애플의 역사가 전하는 'CMO-CIO 관계' 교훈

마케터들은 이 사이트의 혁신적인 디자인을 완료한 후, 이를 프로그래머들에게 보냈다. 그리고 '모두 작동하도록 만들라'고 강력하게 주문했다. 프로그래머들은 기능을 축소하거나, 버튼을 다른 위치로 옮기도록 요청하거나, 내비게이션 배치를 바꿀 수 없었다. 그리고 무엇보다도 프로젝트를 지연시킬 수도 없었다. 잡스의 불호령이 떨어질 것이 분명했기 때문이다. 애플은 CMO가 CIO에 앞서는 회사였다.

리즈 알렌은 당시로부터 4년 뒤 애플을 떠나 루카스 아츠(Lucas Arts), 갭(Gap), 코스트 플러스 월드 마켓(Cost World Market), 몇몇 창업회사를 거쳐 현재는 가정용 실내장식 용품을 판매하는 대형 할인점인 앳홈(At Home)의 CMO로 재직하고 있다. 그는 "애플은 많은 점에서 시대를 앞서 있었다"라고 말했다.

알렌은 오랜 기간 CMO와 CIO의 관계가 유동적으로 진화하는 것을 지켜봤다. 어쩌면 그녀는 CMO에 힘을 실어주는 애플, IT 예산과 권한을 놓고 CIO와 CMO가 투쟁하는 기업, CIO-CMO의 권력 투쟁이 정점에 달했다가 CMO가 우세를 점한 현재의 기업을 대부분 경험했다고까지 말할 수 있다.

덜 '허상적'이 되고, 더 '측정 가능'해진 마케팅
소셜 네트워크와 모바일 장치들이 고객의 접점이 되면서, CMO들이 수익 파이프라인(수익 창출원)에 과거 어느 때보다 가까워졌다. 이는 CMO가 중요한 이유를 말해준다. 프로파일링과 구매 행동양태를 예측할 수 있는 디지털 고객들이 부상했다. 즉 현재는 디지털 마케팅 활동을 측정해, 세일즈와 밀접히 연결시킬 수 있는 시대다. '마술'에 의지하던 전통적인 마케팅이 변모한 것이다.

이제 디지털 채널을 개척하는 CMO를 고객 데이터를 수집해 분석하는 CIO가 지원하면, '아주 좋은 일'이 발생할 수 있다.

예를 들어, 알렌은 코스트 플러스 월드 마켓(Cost Plus World Market) 재직 중 월드 마켓 익스플로어(World Market Explorer) 보상 프로그램을 런칭하는 마케팅 부서으로 근무한 바 있다. 이 프로그램은 회원들이 제품을 구매할 때 돈을 절약하면서 보상을 받을 수 있도록 하는 것이 골자였다. 당시 코스트 플러스 월드 마켓은 생존을 위해 고군분투 하고 있었는데, 이 고객 로열티 프로그램은 바람직한 결과를 빠르게 가져왔다.

알렌은 "회사를 살리는데 크게 기여했다는 평가를 받았다. 1년 6개월이라는 기간에 600만 명의 사용자를 확보했다. 또 전체 매출에서 약 60%를 차지했다. 고객에 대해 많은 정보를 얻을 수 있다는 것도 장점이었다. 우리는 이를 바탕으로, 지역이나 희망 사항, 기타 속성을 가지고 고객들에게 적절한 콘텐츠에 집중을 한 이메일을 발송할 수 있었다"라고 말했다.

대다수 회사에서는 CIO와 CMO 사이에 의견 차이가 있다. 이로 인해, 알력과 내부 정치 투쟁이 발생한다. 그리고 '벽'이 생긴다. 이 벽 때문에 부서간 커뮤니케이션이 붕괴된다.

예를 들어, 알렌은 갭에서 근무할 때 CIO의 이름조차 몰랐었다. 루카스 아츠에서는 마케터들이 다스몰(Darth Maul) 같은 이미지를 활용할 수 있는 비주얼 데이터베이스를 승인하고, 여기에 참여해 달라며 CIO에게 도움을 요청했다. 그러나 상당한 시간이 소요됐었다고 그는 전했다.

서로가 필요하다는 사실을 모르는 CMO와 CIO
CMO 협회(CMO Council)의 발기인이자 대표인 도노반 닐메이는 최근 샌프란시스코에서 열린 CIO 퍼스펙티브스(CIO Perspectives) 행사에 참석한 많은 CIO들에게 "협력을 할 수 있는 기회가 무궁무진하다. 그러나 이런 기회가 실현되지 않고 있다"라고 진단했다.

닐메이는 CIO가 해결할 수 있는 문제임에도 불구하고 비효율적으로 방치되는 현상이 있다고 언급하며, 마케터들의 경우 책임이 부족하고, 가시성이 좋지 못하며, 전세계적으로 분산된 팀을 관리해야 하는 등의 문제가 있다고 설명했다.

그에 따르면 또 디지털 마케팅으로의 변화에서 큰 문제에 직면해있다. 닐메이는 일부 CMO들이 IT 부서의 인재를 마케팅 부서에 채용해 디지털 및 애널리틱스 역량을 획득하려 시도하고 있다고 언급했다.

다른 말로 설명하면, IT가 마케팅을 필요로 하는 만큼 마케팅에도 IT가 필요하다. 그녀는 마케팅이 IT를 앞서는 리더십을 가져야 한다고는 주장하지 않았다. 그녀가 강조한 것은 CMO와 CIO가 밀접히 협력해야 한다는 것이었다.

그러나 알렌은 협력에 도전이 있음을 인정했다. 이를테면 마케터들은 목소리를 높이는 반면, IT는 목소리를 낮추는 경향이 있다. 마케터들은 좋은 아이디어를 브레인스토밍 하는 것을 좋아한다. 그러나 IT는 완전하게 무르익은 아이디어를 원한다. 마케터들은 지금 당장 무언가를 갖기 원한다. 그러나 IT는 마케팅 말고도 서비스를 제공해야 하는 내부 고객들이 많다.

메인프레임 프로그래머를 아버지로 둔 알렌은 "많은 장소에서 IT가 느리고 'No'고 말하는 부서라는 인식을 갖고 있다. 이는 사실이다. 그러나 맥가이버나 할 수 있는 인프라스트럭처를 구현하면서 교착 상태에 빠지는 상황에서는 IT 부서에 공감을 한다. 그러나 때로는 무언가를 구현해야만 하는 상황이 있다"라고 말했다.

무언가를 구현하는 능력. 마케팅의 경우는 디지털 고객으로부터의 매출 창출이다. 이는 IT가 마케팅의 요구를 수용해야 한다는 의미이기도 하다. IT는 더 이상 벽을 쌓아 올릴 수 없는 상황이다. IT는 항상 비용 중심으로 간주된 반면, 마케팅은 돈을 버는 부서로 인식되어 왔기 때문이다. 애플에서는 내부 갈등이 없었다. 그리고 이런 부분이 결과로 이어졌다.

알렌은 "때때로 갈등이 있고, 다른 목적을 갖고 있다면, 경쟁사가 승리하게 된다. 장벽을 넘어 싸울 필요가 있다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr