2014.07.07

박승남의 畵談 | Decision Making – 로또가 합리적?

박승남 | CIO KR


문제 A입니다. 가상의 예이니까 너무 디테일 하게 검증하려 하지는 마십시오.
한 회사가 이번 달 말에 100억 원의 어음 만기가 도래하는데, 결제할 방법이 없습니다. 현재 80억 원은 준비가 되어있는데, 아무리 노력해도 100억 원을 결제할 수 없는 상황입니다. 이때 여러분이라면 다음 두 방안 중 어떤 방식을 선택하시겠습니까?
1. 불가능한 것은 알지만, 그래도 말일까지 최대한 노력해 본다.
2. 80억 원을 모두 로또를 사서 운에 맡긴다.

차마 회사의 존망이 걸려있는 문제를 운에 맡긴다는 방식에는 동의 할 수 없어서 1번을 선택하셨으리라 생각합니다. 하지만, 1번 방법을 통해 회사가 살아남을 수 있는 확률은 앞서 말씀 드렸듯이 0%입니다. 남은 현금을 모두 로또를 사는 경우 비록 작은 확률이지만, 회사가 살아남을 희망이 존재합니다.
머리로는 확률을 따져서 2번을 생각할 수 있지만, 아마 심정적으로는 2번이 허용이 안될 겁니다.
1번이 열심히 하는 것이라면 2번은 잘하는 것인데도 불구하고, 뭔가 합리적이지 않다는 느낌에 매여 ‘객관적’ 결정이 어렵습니다.

이제 현실적인 이야기를 해보겠습니다. 프로젝트를 하다 보면 결과가 좋지 않는 경우도 생깁니다. 계속 진행하는 것보다 현재 프로젝트는 엎고 새로 시작하는 것이 낫겠다고 생각하는 경우도 있었을 겁니다. 생각을 행동으로 옮기셨는지요?

여기 B라는 프로젝트가 있습니다. 50억 원을 들여서 시스템을 구축하였는데, 사용자들의 평가나 완성도 수준이 미흡해서 추가 개선 작업을 하려 합니다. 현 시스템을 개선해서 운영하면 5년간 TCO(Total Cost of Ownership)가 40억 원이고, 현 시스템을 버리고 새로 개발할 경우 5년 TCO가 30억 원이 되고 사용자 요구를 더 반영할 수 있습니다. 이론적으로 당연히 새로 개발해야겠지만, 현실세계에서는 40억이 들어도 현 시스템을 유지하게 되는 경우가 더 많습니다.

왜 그렇게 될까요? 아마 기억 속에서 빠져 나오지 못하고 있는 매몰비용, 책임 추궁 등 여러 요소들이 발목을 잡게 됩니다.


이론과 달리 움직이는 이 올바른 결정을 위해 아래 사항이 필요하다고 생각합니다.
첫째, ‘관용의 문화’ : 기업에서는 실패에 대한 관용의 문화가 필요합니다. 이런 문화가 정착되어야만 기업의 추가적인 손실을 막을 수 있습니다. 위의 B프로젝트가 현 시스템 도입에 대한 책임을 과하게 묻지 않는 관용의 문화가 있는 기업이었다면, 낮은 TCO를 보여주는 신규개발 안을 낼 수 있을 겁니다. 그렇지 않은 많은 문화 속에서는 문책이 두려워 문제 있는 현 시스템을 끝까지 끌고 가서 최악의 상황까지 가는 경우를 많이 보아왔습니다. 전산 장애가 났을 때, 관용의 문화가 있는 곳에서는 잘못을 저지른 직원이 자인을 하기 때문에 정확한 결정을 할 수 있고, 장애를 단기간에 회복할 수 있습니다.

둘째, ‘냉철한 객관성’ : 각 개인은 스스로를 합리화 하지 말고, 매몰비용의 오류에 빠지지 말고, 책임을 피하려 하지 말고, 마치 시험 문제를 풀듯이 객관적으로 결정을 해야 합니다. 위 그림의 주변의 영향을 받지 않고 객관적 판단을 위해 눈을 가린 법의 여신 디케처럼 결정해야 합니다. 극단적인 예이지만, 문제 A는 2번이 객관적인 답입니다.

셋째, ‘빠른 결정’ : 결정은 빨라야 합니다. 잘못된 판단보다는 늦은 판단이 더 위험합니다. 잘못된 것은 추후 수정이 가능하지만, 늦은 것은 돌이킬 시간이 없습니다. 기업의 정보보안에서 이런 사례를 많이 볼 수 있고, B프로젝트도 결정의 시간이 갈수록 기업의 손실이 늘게 됩니다.

과장된 비유였지만, 비상식적으로 생각되는 로또에 올인하는 것이 상황에 따라서는 확률을 고려한 냉정한 결정일 수 있습니다. 극한 상황일 때 여러분은 어떤 결정을 하고 있습니까?

