2021.11.22

‘영입보다 내부 승진’··· 전문가들의 실용 조언

Christina Wood | CIO
외부의 인재를 영입해야 한다고 느껴질 수 있다. 그러나 내부의 직원을 승진시키면 직장 내 사기가 크게 고양될 수 있다. 장기적으로는 외부 채용에도 도움이 된다. 단 감안해야 할 것들이 있다. 

공석을 충원해야 하는 상황이다. 대부분의 IT리더는 기술적 경험과 지식을 가진 록스타를 꿈꾸기 쉽다. 하지만 등잔 밑이 어두울 수 있다. 이미 재직하고 있는 IT전문가는 어떤가?

레이스워크(Lacework)의 사장 앤디 바이런은 “내부에서 승진시키면 회사 전체의 사기가 진작된다. 회사가 직원의 성장 및 개발을 위해 노력하고 있다는 인식이 퍼진다”라고 말했다.

이 전략은 유지 및 채용에 좋지만 위험과 문제가 따른다. 특히 주요 기술 인력이 처음에 생각했던 것만큼 인력 관리에 관심이 없는 경우 아수라장이 될 수 있다. 하지만 이에 대한 전략이 있다. 이에 대해 정통한 전문가들과 대화를 나눴다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

승진 또는 채용?
공석을 채우는 방법에는 정답이 없다. 때로는 분명 새로운 사람을 고용해야 한다. 단순히 인력이 충분하지 않을 수 있다. 보나디오 그룹(Bonadio Group)의 CIO 존 로만은 “조직 내의 기술적 공백을 채워야 할 수 있다. 예를 들어, RPA 이니셔티브를 시작하는 경우 새로운 일을 시작할 수 있는 주제 사안 전문가가 필요할 수도 있다”라고 말했다.

하지만 필요한 스킬을 갖춘 외부 후보자를 찾는 것이 쉽지 않은 경우가 많다. 마이크로소프트의 클라우드 컴퓨팅 전문가 수잔느 테드릭은 “우선 스스로에게 록스타 유니콘이 필요한지 질문하라”라고 말했다. 모든 사람이 그렇게 부르는 이유가 있다. “존재할 가능성이 낮다. 그리고 존재한다 하더라도 찾는 데 많은 시간과 비용이 소요될 것이다”라고 그는 말했다.

외부 영입을 위한 직무 설명 작성보다 어려워 보일 수 있지만 그럴 만한 가치가 있다는 설명이다. 채용(사람들은 이런 기업에서 일하고 싶어한다) 그리고 유지 측면에서 보상이 엄청날 수 있다. 왜냐하면 사람들이 직업 생활 개발을 위해 떠날 필요가 없기 때문이다.

이즈(Ease)의 HR 수석 부사장 마리 켐프는 “내가 진행한 모든 퇴사 인터뷰 그리고 사람들이 떠나는 이유에 관한 데이터를 살펴보면 커리어 발전 가능성과 이동 가능성이 특히 주요한 문제였다”라고 말했다.

내부 승진의 가치는 또 있다. 바로니스(Varonis)의 보안 아키텍처 겸 사고 대응 책임자 매트 라돌렉은 “내부 승진의 주요 부가가치 중 하나는 기존의 시스템, 사용하고 있는 애플리케이션, 네트워크, 사용자를 이해하고 있는 사람을 얻는 것이다. 그들은 열정이 있고 회사에 투자하며 같은 목표를 지향할 수 있다. 이러한 가치는 쉽게 대체할 수 없다. 빠르게도 안 된다”라고 말했다.

하지만 공석을 채울 때마다 정답은 없다. 판테온(Pantheon)의 공동 설립자 겸 CEO 잭 로즌은 “우리는 항상 내부에서 승진할 수 있는 사람부터 시작한다. 하지만 모든 결정은 경우에 따라 다르다. 미적분학을 하고 있는 것이다. 이것이 리더십의 미학이며 리더십이 그렇게 어려운 이유 중 하나이고, 성패를 좌우하는 어려운 결정이다”라고 말했다.

승진자 파악법
팀에 승진할 수 있는 사람과 승진할 의향이 없거나 준비가 되지 않은 사람이 섞여 있을 가능성이 높다. 누군가 승진을 요구하기를 기다리는 것은 좋은 방법이 아니다. 원하지만 기술이 부족한 사람들이 있고, 말이 없지만 훌륭한 리더가 될 수 있는 사람들이 있다. 그리고 이들 대부분은 발전을 위해 멘토링이나 교육이 필요하다.

보나디오 그룹의 로만은 “나의 경우 인성, 동기, 유인을 갖춘 사람들을 찾는다. 기술에 대해 교육할 수 있다. 동기나 헌신적 태도는 교육이 불가능하다”라고 말했다. 

