2021.11.17

‘위치’ 중심에서 ‘사람’ 중심으로··· 하이브리드 근무 모델 전환 해법

Lucas Mearian | Computerworld
전 세계가 코로나19 재확산과 낮은 백신 접종률 때문에 고군분투하고 있는 가운데, 많은 기업은 여전히 사무실 복귀를 계획하고 있다. 

지난 18개월 동안 사무실 문을 다시 열려는 기업들의 계획은 매번 좌절됐다. 대부분은 날짜를 연기했고, 내년으로 미룬 기업도 많다. 그리고 대부분의 기업은 (일부는 사무실에서 일하고, 일부는 집에서 일하는) ‘하이브리드 근무 환경’이 일상으로 자리 잡을 것이란 점을 서서히 깨닫고 있다.  
 
ⓒMicrosoft

하지만 몇몇 기업은 코로나19 사태 이전으로 돌아가야 한다고 고집하면서 이러한 현실을 받아들이지 않고 있다. 예를 들면 샌프란시스코 크로니클(San Francisco Cronicle) 신문과 코스모폴리탄(Cosmopolitan), 굿 하우스키핑(Good Housekeeping) 잡지를 발행하는 허스트(Hearst)의 출판 부서는 사무실 복귀를 의무화했다. 이에 직원들은 미국 노사관계위원회(National Labor Relation Board)에 해당 기업을 부당노동행위로 고소했다.

가트너에 따르면 일부 기업 리더들은 비즈니스를 위험에 빠뜨릴 수 있다는 우려 때문에 근무 모델을 변화시키기 꺼려하지만, 기존 방식으로의 복귀는 사무실 문화를 재창조하는 것보다 더 위험하다는 사실이 새로운 데이터를 통해 드러났다. 

일자리 수요는 많은데 이를 뒷받침할 인력은 부족한 상황이기 때문이다. 대부분의 기업은 기존 방식으로의 복귀를 요구할 수 있는 위치가 아니다. 가트너는 직원들이 그 어느 때보다 일과 삶의 균형을 높이는 데 중점을 두고 있다고 말했다. 

이어서 가트너는 사무실에서 풀타임으로 일하고 싶다고 답한 직원들이 전체의 약 15%에 불과하다고 밝혔다. 지난 9월 발표된 ‘2021 가트너 하이브리드 워크플레이스(2021 Gartner Hybrid Workspace)’ 보고서에 의하면 100% 사무실 근무로 돌아갈 경우 직원의 최대 39%를 잃을 위험이 있다고 한다. 

가트너의 리서치 부문 부사장 그레이엄 월러는 “많은 직원이 한 발짝 물러서서 삶의 우선순위, 일, 건강, 가족 등을 재고하고 재평가하고 있다”라면서, “이 상황을 감안한다면 ‘인재전쟁’에서 승리할 수 있는 기회가 있다는 점을 알 수 있다. 특히 역대급 구인난을 겪고 있는 미국에서는 더욱더 그렇다. 이를테면 구글 등의 몇몇 기업은 직원들에게 이제 어디에서나 일할 수 있다고 말하고 있다”라고 전했다. 

또한 기술 부문에서는 이러한 니즈를 충족시키기 위해 더 높은 연봉, 입사 보너스, 탄력 근무제 등을 제공하고 있다. 

IDC의 ‘퓨처 오브 워크(Future of Work)’ 리서치 디렉터 에이미 루미스는 융통성 없는 관리 체계와 모든 직원에게 정해진 날짜까지 사무실로 복귀하라고 요구하는 정책은 이제 적합하지 않다고 지적했다. 

이어서 루미스는 “일주일에 며칠은 사무실로 출근해야 한다는 최소한의 가이드라인을 두고 하이브리드 근무 모델을 일부 성공적으로 운영하고 있긴 하다. 그러나 협업을 목적으로 하는 게 아니라 단순히 정책에 불과하다면 제대로 된 성공을 거둘 확률이 낮다. 직원들은 정책보다는 목적이 있을 때 출근하길 원한다. 기업들은 (모든 상황에 적용되는) 만능 모델에서 벗어나 훨씬 더 역동적이고 세분화된 모델로 변화해야 한다”라고 설명했다. 

