2021.10.01

요령 있게 떠넘겨라, 모두를 위해서··· CIO가 위임해야 할 업무 7가지

John Edwards | CIO
IT 팀원이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 성향은 CIO 사이에서 흔하다. 특히 지시를 내리는 것보다 지시를 받는 데 더 익숙한 신임 CIO들 사이에서 더욱 두드러진다.

차량 공유 보험사 버클(Buckle)의 CIO인 아담 란도는 “경영진 업무와 일상적이고 별로 중요하지 않은 업무 사이의 차이점을 발견하는 방법을 알아야 한다. 단 이를 위해서는 다양한 역량이 필요하다”라고 말했다. 

그는 이어 “업무 위임은 리더가 더 높은 우선순위 항목에 집중할 수 있게 해준다. 더 중요한 업무에 계속 집중하면 조직의 향후 성공을 준비하는 데 도움이 된다”라고 강조했다.

강력하고 결정적인 업무 위임은 직원 생산성뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 즉각적인 이익을 창출한다. 모든 IT 리더가 위임하는 것이 바람직한 7가지 업무를 살펴본다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank

우선순위가 높지 않은 비전략 업무
효과적인 CIO가 되려면 특별히 중요하거나 시간에 민감하지 않은 업무를 위임해야 한다. 란도는 “이것은 당신이 회사의 전략적인 방향과 미래에 초점을 맞추는 한편, 다른 사람들에게 배울 수 있는 기회를 준다”라고 말했다. 

위임해야 할 업무의 예로는 팀원이 처리할 수 있는 일상적인 업무와 학습과 성장을 가능하게 하는 과제가 있다. 그는 “어떤 업무를 위임할 때마다 SMART(특정(Specific) 작업, 측정(Measurable) 가능 작업, 적절한(Appropriate) 작업, 도달가능(Reachable) 작업 및 시간제한(Timebound) 작업)로 정의해보라”라고 조언했다. 

반면, 직원을 세밀하게 관리하면 스트레스가 많은 환경이 조성되며, 결과적으로 업무의 품질과 직원 참여도가 저하된다. 란도는 “세심한 관리자들이 달성하려고 하는 목표와 상반되는 결과가 나올 것이다”라고 지적했다.

직원을 세밀하게 관리하는 대신 팀에게 성공의 힘을 실어주는 작업을 제공하는 것이 더 좋다. 란도는 “리더들이 직원들의 업무 수행 능력에 대해 더 많은 믿음을 갖게 되고 직원들은 기술 범위를 넘어서기 시작해야 한다”라고 말했다.

한편 IT 책임자들은 또한 직원들이 가끔 실수를 한다는 사실을 받아들일 필요가 있다. 하지만 정직한 실수는 처벌로 해결해서는 안 된다. 란도는 “직원들에게 더 성공하기 위해 배울 수 있는 일을 주는 것은 리더가 되고 탄력 있는 조직을 만드는 데 있어 중요한 부분이다. 직원들이 배우면서 의사결정에 더 큰 위험을 감수할 수 있다. 그들은 자신감을 더 키우기 시작할 것이다”라고 말했다.

직접 구성 및 개발
CIO는 다시 현장으로 돌아가 코딩을 하고 직접 구성을 할 필요성을 자주 느낀다. 그것은 거의 항상 좋지 못한 생각이다. 맥아피 CIO인 스콧 호위트는 “리더는 더 큰 그림을 보고 기업 목표를 지원하고 있는지 확인해야 한다. 기술 팀이 작업을 수행하도록 하라”라고 말했다.

IT 내부 업무에 지나치게 집중하는 리더는 비즈니스 성과를 높이기 위해 다른 기업 임원들과 협력할 기회를 놓칠 위험이 있다고 호위트는 지적했다. “IT 리더는 구현하는 사람만이 아니라 촉진하는 사람이어야 한다”라고 강조했다.

호위트는 이를 위해 필수적인 경영 능력을 키우고 향상시킬 것을 제안했다. 그는 “기술을 따라잡기 위해서는 새로운 기술을 습득해야 하는 것처럼, 효과적인 리더가 되기 위해서는 새로운 역량을 발전시켜야 한다. 예를 들어, 프레젠테이션, 재무, 커뮤니케이션 기술도 확실히 연마해야 한다”라고 조언했다.