하지만 누군가 적합하다고 해서 그 사람이 원하는 것은 아니다. 특히, 기술 부문에서는 인력 관리를 원치 않고 리더십 역할에 관심이 없으며 기술 스킬 발전 외에는 관심이 없는 사람들이 많다. 원치 않는 사람을 승진시키는 것은 좋은 생각이 아니지만 때로는 구슬리는 것이 가능하다.

대인관계 스킬이 뛰어나고 큰 그림과 모든 사람들의 역할에 관해 생각할 수 있지만 관리자가 되고 싶어하지 않는 사람이 있다. 로만은 “그들에게 프로젝트 관리자가 되어 달라고 말할 수 있다. 기술 및 인력 관리가 결합되기는 하지만 진정한 관리 역할은 아니다”라고 말했다.

승진 실패의 위험
팀원이 지원했다가 승진에 실패하는 경우 심각하게 낙심할 수 있다. 이로 인해 예상치 못한 역효과가 발생할 수 있다.

O.C. 태너(O.C. Tanner)의 CTO 스티브 페어뱅크스는 “항상 내부에서 승진시키는 것부터 시작하여 팀에게 모든 기회를 제공하는 것이 좋다고 생각한다. 하지만 내부 후보자가 지원했는데 외부 후보자를 고용하게 되면 사기가 크게 저하될 수 있다. 그 역할을 얻지 못한 내부 후보자가 회사를 떠나는 경우가 많다”라고 말했다.

페어뱅크스는 “결정 과정에서 이를 방지하기 위해 신중해야 한다. 승진 여부에 상관없이 미래에도 다른 기회가 있을 것이라고 강조할 수도 있다”라고 말했다.

승진과 관련한 대화
승진 실패와 관련한 어색한 대화의 달인이 되고 불만을 가진 팀원들이 퇴사를 고려하지 않도록 하는 간단한 비법이 있다. 모든 팀원의 커리어 경로를 계획하며 이런 맵을 직원 및 관리자에게 명확히 밝히는 것이다.

켐프는 “결정을 내릴 때 승진이 갑작스러워서는 안 된다. 내부 계획, 즉 승진 로드맵을 수립한다. 이것이 없다면 직원들은 관리자가 자신의 직장 생활을 주도할 것이라고 생각하고, 관리자들은 직원이 주도할 것이라고 생각하게 된다. 그리고 그들은 직장 생활 발전에 대한 건전한 논의를 절대로 하지 않게 된다”라고 말했다.

특히 처음부터 직무의 방향성이 직무에 포함되어야 한다. 인게이지 피플(Engage People)의 CTO 렌 코델로는 “리더는 항상 자신을 대체하는 사람을 교육해야 하며, 능동적으로 자신을 불필요한 존재로 만들어가야 한다. 사실 팀 전체가 자신의 역할을 담당할 사람을 교육하도록 교육해야 한다”라고 말했다.

이렇게 하면 모든 사람이 항상 승진에 관해 생각하게 되는 것이다. 그리고 그들은 방향성을 이해할 수 있게 된다. 신입 직위부터 리더십까지 명확한 경로가 생기면 어떤 스킬을 구축해야 하는지 쉽게 파악할 수 있다.

커리어 맵에 새로운 기술 교육을 포함
바로니스의 라돌렉은 하향식 방식의 역량 전수를 신봉하며 이 아이디어를 통해 팀 전체가 새로운 기술을 습득할 수 있도록 했다.

그는 “우리는 내부 보안팀이 있었지만 고객들을 돕는 것이 목표인 보안팀을 구성하고 싶었다. 나는 기술 전문가이며 액티브디렉터리(ActiveDirectory) 또는 시스템 엔지니어링에 능숙한 사람들을 보안 전문가로 키웠다”라고 말했다.

그들은 집중적인 90일 교육 프로그램을 마련했으며 이를 일일 직무 경험과 결합하여 작은 것부터 구축하기 시작했고 그들은 회사가 필요로 하는 것을 제공할 수 있게 되었다. 라돌렉은 “이것은 기어가기, 걷기, 달리기 접근방식이다”라고 말했다.

같은 접근방식을 활용하여 역량이 부족한 직원들 승진시킬 수 있다고 마이크로소프트의 테드릭이 말했다. “해당 역할에 원하는 자질의 절반만 가진 사람이 있을 수 있다. 외부 고용을 추구하는 대신에 스킬을 배울 수 있도록 몇 가지 업무를 배정한다. 이를 통해 그들의 잠재력을 알고 그들에게 투자하고 있음을 보여주게 된다”라고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr



2021.11.22

‘영입보다 내부 승진’··· 전문가들의 실용 조언

Christina Wood | CIO
외부의 인재를 영입해야 한다고 느껴질 수 있다. 그러나 내부의 직원을 승진시키면 직장 내 사기가 크게 고양될 수 있다. 장기적으로는 외부 채용에도 도움이 된다. 단 감안해야 할 것들이 있다. 

