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CIO / 리더십|조직관리

“49%는 여전히 사일로”··· IT-비즈니스 간 ‘협업’ 강화하는 법 7

2021.12.01 Mary K. Pratt  |  CIO
‘IT’와 ‘비즈니스 부문’ 간의 장벽을 허물고 파트너십을 구축하려면 시간과 노력이 필요하다. 그리고 이는 그만한 가치가 있다. 

‘사일로를 무너뜨린다. 교차 기능팀을 구성한다. 비즈니스 파트너를 영입한다.’ 이는 모두 수년간 IT가 비즈니스 부문과 긴밀하게 협력하는 데 있어 반드시 필요하다고 들어왔던 요건이다. 하지만 CIO들은 여전히 IT가 비즈니스 부문과 효과적으로 협업하도록 하는 데 어려움을 겪고 있다.

다이나트레이스(Dynatrace)의 2021년 보고서에 따르면 해당 설문조사에 참여한 700명의 CIO 가운데 49%는 IT와 비즈니스 팀이 사일로 상태라고 답했다. 이러한 수치는 장벽을 허물고 파트너십을 구축하는 데 많은 시간과 노력이 필요하다는 냉혹한 현실을 보여준다. 
 
ⓒGetty Images

인터마운틴 헬스케어(Intermountain Healthcare)의 부사장 겸 CIO 라이언 스미스는 “이러한 일은 서서히 이뤄지지 않는다. 정말 어려운 일이다. IT와 비즈니스 부문이 클수록 더 많은 시간과 노력을 필요로 한다”라고 말했다.

그렇다고 전혀 불가능한 일은 아니다. 여기서는 CIO가 IT와 비즈니스 부문의 협업을 개선하는 데 도움을 줄 수 있는 7가지 방법을 살펴본다. 

1. 무엇이 문제인지 확인하라
스미스는 “비즈니스 파트너의 입장에서 무엇이 잘 안 되고 있는지 확실하게 이해하는 것부터 시작해야 한다. 일이 진행되는 동안 개인적 수준에서 그리고 조직 수준에서 ‘어떻게 되어가고 있는가? 여기 있는 동안 필요한 것이 있는가?’를 물어봐야 한다”라고 전했다.

이어서 그는 최우선순위가 아닐지라도 여전히 IT의 지원이 필요한 영역을 표면화하기 위해서는 직접적인 접근방식이 필요하다고 덧붙였다.

“비즈니스 부문에서 무슨 일이 일어나고 있는지 정보를 주지 않는 경우가 많다. IT가 이를 직접적으로 물어본다면 (IT에서) 비즈니스 부문에 큰 도움을 줄 수 있다”라고 스미스는 설명했다.

게다가 그에 따르면 의견을 직접 물어보면서 비즈니스 부문의 니즈를 다룬다면 IT가 솔루션과 관련해 협업할 기회를 만들 수 있다.

스미스는 이 접근방식을 사용해 매달 고위 경영진과 여러 비즈니스 부문을 방문한다고 밝혔다. 그는 “무엇이 잘 되고 있는지, 잘 안 되고 있는지 물어본다. 이러한 대화는 비즈니스 부문이 문제 해결을 위해 IT와 적극적으로 협력하는 이니셔티브로 이어진다”라고 말했다.

“이는 IT와 비즈니스 부문이 같은 팀이며, IT가 비즈니스 부문의 문제, 목표, 전략을 지원할 수 있고, 이를 IT의 전략 및 목표와 동일하게 취급한다는 것을 보여준다. 이를 통해 IT는 비즈니스 부문의 파트너로 간주되며, 비즈니스 부문은 IT를 회의에 초대하게 된다”라고 그는 설명했다.

2. 항상 비즈니스 성과에 초점을 둬라
JLL 테크놀로지스(JLL Technologies)의 디지털 부문 CIO 에드워드 와고너는 비즈니스 부문의 동료로부터 블록체인 기술을 도입해달라는 건의를 받았었다고 언급했다. 

이에 따라 그는 (블록체인에 관한 기업의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 유효한 사항인) 신기술 도입, 얻을 수 있는 이점, 구축 시 문제, 비용 등을 고려해볼 수 있었지만 그 대신 해당 동료가 (블록체인을 통해) 무엇을 달성하고 싶어 하는지 대화했다고 밝혔다. 