지명된 IT 팀원이 이미 처리한 모든 업무
CIO는 경영 능력을 갖추기 위해 업무 위임이 필요하다는 점을 인식해야 한다. IT 서비스 공급업체 아세디아(Accedia)의 엔지니어링 책임자인 조지 펠테코프는 “그 누구도 모든 작업을 수행할 수는 없다”라고 말했다. 리더가 이미 위임된 업무를 떠맡으려 할 때, 위험은 진행을 방해하고 부정적인 결과를 낳는 병목현상이 된다.

이와 관련해 IT 임원들이 본보기가 중요하다. 펠레코프는 “팀에게 그들의 기술을 향상시키고 그들이 새로운 것을 습득하도록 도와야 한다. 동기를 부여해서 참여시키는 더 좋은 방법이 무엇인가?”라고 질문을 던졌다. 

이러한 접근 방식을 사용하면 리더는 절차, 중요한 작업 및 전략적 이니셔티브에 집중할 수 있는 시간을 더 많이 가지게 된다. 그는 “이것은 우리 팀이 발전하고, 내가 발전하고, 프로젝트 결과가 예상을 뛰어넘는 윈-윈 상황이다”라고 설명했다.

펠테코프는 IT 책임자들이 자신의 팀이 과제를 처리할 수 없을 것이라는 잘못된 믿음 때문에 업무 위임을 피하는 것을 목격했다고 전했다. 그는 “종종 해당 업무들이 정말로 시급하고 팀원들을 참여시킬 여유가 없다고 말하기도 한다”라고 설명했다. 

물론 어떤 상황에서는 이것이 사실일 수 있지만, 업무를 위임하는 것을 꺼리는 것은 시간이 지나면서 습관화될 수 있다. 펠테코프는 “이러한 행태를 반복하면 IT 리더는 결국 모든 작업에 대해 자신에게 크게 의존하는 팀을 갖게 될 것이다”라고 경고했다.


IT 가시성 및 기획을 개선하는 업무
CIO는 팀원의 발전을 도모하고 세간의 이목을 집중시킬 만한 업무를 위임해야 한다. 글로벌 기술 연구 및 자문 회사인 ISG의 파트너인 라이언 래클리는 “현업 부서의 직원들이 IT 팀을 찾을 만큼 알려지고 존중받을 때 IT 리더는 더욱 효율적일 수 있다”라고 말했다. 다시 말해, IT 책임자는 문지기가 아니라, 능력이 뛰어난 다기능 팀을 책임지는 지휘관으로 격상된다.

CIO가 감독 및 검토하는 가운데 개별 IT 영역별 전략 및 역량 계획을 부서 관리자와 해당 팀에 넘겨야 한다. 래클리는 “비즈니스 부서와의 정기적인 상호 작용도 위임하고 부하 직원이 대리인이 되도록 하라”라고 말했다.

운영 및 반복 가능한 업무
인텔리전트 ID 기술 전문가 사비인트(Saviynt)의 IT 책임자인 로밀 컬쉬레싸는 CIO는 일상적인 운영 및 반복 가능한 업무를 부하 직원에게 위임해야 한다고 조언했다. 그는 “헬프 데스크 티켓팅 및 직원 기기 할당과 같은 운영 업무부터 시작하는 것이 좋다. 서버나 IT 인프라 구축과 같은 반복 가능한 업무도 고려해야 할 또 다른 분야다”라고 제안했다.

컬쉬레싸는 “이러한 책임을 효과적으로 위임할 수 없는 리더들은 장기적으로 성공하기 위해 고군분투할 것이다”라고 경고했다.

세밀한 관리는 운영 프로세스에 과도하게 개입되는 경우가 많고 리더십 성공의 핵심인 장기적인 전략, 인력 관리 및 기타 책임에 집중할 시간이 거의 없게되는 결과로 이어진다고 컬쉬레싸는 설명했다. 

CIO는 운영 업무에 몰두하는 대신 운영 성과 지표를 보고 이 지표를 성공 가이드로 사용해야 한다. 그는 “사내 및 클라우드 서비스 공급업체의 SLA, 시간 경과에 따른 헬프 데스크 티켓 로그, 월별 IT 사고와 같은 중요한 운영 측정지표를 살펴보는 것에서 시작하라”라고 조언했다.
 
고객과의 교류 업무
CIO는 고객 참여 업무를 부하 직원에게 위임하는 방안을 고려해야 하며, 고객이 요청하거나 논쟁이 되는 문제를 해결하기 위해 개입하는 경우에만 관여해야 한다. 인력 사이버 인텔리전스 플랫폼 제공업체 디텍스(DTEX)의 고위 내부 위협대항 분석가인 린지 울프는 “부하 직원을 통해 프로젝트를 추적해야 한다. 일상적인 상호작용을 최소화하면서 동시에 어떤 일이 벌어지고 있는지 파악하도록 하는 것이 중요하다”라고 말했다. 

IT리더는 일상적인 고객 교류 업무를 부하 직원에게 위임함으로써 자유롭게 프로젝트 방향에 집중하고 높은 수준의 고객 상호 작용을 처리할 수 있다. 울프는 “이것은 [또한] 리더들이 부하직원들에게 그들의 역할에서 권한을 부여하고, 팀원들 사이에 신뢰를 증진시키며, 팀 내 강점과 약점을 식별하는 것을 돕는다”라고 설명했다.

구분된 업무
새 서버 배치 또는 신규 직원 생산성 도구 생성과 같은 구체적이고 개별적이면서 사소한 업무는 자격을 갖춘 부하 직원에게 넘겨줘야 한다. 기업들이 많은 프로세스를 아웃소싱하고 자동화함에 따라, 팀원들에게 기술을 확장하고 향상시킬 수 있는 업무와 책임을 지원하는 것이 중요하다고 데이터 안정성 스타트업 몬테 카를로의 CTO이자 공동 설립자인 리오 가비시는 말했다.

이와 같은 패키지형 경력, 단계별 발전은 IT 직원을 데브옵스 또는 소프트웨어 엔지니어링과 같은 다양한 분야로 이끌 수 있다. 가비시는 “한편 IT 리더들은 조직의 지속 가능성과 확장성을 높이는 보다 크고 전략적인 이니셔티브에 집중해야 한다. 기업들이 조정과 계획이 전부인 원격 또는 하이브리드 업무 환경으로 계속 전환하고 있기 때문에 이는 더욱 중요해질 것이다”라고 권고했다. ciokr@idg.co.kr



2021.10.01

요령 있게 떠넘겨라, 모두를 위해서··· CIO가 위임해야 할 업무 7가지

John Edwards | CIO
IT 팀원이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 성향은 CIO 사이에서 흔하다. 특히 지시를 내리는 것보다 지시를 받는 데 더 익숙한 신임 CIO들 사이에서 더욱 두드러진다.

차량 공유 보험사 버클(Buckle)의 CIO인 아담 란도는 “경영진 업무와 일상적이고 별로 중요하지 않은 업무 사이의 차이점을 발견하는 방법을 알아야 한다. 단 이를 위해서는 다양한 역량이 필요하다”라고 말했다. 

그는 이어 “업무 위임은 리더가 더 높은 우선순위 항목에 집중할 수 있게 해준다. 더 중요한 업무에 계속 집중하면 조직의 향후 성공을 준비하는 데 도움이 된다”라고 강조했다.

강력하고 결정적인 업무 위임은 직원 생산성뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 즉각적인 이익을 창출한다. 모든 IT 리더가 위임하는 것이 바람직한 7가지 업무를 살펴본다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank

우선순위가 높지 않은 비전략 업무
효과적인 CIO가 되려면 특별히 중요하거나 시간에 민감하지 않은 업무를 위임해야 한다. 란도는 “이것은 당신이 회사의 전략적인 방향과 미래에 초점을 맞추는 한편, 다른 사람들에게 배울 수 있는 기회를 준다”라고 말했다. 

위임해야 할 업무의 예로는 팀원이 처리할 수 있는 일상적인 업무와 학습과 성장을 가능하게 하는 과제가 있다. 그는 “어떤 업무를 위임할 때마다 SMART(특정(Specific) 작업, 측정(Measurable) 가능 작업, 적절한(Appropriate) 작업, 도달가능(Reachable) 작업 및 시간제한(Timebound) 작업)로 정의해보라”라고 조언했다. 

반면, 직원을 세밀하게 관리하면 스트레스가 많은 환경이 조성되며, 결과적으로 업무의 품질과 직원 참여도가 저하된다. 란도는 “세심한 관리자들이 달성하려고 하는 목표와 상반되는 결과가 나올 것이다”라고 지적했다.

