시키는 것이 어렵게 됩니다.

집단의 이러한 속성은, 케네디 정부의 최고 엘리트들에 의한 쿠바 피그만 침공(처참하게 실패)과 같은 최악의 결정도 내릴 수 있게 합니다.

집단은 리더가 어떻게 하느냐에 따라 시너지를 낼 수 도 있고, 위와 같이 부정적인 모습으로 흘러 갈 수도 있습니다.


어떻게 해야 할까요?
집단의 속성은 인류가 진화하면서 축적된 것이 때문에, 쉽게 변화시키기는 어려운 것 같습니다. 하지만 아래와 같은 시도가 이러한 속성을 조금은 완화시킬 수 있다고 생각합니다.

저는 먼저 집단 뒤에 숨어서 책임을 회피하는 것을 막기 위해서 책임과 권한을 개별화시키는 것이 필요하다고 생각합니다.

이전에 한 실험이 있었습니다. 해변에서 옆 파라솔에 있는 사람에게 내 물건을 봐달라고 이야기 한 경우와 안 한 경우, 누군가 다른 사람이 내 물건을 가져가려 할 때 대응 행동이 다르게 됩니다. 누군가를 지목한 경우 그 사람은 물건을 가져가려는 사람을 제지했지만, 지목을 안 한 경우의 대중은 절도사건에 무관심 했습니다.

그리고 제 경우, 이전에 제 부서에 인원이 20명이 넘는 팀이 있었습니다. 팀 전체적으로 각 개인의 역할이 직급 그리고 선후배 관계로 분담되어 왔습니다. 이를 소규모 파트로 구분하고, 파트장이라는 직함과 권한도 주고, 각자의 R&R도 세분화 했을 때, 이전보다 더 책임감 있고, 창조적으로 일하는 모습을 볼 수 있었습니다.

또한 집단동조 현상을 막기 위해, 반대의견을 제시하는 사람을 인위적으로라도 설정하는 것이 도움이 되기도 합니다.

책임의 개별화가 마이너스 요인을 줄여주는 것이라면, 집단의 시너지를 내기 위해서는 개인에 대한 존중이 필요하다고 생각합니다. 예를 들어 ‘브레인 스토밍’에서 ‘집단지성’이 발휘되려면, 각 개인이 제 역할을 할 수 있도록, 조직 구성을 다양화하고, 권한을 부여하고, 의견 존중이 전제 조건이 되어야 합니다.

리더 여러분,

조금 관심을 가지면, 1+1 >2 까지는 아니 더라도 1+1 = 2 까지는 만들 수 있지 않을까요?


*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr



2014.08.19

박승남의 畵談 | 조직관리 : 시너지 혹은 사회적 태만

박승남 | CIO KR

'도대체 누가 치약을 이렇게 많이 쓰는 거지?'

아침에 욕실에서 빠르게 줄어드는 치약을 보면서 가끔 이런 생각을 합니다.

분명 나도 치약을 쓰는 인원 중 한 명인데, 나는 책임이 없는 것처럼 느낍니다.

말 두 마리가 합하여 끄는 힘은, 각각의 말 한 마리가 끄는 힘을 합한 것 보다 클까요? 작을까요?
긍정적 사고를 하시는 분들은 두 마리가 각각의 한 마리의 합보다 2~3배의 힘을 낸다는 즉 ‘시너지효과’가 생긴다고 말을 합니다.

하지만 현실은 이러한 우리의 바램과는 달리, 이와 반대가 되는 현상을 발견한 프랑스 학자인 링겔만의 이론이 더 적합한 것 같습니다.

링겔만은 집단에 속해 있는 개인의 공헌도를 측정해 보기 위해 줄다리기 실험을 실시했습니다. 그 결과 2명이 속한 그룹에서는 한 명이 발휘하는 힘의 크기가 원래 힘의 93%였고, 3명이 속한 그룹에서 1명이 발휘하는 힘의 크기는 원래의 85%로 떨어졌습니다.