美 경영 컨설팅 회사 잔코 어소시에이츠(Janco Associates)의 CEO 빅토르 야눌라티스는 재택근무자들은 사무실 복귀를 반기지 않는다고 언급했다. 

그는 “사무실로 복귀하라는 지시를 받은 직원들의 이탈률이 가장 높은 것으로 보인다”라고 말했다(야눌라티스에 따르면 잔코는 직원들을 대상으로 정기적인 설문조사를 실시한다. 하지만 사무실 복귀 문제와 관련된 조사는 아직 완료되지 않은 상태다).

이를 입증할 만한 새로운 데이터는 없지만 그는 몇 가지 중요한 업계 동향을 관찰했다고 밝혔다. 팬데믹 기간 동안 전반적으로 직원들의 생산성이 크게 증가하긴 했지만 18개월 전 불가피하게 원격근무로 전환되면서 일부 비즈니스 운영에 차질이 생겼다는 것이다. 

이를테면 많은 IT 부서가 KPI와 SLA를 충족하지 못했다. 대기 시간도 길어졌다. 서비스 및 헬프데스크 인력들이 업무에 필요한 역량을 파악하는 것도 제한적이었다. 야눌라티스는 “백그라운드에서 들리는 갖가지 소음(예: 반려견이 짖는 소리 등)은 서비스 데스크의 ‘프로페셔널한 이미지’에 영향을 미쳤다”라고 지적했다. 

이어서 그는 “지난 몇 개월 동안 많은 IT 직원이 재택근무를 하면서 교육을 받아야 한다는 필요성을 느끼지 못했다. 팬데믹 이전에 사무실 환경에서는 교육을 요청하는 경우가 많았다. 재택근무 환경에서는 그런 일이 많이 일어나지 않았다”라고 언급했다. 

현재 많은 기업(최대 85%)이 하이브리드 근무 모델을 운영하고 있다. 직원들이 반드시 있어야 하는 오프라인 소매점이나 생산 현장 등은 예외다(기술 부문에서도 보안 및 하드웨어 이슈 해결이나 업그레이드 등 데이터센터 문제를 처리하는 직원은 현장이나 사무실에서 일을 해야 한다).

월러는 하이브리드 근무 환경을 도입하더라도 기업들은 유연성을 유지해야 하며, 직원들이 매주 정해진 요일 또는 특정 요일에 사무실 출근을 하도록 지정해서는 안 된다고 말했다. 

“일주일에 3일(월, 수, 금)을 사무실로 출근하는 방침을 공지하자 직원들이 크게 반발하는 사례가 있었다. 일부는 회사를 그만뒀다. 이런 일들이 일어나고 있다. 이러한 계획을 세웠다면 수정하거나 발전시켜야 한다”라고 그는 전했다. 

가트너에 따르면 디지털 제품 및 서비스 수요가 증가할 것으로 예상하는 기업들이 83%에 달하며, 디지털 트랜스포메이션 가속화를 요구하는 이사회도 65%에 이른다. 이에 하이브리드 (근무) 역량을 강화하는 기술에 투자가 이뤄질 전망이다.  

하지만 기업들은 하이브리드 근무 환경을 위한 투자를 하는 것에서 멈춰서는 안 된다. 직원들이 사무실 출근과 원격근무 일자를 선택할 수 있도록 하는 등 ‘직원 자율성’에 대한 사고방식을 바꿔야 한다. 동료와 얼굴을 맞대고 일할 필요가 없는 직원들은 어느 곳에서나 일할 수 있다.

월러는 경영진이 산업화 시대의 제약에 따른 ‘위치 중심의 근무 모델’에서 탈피해 디지털 시대의 인재를 확보하고 비즈니스 성과를 높일 수 있는 ‘사람 중심의 근무 모델’로 변화할 수 있는 기회에 직면했다고 밝혔다. 