직원을 세밀하게 관리하는 대신 팀에게 성공의 힘을 실어주는 작업을 제공하는 것이 더 좋다. 란도는 “리더들이 직원들의 업무 수행 능력에 대해 더 많은 믿음을 갖게 되고 직원들은 기술 범위를 넘어서기 시작해야 한다”라고 말했다.

한편 IT 책임자들은 또한 직원들이 가끔 실수를 한다는 사실을 받아들일 필요가 있다. 하지만 정직한 실수는 처벌로 해결해서는 안 된다. 란도는 “직원들에게 더 성공하기 위해 배울 수 있는 일을 주는 것은 리더가 되고 탄력 있는 조직을 만드는 데 있어 중요한 부분이다. 직원들이 배우면서 의사결정에 더 큰 위험을 감수할 수 있다. 그들은 자신감을 더 키우기 시작할 것이다”라고 말했다.

직접 구성 및 개발
CIO는 다시 현장으로 돌아가 코딩을 하고 직접 구성을 할 필요성을 자주 느낀다. 그것은 거의 항상 좋지 못한 생각이다. 맥아피 CIO인 스콧 호위트는 “리더는 더 큰 그림을 보고 기업 목표를 지원하고 있는지 확인해야 한다. 기술 팀이 작업을 수행하도록 하라”라고 말했다.

IT 내부 업무에 지나치게 집중하는 리더는 비즈니스 성과를 높이기 위해 다른 기업 임원들과 협력할 기회를 놓칠 위험이 있다고 호위트는 지적했다. “IT 리더는 구현하는 사람만이 아니라 촉진하는 사람이어야 한다”라고 강조했다.

호위트는 이를 위해 필수적인 경영 능력을 키우고 향상시킬 것을 제안했다. 그는 “기술을 따라잡기 위해서는 새로운 기술을 습득해야 하는 것처럼, 효과적인 리더가 되기 위해서는 새로운 역량을 발전시켜야 한다. 예를 들어, 프레젠테이션, 재무, 커뮤니케이션 기술도 확실히 연마해야 한다”라고 조언했다.

지명된 IT 팀원이 이미 처리한 모든 업무
CIO는 경영 능력을 갖추기 위해 업무 위임이 필요하다는 점을 인식해야 한다. IT 서비스 공급업체 아세디아(Accedia)의 엔지니어링 책임자인 조지 펠테코프는 “그 누구도 모든 작업을 수행할 수는 없다”라고 말했다. 리더가 이미 위임된 업무를 떠맡으려 할 때, 위험은 진행을 방해하고 부정적인 결과를 낳는 병목현상이 된다.

이와 관련해 IT 임원들이 본보기가 중요하다. 펠레코프는 “팀에게 그들의 기술을 향상시키고 그들이 새로운 것을 습득하도록 도와야 한다. 동기를 부여해서 참여시키는 더 좋은 방법이 무엇인가?”라고 질문을 던졌다. 

이러한 접근 방식을 사용하면 리더는 절차, 중요한 작업 및 전략적 이니셔티브에 집중할 수 있는 시간을 더 많이 가지게 된다. 그는 “이것은 우리 팀이 발전하고, 내가 발전하고, 프로젝트 결과가 예상을 뛰어넘는 윈-윈 상황이다”라고 설명했다.

펠테코프는 IT 책임자들이 자신의 팀이 과제를 처리할 수 없을 것이라는 잘못된 믿음 때문에 업무 위임을 피하는 것을 목격했다고 전했다. 그는 “종종 해당 업무들이 정말로 시급하고 팀원들을 참여시킬 여유가 없다고 말하기도 한다”라고 설명했다. 

물론 어떤 상황에서는 이것이 사실일 수 있지만, 업무를 위임하는 것을 꺼리는 것은 시간이 지나면서 습관화될 수 있다. 펠테코프는 “이러한 행태를 반복하면 IT 리더는 결국 모든 작업에 대해 자신에게 크게 의존하는 팀을 갖게 될 것이다”라고 경고했다.