*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr



2014.07.07

박승남의 畵談 | Decision Making – 로또가 합리적?

박승남 | CIO KR


문제 A입니다. 가상의 예이니까 너무 디테일 하게 검증하려 하지는 마십시오.
한 회사가 이번 달 말에 100억 원의 어음 만기가 도래하는데, 결제할 방법이 없습니다. 현재 80억 원은 준비가 되어있는데, 아무리 노력해도 100억 원을 결제할 수 없는 상황입니다. 이때 여러분이라면 다음 두 방안 중 어떤 방식을 선택하시겠습니까?
1. 불가능한 것은 알지만, 그래도 말일까지 최대한 노력해 본다.
2. 80억 원을 모두 로또를 사서 운에 맡긴다.

차마 회사의 존망이 걸려있는 문제를 운에 맡긴다는 방식에는 동의 할 수 없어서 1번을 선택하셨으리라 생각합니다. 하지만, 1번 방법을 통해 회사가 살아남을 수 있는 확률은 앞서 말씀 드렸듯이 0%입니다. 남은 현금을 모두 로또를 사는 경우 비록 작은 확률이지만, 회사가 살아남을 희망이 존재합니다.
머리로는 확률을 따져서 2번을 생각할 수 있지만, 아마 심정적으로는 2번이 허용이 안될 겁니다.
1번이 열심히 하는 것이라면 2번은 잘하는 것인데도 불구하고, 뭔가 합리적이지 않다는 느낌에 매여 ‘객관적’ 결정이 어렵습니다.

이제 현실적인 이야기를 해보겠습니다. 프로젝트를 하다 보면 결과가 좋지 않는 경우도 생깁니다. 계속 진행하는 것보다 현재 프로젝트는 엎고 새로 시작하는 것이 낫겠다고 생각하는 경우도 있었을 겁니다. 생각을 행동으로 옮기셨는지요?

여기 B라는 프로젝트가 있습니다. 50억 원을 들여서 시스템을 구축하였는데, 사용자들의 평가나 완성도 수준이 미흡해서 추가 개선 작업을 하려 합니다. 현 시스템을 개선해서 운영하면 5년간 TCO(Total Cost of Ownership)가 40억 원이고, 현 시스템을 버리고 새로 개발할 경우 5년 TCO가 30억 원이 되고 사용자 요구를 더 반영할 수 있습니다. 이론적으로 당연히 새로 개발해야겠지만, 현실세계에서는 40억이 들어도 현 시스템을 유지하게 되는 경우가 더 많습니다.

왜 그렇게 될까요? 아마 기억 속에서 빠져 나오지 못하고 있는 매몰비용, 책임 추궁 등 여러 요소들이 발목을 잡게 됩니다.


이론과 달리 움직이는 이 올바른 결정을 위해 아래 사항이 필요하다고 생각합니다.
첫째, ‘관용의 문화’ : 기업에서는 실패에 대한 관용의 문화가 필요합니다. 이런 문화가 정착되어야만 기업의 추가적인 손실을 막을 수 있습니다. 위의 B프로젝트가 현 시스템 도입에 대한 책임을 과하게 묻지 않는 관용의 문화가 있는 기업이었다면, 낮은 TCO를 보여주는 신규개발 안을 낼 수 있을 겁니다. 그렇지 않은 많은 문화 속에서는 문책이 두려워 문제 있는 현 시스템을 끝까지 끌고 가서 최악의 상황까지 가는 경우를 많이 보아왔습니다. 전산 장애가 났을 때, 관용의 문화가 있는 곳에서는 잘못을 저지른 직원이 자인을 하기 때문에 정확한 결정을 할 수 있고, 장애를 단기간에 회복할 수 있습니다.

둘째, ‘냉철한 객관성’ : 각 개인은 스스로를 합리화 하지 말고, 매몰비용의 오류에 빠지지 말고, 책임을 피하려 하지 말고, 마치 시험 문제를 풀듯이 객관적으로 결정을 해야 합니다. 위 그림의 주변의 영향을 받지 않고 객관적 판단을 위해 눈을 가린 법의 여신 디케처럼 결정해야 합니다. 극단적인 예이지만, 문제 A는 2번이 객관적인 답입니다.

셋째, ‘빠른 결정’ : 결정은 빨라야 합니다. 잘못된 판단보다는 늦은 판단이 더 위험합니다. 잘못된 것은 추후 수정이 가능하지만, 늦은 것은 돌이킬 시간이 없습니다. 기업의 정보보안에서 이런 사례를 많이 볼 수 있고, B프로젝트도 결정의 시간이 갈수록 기업의 손실이 늘게 됩니다.

과장된 비유였지만, 비상식적으로 생각되는 로또에 올인하는 것이 상황에 따라서는 확률을 고려한 냉정한 결정일 수 있습니다. 극한 상황일 때 여러분은 어떤 결정을 하고 있습니까?

*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr

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