그는 “사무실과 집에서 보내는 시간에만 초점을 맞추지 말고, 사람을 기반으로 근무 자체를 재창조하는 방법을 생각해야 한다. 위치나 장소는 부차적인 문제다”라고 언급했다.

가트너의 설문조사 결과에 의하면 ‘사무실 중심의 근무’에서 ‘사람 중심의 근무’로 전환했을 때 나타나는 변화는 다음과 같다. 

• 44%는 직원들의 피로가 줄었다고 대답했다. 
• 45%는 직원들이 계속 회사에 남으려는 의지가 증가했다고 말했다.
• 28%는 직원들의 실적이 향상됐다고 밝혔다. 


관리 측면에서도 중앙집중식 의사결정이 피어-투-피어, 네트워크 기반의 의사결정으로 바뀌고 있다. 하이브리드 환경에서 시간을 절약하고 병목현상을 줄여주기 때문이다. 하이브리드 근무 모델이 계속 발전하는 가운데 전통적인 관리자의 역할을 없애면 효율성을 더 높일 수 있다. 

가트너는 자기 주도적인 하이브리드 근무의 특성으로 인해 2024년까지 팀 가운데 30%가 상사 없이 일하게 될 것이라고 예측했다. 하지만 이러한 환경이 제대로 구현되려면 실험, 학습, 반복이 필요하며, (제대로 구현될 경우) 더 높은 성과, 혁신, 형평성을 가져올 수 있다고 가트너는 전했다. 

일부 산업에서는 팬데믹 기간 동안 디지털 트랜스포메이션을 통해 얻은 이점이 뉴노멀로 돌아가면서 사라질 수 있다. 

맥킨지 앤 컴퍼니(McKinsey & Company)에 따르면 예를 들어 의료진을 원격으로 연결하는 원격의료는 코로나19 사태 이전보다 (팬데믹 기간 동안) 38배 증가했다. 하지만 일각에서는 팬데믹이 수그러들면 보험사에서 대면 방문을 요구할 수 있기 때문에 이를 통해 얻은 이점이 사라질 수 있다고 말했다. 

월러는 “의료 부문은 비즈니스 모델에 크게 영향을 받는다. 그래서 이 부문은 생태계의 다른 플레이어의 기득권을 위해 이전으로 회귀할 것이라 확신한다. 즉, 후퇴할 게 분명하다. 문제는 그 정도다”라고 전했다.

루미스는 기업들이 팬데믹 이전의 근무 모델로 돌아가려고 할지는 아직 지켜볼 필요가 있다고 언급했다. 

그에 따르면 하이브리드 근무 모델을 유지할지는 고객과 직원 모두에게 새로운 방식을 지원하는 것에 관한 기업의 문화와 성향에 달려있다. 이와 동시에 현재 직원 및 고객 경험은 ‘일상생활에 맞춰 (동일하게) 디지털 방식으로 제공되는 인게이지먼트’를 유지하는 방향을 분명하게 가리키고 있다고 루미스는 강조했다. 

이어서 그는 “하지만 아직 디지털 트랜스포메이션을 추진하지 않았거나 본격적으로 하고 있지 않은 기업들의 경우 기존의 근무 방식으로 돌아가려는 욕구가 클 것”이라고 말했다. 

루미스는 “물론 발전할 수 있는 기회이지만 여기에는 전체 생태계의 복잡한 변화가 필요하다”라고 덧붙였다.

의료 분야를 다시 예로 들자면 원격의료의 편리함에는 환자와 의사의 동의만 필요한 게 아니다. 보험 회사도 동의해야 하고, 청구 시스템도 바꿔야 하며, 법 체계도 필요하다. 

루미스는 “워크플레이스 유연성이 어느 정도 유지될지는 2가지 핵심 요소에 따라 달라질 것이다. 첫째는 장기적이면서 대규모로(단순히 원격 또는 사무실 근무가 아니라) 하이브리드 근무를 유지하려는 기업의 디지털 성숙도다. 둘째는 이러한 접근법을 문화적으로 도입하려는 의지다. 인재경쟁 등의 외부 요인도 있을 수 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 



2021.11.17

‘위치’ 중심에서 ‘사람’ 중심으로··· 하이브리드 근무 모델 전환 해법

Lucas Mearian | Computerworld
전 세계가 코로나19 재확산과 낮은 백신 접종률 때문에 고군분투하고 있는 가운데, 많은 기업은 여전히 사무실 복귀를 계획하고 있다. 

지난 18개월 동안 사무실 문을 다시 열려는 기업들의 계획은 매번 좌절됐다. 대부분은 날짜를 연기했고, 내년으로 미룬 기업도 많다. 그리고 대부분의 기업은 (일부는 사무실에서 일하고, 일부는 집에서 일하는) ‘하이브리드 근무 환경’이 일상으로 자리 잡을 것이란 점을 서서히 깨닫고 있다.  
 
ⓒMicrosoft

하지만 몇몇 기업은 코로나19 사태 이전으로 돌아가야 한다고 고집하면서 이러한 현실을 받아들이지 않고 있다. 예를 들면 샌프란시스코 크로니클(San Francisco Cronicle) 신문과 코스모폴리탄(Cosmopolitan), 굿 하우스키핑(Good Housekeeping) 잡지를 발행하는 허스트(Hearst)의 출판 부서는 사무실 복귀를 의무화했다. 이에 직원들은 미국 노사관계위원회(National Labor Relation Board)에 해당 기업을 부당노동행위로 고소했다.

가트너에 따르면 일부 기업 리더들은 비즈니스를 위험에 빠뜨릴 수 있다는 우려 때문에 근무 모델을 변화시키기 꺼려하지만, 기존 방식으로의 복귀는 사무실 문화를 재창조하는 것보다 더 위험하다는 사실이 새로운 데이터를 통해 드러났다. 

일자리 수요는 많은데 이를 뒷받침할 인력은 부족한 상황이기 때문이다. 대부분의 기업은 기존 방식으로의 복귀를 요구할 수 있는 위치가 아니다. 가트너는 직원들이 그 어느 때보다 일과 삶의 균형을 높이는 데 중점을 두고 있다고 말했다. 

이어서 가트너는 사무실에서 풀타임으로 일하고 싶다고 답한 직원들이 전체의 약 15%에 불과하다고 밝혔다. 지난 9월 발표된 ‘2021 가트너 하이브리드 워크플레이스(2021 Gartner Hybrid Workspace)’ 보고서에 의하면 100% 사무실 근무로 돌아갈 경우 직원의 최대 39%를 잃을 위험이 있다고 한다. 

가트너의 리서치 부문 부사장 그레이엄 월러는 “많은 직원이 한 발짝 물러서서 삶의 우선순위, 일, 건강, 가족 등을 재고하고 재평가하고 있다”라면서, “이 상황을 감안한다면 ‘인재전쟁’에서 승리할 수 있는 기회가 있다는 점을 알 수 있다. 특히 역대급 구인난을 겪고 있는 미국에서는 더욱더 그렇다. 이를테면 구글 등의 몇몇 기업은 직원들에게 이제 어디에서나 일할 수 있다고 말하고 있다”라고 전했다. 

또한 기술 부문에서는 이러한 니즈를 충족시키기 위해 더 높은 연봉, 입사 보너스, 탄력 근무제 등을 제공하고 있다. 

IDC의 ‘퓨처 오브 워크(Future of Work)’ 리서치 디렉터 에이미 루미스는 융통성 없는 관리 체계와 모든 직원에게 정해진 날짜까지 사무실로 복귀하라고 요구하는 정책은 이제 적합하지 않다고 지적했다. 

이어서 루미스는 “일주일에 며칠은 사무실로 출근해야 한다는 최소한의 가이드라인을 두고 하이브리드 근무 모델을 일부 성공적으로 운영하고 있긴 하다. 그러나 협업을 목적으로 하는 게 아니라 단순히 정책에 불과하다면 제대로 된 성공을 거둘 확률이 낮다. 직원들은 정책보다는 목적이 있을 때 출근하길 원한다. 기업들은 (모든 상황에 적용되는) 만능 모델에서 벗어나 훨씬 더 역동적이고 세분화된 모델로 변화해야 한다”라고 설명했다. 