와고너에 따르면 제품이 아니라 문제, 특히 고객의 문제에 관해 대화하는 게 가장 좋다. 물론 기술에 관한 대화로 이런 논의를 시작할 순 있다. 하지만 ‘이 기술이 무엇을 의미하며, 이를 통해 가능한 혁신을 생각하는 것’에 중점을 둬야 한다고 그는 덧붙였다. 

그는 비즈니스 부문과 협력 중인 인공지능 이니셔티브를 예로 들면서, “시스템 및 새로운 앱에서 생성된 데이터, 시장 데이터를 결합하고 이 데이터를 활용하여 의사결정을 내리는 방법을 이해하도록 돕고 있다. 그래야 비즈니스 부문 동료가 이해할 수 있다. 이는 비즈니스 부문이 혁신을 이해하는 한편 비즈니스가 어디로 가고 있는지, 기회는 어디에 있는지 이야기할 수 있는 방법이다”라고 설명했다. 

3. IT 직원과 비즈니스 가치를 연결하라
이제 CIO들은 IT와 비즈니스 부문을 정렬해야 한다는 것을 안다. PFG(Principal Financial Group)의 CIO 케이시 케이는 하지만 IT 직원들은 (경영진 및 관리자와 같은 관점을 가지고 있지 않기 때문에) 자신들의 기여가 기업의 성공에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못한다고 말했다.  

케이는 “(CIO로서) 기업 차원에서 나아가야 할 방향과 각 개인이 기업의 목표에 어떻게 부합해야 하는지 이야기한다. CIO는 IT가 비즈니스 부문의 진행 방향과 역할을 이해하도록 해야 한다”라고 언급했다. 

말처럼 쉬운 일은 아니다. 특히 기반 기술을 제공하는 IT 직원들에게는 더욱더 그렇다고 그는 전했다. 케이는 “이러한 IT 직원들이 비즈니스 부문 또는 고객에 미칠 수 있는 영향을 파악하기가 어렵다”라고 덧붙였다. 

이에 따라 케이는 매주 금요일마다 이벤트(Coffee with Kathy)를 열고 그 주의 업무, 비즈니스 관련 프로그램에서 IT의 기여도, IT가 기업의 목표를 지원하는 방법을 자세하게 설명하는 시간을 갖는다고 밝혔다. 

또한 그는 경영진 및 관리자와 협력해 각 팀에서 개인들의 기여가 회사를 어떻게 발전시킬 수 있는지 구체적으로 이해할 수 있도록 지원하는 방법을 고안하고 있다.  

케이에 따르면 이는 실질적인 성과를 거뒀다. 그는 ‘개인의 기여가 어떻게 적용되는지 이해할 수 없다’라는 말은 줄어들고, 개인 업무가 어떻게 특정 비즈니스 목표를 뒷받침할 수 있을지에 관한 대화는 늘었다고 말했다.

“사람들이 자신의 기여가 얼마나 중요한지 알게 되면 비즈니스 부문과 더욱더 협력하게 된다. 과거에는 없었던 대화가 시작된다. 그리고 비즈니스 부문과 가까워진 IT팀은 단순한 지원팀으로 간주됐던 다른 팀도 참여시킨다. 그런 식으로 파트너가 되고 있다”라고 케이는 설명했다.

4. 비즈니스 부문과 가까워져라 
경영진 수준에서의 협업은 한계가 있기 때문에 조직 전체에서 협업을 강화해야 한다고 CIO들은 입을 모았다. 

다이나트레이스 보고서에서도 이와 관련된 문제가 드러났다. 40%의 CIO는 비즈데브옵스(BizDevOps) 팀 간의 제한된 협업이 IT로 하여금 갑작스러운 비즈니스 니즈 변화에 신속하게 대응하기 어렵게 만든다고 답했다. 팀 간 협업이 제한적이어서 문제의 심각성을 파악하고 비즈니스에 미치는 영향을 최소화하기 어렵다고 밝힌 비율도 40%에 달했다. 

이러한 문제에 대응하기 위해 IT 직원들을 비즈니스 부문에 투입하여 협력을 강화해야 한다고 CIO들은 권고했다.