공석을 충원해야 하는 상황이다. 대부분의 IT리더는 기술적 경험과 지식을 가진 록스타를 꿈꾸기 쉽다. 하지만 등잔 밑이 어두울 수 있다. 이미 재직하고 있는 IT전문가는 어떤가?

레이스워크(Lacework)의 사장 앤디 바이런은 “내부에서 승진시키면 회사 전체의 사기가 진작된다. 회사가 직원의 성장 및 개발을 위해 노력하고 있다는 인식이 퍼진다”라고 말했다.

이 전략은 유지 및 채용에 좋지만 위험과 문제가 따른다. 특히 주요 기술 인력이 처음에 생각했던 것만큼 인력 관리에 관심이 없는 경우 아수라장이 될 수 있다. 하지만 이에 대한 전략이 있다. 이에 대해 정통한 전문가들과 대화를 나눴다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

승진 또는 채용?
공석을 채우는 방법에는 정답이 없다. 때로는 분명 새로운 사람을 고용해야 한다. 단순히 인력이 충분하지 않을 수 있다. 보나디오 그룹(Bonadio Group)의 CIO 존 로만은 “조직 내의 기술적 공백을 채워야 할 수 있다. 예를 들어, RPA 이니셔티브를 시작하는 경우 새로운 일을 시작할 수 있는 주제 사안 전문가가 필요할 수도 있다”라고 말했다.

하지만 필요한 스킬을 갖춘 외부 후보자를 찾는 것이 쉽지 않은 경우가 많다. 마이크로소프트의 클라우드 컴퓨팅 전문가 수잔느 테드릭은 “우선 스스로에게 록스타 유니콘이 필요한지 질문하라”라고 말했다. 모든 사람이 그렇게 부르는 이유가 있다. “존재할 가능성이 낮다. 그리고 존재한다 하더라도 찾는 데 많은 시간과 비용이 소요될 것이다”라고 그는 말했다.

외부 영입을 위한 직무 설명 작성보다 어려워 보일 수 있지만 그럴 만한 가치가 있다는 설명이다. 채용(사람들은 이런 기업에서 일하고 싶어한다) 그리고 유지 측면에서 보상이 엄청날 수 있다. 왜냐하면 사람들이 직업 생활 개발을 위해 떠날 필요가 없기 때문이다.

이즈(Ease)의 HR 수석 부사장 마리 켐프는 “내가 진행한 모든 퇴사 인터뷰 그리고 사람들이 떠나는 이유에 관한 데이터를 살펴보면 커리어 발전 가능성과 이동 가능성이 특히 주요한 문제였다”라고 말했다.

내부 승진의 가치는 또 있다. 바로니스(Varonis)의 보안 아키텍처 겸 사고 대응 책임자 매트 라돌렉은 “내부 승진의 주요 부가가치 중 하나는 기존의 시스템, 사용하고 있는 애플리케이션, 네트워크, 사용자를 이해하고 있는 사람을 얻는 것이다. 그들은 열정이 있고 회사에 투자하며 같은 목표를 지향할 수 있다. 이러한 가치는 쉽게 대체할 수 없다. 빠르게도 안 된다”라고 말했다.

하지만 공석을 채울 때마다 정답은 없다. 판테온(Pantheon)의 공동 설립자 겸 CEO 잭 로즌은 “우리는 항상 내부에서 승진할 수 있는 사람부터 시작한다. 하지만 모든 결정은 경우에 따라 다르다. 미적분학을 하고 있는 것이다. 이것이 리더십의 미학이며 리더십이 그렇게 어려운 이유 중 하나이고, 성패를 좌우하는 어려운 결정이다”라고 말했다.

승진자 파악법
팀에 승진할 수 있는 사람과 승진할 의향이 없거나 준비가 되지 않은 사람이 섞여 있을 가능성이 높다. 누군가 승진을 요구하기를 기다리는 것은 좋은 방법이 아니다. 원하지만 기술이 부족한 사람들이 있고, 말이 없지만 훌륭한 리더가 될 수 있는 사람들이 있다. 그리고 이들 대부분은 발전을 위해 멘토링이나 교육이 필요하다.

보나디오 그룹의 로만은 “나의 경우 인성, 동기, 유인을 갖춘 사람들을 찾는다. 기술에 대해 교육할 수 있다. 동기나 헌신적 태도는 교육이 불가능하다”라고 말했다. 