美 경영 컨설팅 회사 잔코 어소시에이츠(Janco Associates)의 CEO 빅토르 야눌라티스는 재택근무자들은 사무실 복귀를 반기지 않는다고 언급했다. 

그는 “사무실로 복귀하라는 지시를 받은 직원들의 이탈률이 가장 높은 것으로 보인다”라고 말했다(야눌라티스에 따르면 잔코는 직원들을 대상으로 정기적인 설문조사를 실시한다. 하지만 사무실 복귀 문제와 관련된 조사는 아직 완료되지 않은 상태다).

이를 입증할 만한 새로운 데이터는 없지만 그는 몇 가지 중요한 업계 동향을 관찰했다고 밝혔다. 팬데믹 기간 동안 전반적으로 직원들의 생산성이 크게 증가하긴 했지만 18개월 전 불가피하게 원격근무로 전환되면서 일부 비즈니스 운영에 차질이 생겼다는 것이다. 

이를테면 많은 IT 부서가 KPI와 SLA를 충족하지 못했다. 대기 시간도 길어졌다. 서비스 및 헬프데스크 인력들이 업무에 필요한 역량을 파악하는 것도 제한적이었다. 야눌라티스는 “백그라운드에서 들리는 갖가지 소음(예: 반려견이 짖는 소리 등)은 서비스 데스크의 ‘프로페셔널한 이미지’에 영향을 미쳤다”라고 지적했다. 

이어서 그는 “지난 몇 개월 동안 많은 IT 직원이 재택근무를 하면서 교육을 받아야 한다는 필요성을 느끼지 못했다. 팬데믹 이전에 사무실 환경에서는 교육을 요청하는 경우가 많았다. 재택근무 환경에서는 그런 일이 많이 일어나지 않았다”라고 언급했다. 

현재 많은 기업(최대 85%)이 하이브리드 근무 모델을 운영하고 있다. 직원들이 반드시 있어야 하는 오프라인 소매점이나 생산 현장 등은 예외다(기술 부문에서도 보안 및 하드웨어 이슈 해결이나 업그레이드 등 데이터센터 문제를 처리하는 직원은 현장이나 사무실에서 일을 해야 한다).

월러는 하이브리드 근무 환경을 도입하더라도 기업들은 유연성을 유지해야 하며, 직원들이 매주 정해진 요일 또는 특정 요일에 사무실 출근을 하도록 지정해서는 안 된다고 말했다. 

“일주일에 3일(월, 수, 금)을 사무실로 출근하는 방침을 공지하자 직원들이 크게 반발하는 사례가 있었다. 일부는 회사를 그만뒀다. 이런 일들이 일어나고 있다. 이러한 계획을 세웠다면 수정하거나 발전시켜야 한다”라고 그는 전했다. 

가트너에 따르면 디지털 제품 및 서비스 수요가 증가할 것으로 예상하는 기업들이 83%에 달하며, 디지털 트랜스포메이션 가속화를 요구하는 이사회도 65%에 이른다. 이에 하이브리드 (근무) 역량을 강화하는 기술에 투자가 이뤄질 전망이다.  

하지만 기업들은 하이브리드 근무 환경을 위한 투자를 하는 것에서 멈춰서는 안 된다. 직원들이 사무실 출근과 원격근무 일자를 선택할 수 있도록 하는 등 ‘직원 자율성’에 대한 사고방식을 바꿔야 한다. 동료와 얼굴을 맞대고 일할 필요가 없는 직원들은 어느 곳에서나 일할 수 있다.

월러는 경영진이 산업화 시대의 제약에 따른 ‘위치 중심의 근무 모델’에서 탈피해 디지털 시대의 인재를 확보하고 비즈니스 성과를 높일 수 있는 ‘사람 중심의 근무 모델’로 변화할 수 있는 기회에 직면했다고 밝혔다. 