와고너는 이런 접근방식이 실제로 효과적이라면서, “CIO로 취임했을 당시 IT와 비즈니스 부문은 서로 분리돼 있었다. 비즈니스 부문에서 무엇을 원하는지 전달하고, IT는 계획 초안을 작성했다. 이것이 의사소통 방식이었다”라고 말했다. 

그는 비즈니스 부문에 IT 직원들을 투입하고, 기술 고문이라는 새로운 역할을 부여했다. 특히 개발자와 협력할 수 있는 기술 배경지식이 많은 동시에 비즈니스 부문의 문제를 이해할 수 있는 감각이 있는 사람들을 할당했다. 아울러 비즈니스 부문의 관리자도 기술 고문의 성과 검토에 참여하도록 했다.

와고너에 따르면 이러한 기술 고문들은 일반적인 제품 또는 관계 관리자, 심지어는 일반적인 비즈니스 애널리스트보다 더 긴밀하게 비즈니스 부문과 협력했다. 그는 “과제가 있고 변화를 모색하고 있는 비즈니스 부문에 이 역할을 먼저 투입했다. 도움을 필요로 하는 곳이 있었고, 그 덕분에 기술 고문을 더 쉽게 파견할 수 있었다”라고 전했다. 

이 프로그램을 시작한 지 몇 년이 지난 현재, 이제 IT는 기술로 지원할 수 있는 비즈니스 문제를 더 많이 알게 됐을 뿐만 아니라 이를 더 일찍 파악하게 됐다고 그는 밝혔다. 와고너는 “기술 고문들이 거의 매일 비즈니스 니즈를 해결하기 위해 기술을 가져올 방법을 찾고 있다”라고 덧붙였다.

5. ‘말하고 실행하는 비율(Say/Do Ratio)’을 높여라
RRA(Russell Reynolds Associates)의 CIO 에릭 사이거슨은 “협업의 궁극적인 목표는 비즈니스 부문과 기술 부문 간의 파트너십이지만 이는 그렇게 말만 한다고 해서 달성되는 건 아니다. 이를테면 비즈니스 지향적이고 비즈니스 용어로 소통할 수 있는 IT 리더라고 말하더라도 비즈니스 부문이 신뢰하지 않는다면 협력할 수 없다. 파트너십은 말한 것을 실행하고 신뢰를 쌓을 때만 가능하다”라고 말했다. 

그는 진정한 파트너십은 IT가 제품 확장, 인수합병, 고객 가치 등을 논의하는 전략적 회의에 참여할 때 이뤄진다고 언급했다. 또한 “기술 리더가 진정한 가치를 입증하고, 일상적인 IT 업무를 기한에 맞춰 수행할 때 이러한 파트너십이 이뤄진다”라고 덧붙였다.

이어서 사이거슨은 “‘말하고 실행하는 비율(Say/Do Ratio)’을 높이는 것부터 시작해야 한다”라면서, “IT에서 기술이 얼마나 좋을지 말하는 건 쉽지만 실행에 옮기는 건 어렵다. 말한 것을 실행할 수 있어야 한다”라고 강조했다. 

그는 IT가 주문만 받고 전략적 계획에 크게 참여하지 않는 글로벌 기업에 취임한 한 CIO의 사례를 언급했다. 이 새로운 CIO는 동료 경영진에게 IT의 계획을 자세하게 제공하고, IT가 비즈니스 부문의 목표를 달성하는 데 어떤 도움을 줄 수 있는지 설명하며, 이를 일관되게 이행하면서 비즈니스 부문의 신뢰를 얻는 데 주력했다. 

또한 해당 CIO는 IT팀 전체가 책임을 지도록 해 모두가 딜리버리 우수성에 집중할 수 있도록 했다. 이는 IT와 비즈니스 부문 간의 더 협업적인 계획 세션으로 이어졌다.

사이거슨은 “(해당 CIO는) 비즈니스 부문과 협력하여 IT 이니셔티브의 우선순위를 지정했다. 그리고 취임한 지 첫 1년 반 동안 하기로 말한 것은 할 수 있다는 신뢰를 쌓았다. 그 결과 그는 경영진에서 중요한 구성원이 됐다. 비즈니스 부문은 CIO를 계획 프로세스 초기에 참여시켜 전략 및 제품을 구성하도록 했다”라고 전했다. 