IT 가시성 및 기획을 개선하는 업무
CIO는 팀원의 발전을 도모하고 세간의 이목을 집중시킬 만한 업무를 위임해야 한다. 글로벌 기술 연구 및 자문 회사인 ISG의 파트너인 라이언 래클리는 “현업 부서의 직원들이 IT 팀을 찾을 만큼 알려지고 존중받을 때 IT 리더는 더욱 효율적일 수 있다”라고 말했다. 다시 말해, IT 책임자는 문지기가 아니라, 능력이 뛰어난 다기능 팀을 책임지는 지휘관으로 격상된다.

CIO가 감독 및 검토하는 가운데 개별 IT 영역별 전략 및 역량 계획을 부서 관리자와 해당 팀에 넘겨야 한다. 래클리는 “비즈니스 부서와의 정기적인 상호 작용도 위임하고 부하 직원이 대리인이 되도록 하라”라고 말했다.

운영 및 반복 가능한 업무
인텔리전트 ID 기술 전문가 사비인트(Saviynt)의 IT 책임자인 로밀 컬쉬레싸는 CIO는 일상적인 운영 및 반복 가능한 업무를 부하 직원에게 위임해야 한다고 조언했다. 그는 “헬프 데스크 티켓팅 및 직원 기기 할당과 같은 운영 업무부터 시작하는 것이 좋다. 서버나 IT 인프라 구축과 같은 반복 가능한 업무도 고려해야 할 또 다른 분야다”라고 제안했다.

컬쉬레싸는 “이러한 책임을 효과적으로 위임할 수 없는 리더들은 장기적으로 성공하기 위해 고군분투할 것이다”라고 경고했다.

세밀한 관리는 운영 프로세스에 과도하게 개입되는 경우가 많고 리더십 성공의 핵심인 장기적인 전략, 인력 관리 및 기타 책임에 집중할 시간이 거의 없게되는 결과로 이어진다고 컬쉬레싸는 설명했다. 

CIO는 운영 업무에 몰두하는 대신 운영 성과 지표를 보고 이 지표를 성공 가이드로 사용해야 한다. 그는 “사내 및 클라우드 서비스 공급업체의 SLA, 시간 경과에 따른 헬프 데스크 티켓 로그, 월별 IT 사고와 같은 중요한 운영 측정지표를 살펴보는 것에서 시작하라”라고 조언했다.
 
고객과의 교류 업무
CIO는 고객 참여 업무를 부하 직원에게 위임하는 방안을 고려해야 하며, 고객이 요청하거나 논쟁이 되는 문제를 해결하기 위해 개입하는 경우에만 관여해야 한다. 인력 사이버 인텔리전스 플랫폼 제공업체 디텍스(DTEX)의 고위 내부 위협대항 분석가인 린지 울프는 “부하 직원을 통해 프로젝트를 추적해야 한다. 일상적인 상호작용을 최소화하면서 동시에 어떤 일이 벌어지고 있는지 파악하도록 하는 것이 중요하다”라고 말했다. 

IT리더는 일상적인 고객 교류 업무를 부하 직원에게 위임함으로써 자유롭게 프로젝트 방향에 집중하고 높은 수준의 고객 상호 작용을 처리할 수 있다. 울프는 “이것은 [또한] 리더들이 부하직원들에게 그들의 역할에서 권한을 부여하고, 팀원들 사이에 신뢰를 증진시키며, 팀 내 강점과 약점을 식별하는 것을 돕는다”라고 설명했다.

구분된 업무
새 서버 배치 또는 신규 직원 생산성 도구 생성과 같은 구체적이고 개별적이면서 사소한 업무는 자격을 갖춘 부하 직원에게 넘겨줘야 한다. 기업들이 많은 프로세스를 아웃소싱하고 자동화함에 따라, 팀원들에게 기술을 확장하고 향상시킬 수 있는 업무와 책임을 지원하는 것이 중요하다고 데이터 안정성 스타트업 몬테 카를로의 CTO이자 공동 설립자인 리오 가비시는 말했다.

이와 같은 패키지형 경력, 단계별 발전은 IT 직원을 데브옵스 또는 소프트웨어 엔지니어링과 같은 다양한 분야로 이끌 수 있다. 가비시는 “한편 IT 리더들은 조직의 지속 가능성과 확장성을 높이는 보다 크고 전략적인 이니셔티브에 집중해야 한다. 기업들이 조정과 계획이 전부인 원격 또는 하이브리드 업무 환경으로 계속 전환하고 있기 때문에 이는 더욱 중요해질 것이다”라고 권고했다. ciokr@idg.co.kr

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