그는 “사무실과 집에서 보내는 시간에만 초점을 맞추지 말고, 사람을 기반으로 근무 자체를 재창조하는 방법을 생각해야 한다. 위치나 장소는 부차적인 문제다”라고 언급했다.

가트너의 설문조사 결과에 의하면 ‘사무실 중심의 근무’에서 ‘사람 중심의 근무’로 전환했을 때 나타나는 변화는 다음과 같다. 

• 44%는 직원들의 피로가 줄었다고 대답했다. 
• 45%는 직원들이 계속 회사에 남으려는 의지가 증가했다고 말했다.
• 28%는 직원들의 실적이 향상됐다고 밝혔다. 


관리 측면에서도 중앙집중식 의사결정이 피어-투-피어, 네트워크 기반의 의사결정으로 바뀌고 있다. 하이브리드 환경에서 시간을 절약하고 병목현상을 줄여주기 때문이다. 하이브리드 근무 모델이 계속 발전하는 가운데 전통적인 관리자의 역할을 없애면 효율성을 더 높일 수 있다. 

가트너는 자기 주도적인 하이브리드 근무의 특성으로 인해 2024년까지 팀 가운데 30%가 상사 없이 일하게 될 것이라고 예측했다. 하지만 이러한 환경이 제대로 구현되려면 실험, 학습, 반복이 필요하며, (제대로 구현될 경우) 더 높은 성과, 혁신, 형평성을 가져올 수 있다고 가트너는 전했다. 

일부 산업에서는 팬데믹 기간 동안 디지털 트랜스포메이션을 통해 얻은 이점이 뉴노멀로 돌아가면서 사라질 수 있다. 

맥킨지 앤 컴퍼니(McKinsey & Company)에 따르면 예를 들어 의료진을 원격으로 연결하는 원격의료는 코로나19 사태 이전보다 (팬데믹 기간 동안) 38배 증가했다. 하지만 일각에서는 팬데믹이 수그러들면 보험사에서 대면 방문을 요구할 수 있기 때문에 이를 통해 얻은 이점이 사라질 수 있다고 말했다. 

월러는 “의료 부문은 비즈니스 모델에 크게 영향을 받는다. 그래서 이 부문은 생태계의 다른 플레이어의 기득권을 위해 이전으로 회귀할 것이라 확신한다. 즉, 후퇴할 게 분명하다. 문제는 그 정도다”라고 전했다.

루미스는 기업들이 팬데믹 이전의 근무 모델로 돌아가려고 할지는 아직 지켜볼 필요가 있다고 언급했다. 

그에 따르면 하이브리드 근무 모델을 유지할지는 고객과 직원 모두에게 새로운 방식을 지원하는 것에 관한 기업의 문화와 성향에 달려있다. 이와 동시에 현재 직원 및 고객 경험은 ‘일상생활에 맞춰 (동일하게) 디지털 방식으로 제공되는 인게이지먼트’를 유지하는 방향을 분명하게 가리키고 있다고 루미스는 강조했다. 

이어서 그는 “하지만 아직 디지털 트랜스포메이션을 추진하지 않았거나 본격적으로 하고 있지 않은 기업들의 경우 기존의 근무 방식으로 돌아가려는 욕구가 클 것”이라고 말했다. 

루미스는 “물론 발전할 수 있는 기회이지만 여기에는 전체 생태계의 복잡한 변화가 필요하다”라고 덧붙였다.

의료 분야를 다시 예로 들자면 원격의료의 편리함에는 환자와 의사의 동의만 필요한 게 아니다. 보험 회사도 동의해야 하고, 청구 시스템도 바꿔야 하며, 법 체계도 필요하다. 

루미스는 “워크플레이스 유연성이 어느 정도 유지될지는 2가지 핵심 요소에 따라 달라질 것이다. 첫째는 장기적이면서 대규모로(단순히 원격 또는 사무실 근무가 아니라) 하이브리드 근무를 유지하려는 기업의 디지털 성숙도다. 둘째는 이러한 접근법을 문화적으로 도입하려는 의지다. 인재경쟁 등의 외부 요인도 있을 수 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 

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