6. 애자일을 제대로 달성하라
사이거슨은 비즈니스 부문과의 빈번한 회의에서 논쟁적인 상호작용이나 반발을 피하기 위해 애자일, 데브옵스, 기타 개발 방법론에 필요한 협업 요소를 꺼리는 CIO들이 있다고 지적했다. 

“애자일에서는 비즈니스 부문과 기술 부문이 프로젝트에 관해 자주 그리고 집중적으로 소통해야 한다. 하지만 비즈니스 부문과 IT팀이 매일 이야기를 나누다 보면 논쟁을 벌일 수 있다. 왔다 갔다 하는 부분이 많을 수 있고, 중간에 할 수 없다는 말을 들을 수도 있다. 항상 쉽지만은 않다. 그래서 솔직하고 탄탄한 의사소통 스킬이 필요하다”라고 그는 조언했다. 

하지만 (앞서 언급한 것처럼) 이를 피하려고 하다가 이러한 방법론에 필수적인 협업적 상호작용이 제한되거나 사라질 수 있다. 그렇게 되면 ‘애자일 시어터(agile theater,)’, 다른 말로 ‘가짜 애자일’만 남게 된다.

“실제로 방법론을 사용할 때의 어려운 현실을 받아들이지 않는 ‘애자일 시어터’에서 벗어나, CIO는 진정한 애자일 방법론을 적용할 수 있는 교육을 마련해야 한다. 비즈니스 부문과 기술 부문을 모두 교육하여 모두가 이 새로운 패러다임을 이해하고 참여할 수 있도록 해야 한다”라고 사이거슨은 말했다.

7. 자발적인 참여자부터 시작하라
포레스터(Forrester)에 따르면 디지털적으로 성숙하거나 ‘미래에 적합한(future fit)’ 기업은 업계 평균 대비 2.7배 더 성장하는 것으로 조사됐다.

하지만 ‘미래에 적합한’ 카테고리에 속하는 기업은 8%에 불과한 것으로 나타났다. 33%는 바로 그 아래 카테고리인 ‘현대적인(modern)’에 있었으며, 대다수(59%)는 ‘전통적인(traditional)’ IT 단계에 머물러 있었다.

포레스터의 부사장 겸 수석 애널리스트 바비 카메론은 “(전통적인 IT 단계에서) IT는 테이블에 앉을 자리가 없다. 제공업체처럼 취급되는 것을 불평하며, 비즈니스 부문과 크게 협업하고 있지 않다”라고 지적했다. 

이 단계에 있는 CIO라면 ‘현대적인’ 카테고리로 나아갈 수 있는 방법을 찾아야 한다. 단, 전사적 차원에서 이를 시도하는 것은 유의해야 한다고 카메론은 권고했다. 대신에 빠르게 움직이고 적응력을 키우고자 하는 비즈니스 부문을 찾고, 거기서부터 협업을 시작하라고 그는 덧붙였다. 

카메론은 “(앞서 언급한 비즈니스 부문은) 비용보다는 결과에 집중한다. 그러려면 요구사항만 실행해달라고 해선 안 된다는 것을 알고 있다. 그리고 IT와의 관계가 바뀌어야 한다는 것도 알고 있다”라고 설명했다.

그에 따르면 이러한 비즈니스 부문은 새로운 기술 제품을 지속적으로 받아들이고, 테스트 및 조정을 위해 파일럿 프로젝트와 최소 기능 제품을 사용하는 경우가 많다. 따라서 애자일 유형의 개발 방법론에 참여시키기에 좋은 대상이라는 게 카메론의 설명이다. 

그래서 카메론은 협업을 강화하고자 하는 CIO들에게 다음과 같이 말했다. “의지가 있는 비즈니스 부문을 찾아야 한다. 초대형 유조선 전체를 돌리려고 하지 마라. 쾌속정을 타고 몇 가지 사례를 통해 입증하라. 거기에서 비즈니스 소유자 역할을 기꺼이 수행하고 매일 스탠드업 미팅, 프로젝트 회고 등을 적극적으로 하려는 비즈니스 리더를 찾을 수 있다. 바로 여기가 비즈니스 부문은 효율성을 높이고자 하고, CIO는 ‘협업을 더 강화하자’라고 말할 수 있는 곳이다.” ciokr@idg.co.kr
 
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