하지만 누군가 적합하다고 해서 그 사람이 원하는 것은 아니다. 특히, 기술 부문에서는 인력 관리를 원치 않고 리더십 역할에 관심이 없으며 기술 스킬 발전 외에는 관심이 없는 사람들이 많다. 원치 않는 사람을 승진시키는 것은 좋은 생각이 아니지만 때로는 구슬리는 것이 가능하다.

대인관계 스킬이 뛰어나고 큰 그림과 모든 사람들의 역할에 관해 생각할 수 있지만 관리자가 되고 싶어하지 않는 사람이 있다. 로만은 “그들에게 프로젝트 관리자가 되어 달라고 말할 수 있다. 기술 및 인력 관리가 결합되기는 하지만 진정한 관리 역할은 아니다”라고 말했다.

승진 실패의 위험
팀원이 지원했다가 승진에 실패하는 경우 심각하게 낙심할 수 있다. 이로 인해 예상치 못한 역효과가 발생할 수 있다.

O.C. 태너(O.C. Tanner)의 CTO 스티브 페어뱅크스는 “항상 내부에서 승진시키는 것부터 시작하여 팀에게 모든 기회를 제공하는 것이 좋다고 생각한다. 하지만 내부 후보자가 지원했는데 외부 후보자를 고용하게 되면 사기가 크게 저하될 수 있다. 그 역할을 얻지 못한 내부 후보자가 회사를 떠나는 경우가 많다”라고 말했다.

페어뱅크스는 “결정 과정에서 이를 방지하기 위해 신중해야 한다. 승진 여부에 상관없이 미래에도 다른 기회가 있을 것이라고 강조할 수도 있다”라고 말했다.

승진과 관련한 대화
승진 실패와 관련한 어색한 대화의 달인이 되고 불만을 가진 팀원들이 퇴사를 고려하지 않도록 하는 간단한 비법이 있다. 모든 팀원의 커리어 경로를 계획하며 이런 맵을 직원 및 관리자에게 명확히 밝히는 것이다.

켐프는 “결정을 내릴 때 승진이 갑작스러워서는 안 된다. 내부 계획, 즉 승진 로드맵을 수립한다. 이것이 없다면 직원들은 관리자가 자신의 직장 생활을 주도할 것이라고 생각하고, 관리자들은 직원이 주도할 것이라고 생각하게 된다. 그리고 그들은 직장 생활 발전에 대한 건전한 논의를 절대로 하지 않게 된다”라고 말했다.

특히 처음부터 직무의 방향성이 직무에 포함되어야 한다. 인게이지 피플(Engage People)의 CTO 렌 코델로는 “리더는 항상 자신을 대체하는 사람을 교육해야 하며, 능동적으로 자신을 불필요한 존재로 만들어가야 한다. 사실 팀 전체가 자신의 역할을 담당할 사람을 교육하도록 교육해야 한다”라고 말했다.

이렇게 하면 모든 사람이 항상 승진에 관해 생각하게 되는 것이다. 그리고 그들은 방향성을 이해할 수 있게 된다. 신입 직위부터 리더십까지 명확한 경로가 생기면 어떤 스킬을 구축해야 하는지 쉽게 파악할 수 있다.

커리어 맵에 새로운 기술 교육을 포함
바로니스의 라돌렉은 하향식 방식의 역량 전수를 신봉하며 이 아이디어를 통해 팀 전체가 새로운 기술을 습득할 수 있도록 했다.

그는 “우리는 내부 보안팀이 있었지만 고객들을 돕는 것이 목표인 보안팀을 구성하고 싶었다. 나는 기술 전문가이며 액티브디렉터리(ActiveDirectory) 또는 시스템 엔지니어링에 능숙한 사람들을 보안 전문가로 키웠다”라고 말했다.

그들은 집중적인 90일 교육 프로그램을 마련했으며 이를 일일 직무 경험과 결합하여 작은 것부터 구축하기 시작했고 그들은 회사가 필요로 하는 것을 제공할 수 있게 되었다. 라돌렉은 “이것은 기어가기, 걷기, 달리기 접근방식이다”라고 말했다.

같은 접근방식을 활용하여 역량이 부족한 직원들 승진시킬 수 있다고 마이크로소프트의 테드릭이 말했다. “해당 역할에 원하는 자질의 절반만 가진 사람이 있을 수 있다. 외부 고용을 추구하는 대신에 스킬을 배울 수 있도록 몇 가지 업무를 배정한다. 이를 통해 그들의 잠재력을 알고 그들에게 투자하고 있음을 보여주게 된다”라고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr

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