이렇듯 ‘링겔만 효과’는 한 집단의 구성원 증가와 집단의 역량이 비례하지 않는 현상을 일컫습니다. 개인의 역량이 집단의 규모가 커질수록 감소하는 것으로 시너지 효과(synergy effect)의 반대 개념입니다.

즉, 집단의 속성은 시너지보다는 사회적 태만에 가까운 것이 현실입니다.

개개인이 모여 집단을 이루면 ‘집단 지성’과 같은 긍정적 결과도 나올 수 있지만, ‘사회적 태만’과 같은 부정적 성향 또한 존재합니다. 아래에 집단에서 발생할 수 있는 부작용을 추가로 나열했습니다.

- 집단 동조 : 사람은 오답이어도 집단의 답을 따라가는 경향이 있습니다. 이는 사람이 집단을 따를 때 생존확률이 놓았던 진화의 결과이기도 합니다.

- 책임감 분산 : 책임이 집단 전체에 분산되고 각 개인은 집단이 내린 결정 뒤로 숨어버릴 수 있습니다. 이에 따라 집단은 개인보다 더 과감하게 극단적인 결정을 내릴 수 있습니다.

- 집단 합리화 : 최근 윤일병 사건에서 보듯이 ‘구타 유발자’라는 개념으로 집단을 합리화 합니다. 그리고, 조직 내에 늘 있는 개인간의 대립 (직원간이든, 임원간이든)뒤에 집단이 형성되어 있는 경우가 많습니다. 각 집단은 끼리끼리 자신들이 옳다는 당위성을 스스로 만들고 확신하기에, 이 경우 대립을 완화시키는 것이 어렵게 됩니다.

집단의 이러한 속성은, 케네디 정부의 최고 엘리트들에 의한 쿠바 피그만 침공(처참하게 실패)과 같은 최악의 결정도 내릴 수 있게 합니다.

집단은 리더가 어떻게 하느냐에 따라 시너지를 낼 수 도 있고, 위와 같이 부정적인 모습으로 흘러 갈 수도 있습니다.


어떻게 해야 할까요?
집단의 속성은 인류가 진화하면서 축적된 것이 때문에, 쉽게 변화시키기는 어려운 것 같습니다. 하지만 아래와 같은 시도가 이러한 속성을 조금은 완화시킬 수 있다고 생각합니다.

저는 먼저 집단 뒤에 숨어서 책임을 회피하는 것을 막기 위해서 책임과 권한을 개별화시키는 것이 필요하다고 생각합니다.

이전에 한 실험이 있었습니다. 해변에서 옆 파라솔에 있는 사람에게 내 물건을 봐달라고 이야기 한 경우와 안 한 경우, 누군가 다른 사람이 내 물건을 가져가려 할 때 대응 행동이 다르게 됩니다. 누군가를 지목한 경우 그 사람은 물건을 가져가려는 사람을 제지했지만, 지목을 안 한 경우의 대중은 절도사건에 무관심 했습니다.

그리고 제 경우, 이전에 제 부서에 인원이 20명이 넘는 팀이 있었습니다. 팀 전체적으로 각 개인의 역할이 직급 그리고 선후배 관계로 분담되어 왔습니다. 이를 소규모 파트로 구분하고, 파트장이라는 직함과 권한도 주고, 각자의 R&R도 세분화 했을 때, 이전보다 더 책임감 있고, 창조적으로 일하는 모습을 볼 수 있었습니다.

또한 집단동조 현상을 막기 위해, 반대의견을 제시하는 사람을 인위적으로라도 설정하는 것이 도움이 되기도 합니다.

책임의 개별화가 마이너스 요인을 줄여주는 것이라면, 집단의 시너지를 내기 위해서는 개인에 대한 존중이 필요하다고 생각합니다. 예를 들어 ‘브레인 스토밍’에서 ‘집단지성’이 발휘되려면, 각 개인이 제 역할을 할 수 있도록, 조직 구성을 다양화하고, 권한을 부여하고, 의견 존중이 전제 조건이 되어야 합니다.

리더 여러분,

조금 관심을 가지면, 1+1 >2 까지는 아니 더라도 1+1 = 2 까지는 만들 수 있지 않을까요?


*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr

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