2021.09.09

칼럼ㅣ업무로 복귀하지만 이전으로의 회귀는 없다

Elizabeth Stock | CIO
팬데믹은 ‘정상적인(normal)’ 직장이 효과적이라는 통념을 깼다. IT 리더에게는 일의 미래(Future of Work)를 위해 그리고 다양한 직원들을 위해 역량을 발휘할 기회가 생겼다. 

코로나바이러스에 의해 뒤바뀐 삶이 안정되기 시작하면서 비즈니스 리더들은 ‘앞으로 어떻게 나아갈 것인가?’라는 중대한 문제에 직면했다. 이 중요한 시기에 내려질 결정은 기업의 전반적인 건전성, 특히 다양한 인재를 확보하고 유지하는 역량에 장기적으로 영향을 미칠 전망이다.  

이 과정에서 CIO가 자문해야 할 질문이 있다. 협업, 혁신, 다양성, 직원 유지를 촉진하는 업무 환경을 만들기 위해 어떻게 IT를 활용할 수 있을까? 
 
ⓒGetty Images

정상(normal)으로의 회귀? 
지배적인 담론은 목표가 정상(normal)으로 돌아가는 것임을 시사하는 듯하다. 하지만 팬데믹 이전의 ‘정상’은 상당수의 기술 인력에게 효과적이지 않았다. 정상이라고는 했지만 불공평한 정상인 셈이었다. 이는 한계가 명확했고, 전 세계 경제가 위협받으면서 직원들이 계속 업무를 할 수 있게 하고자 한참 전에 시행됐어야 할 변화가 이뤄졌다.  

사실상, 하룻밤 사이에 수많은 직원이 재택근무를 하는 데는 큰 문제가 없었다. 이는 장애가 있거나 혹은 여러 이유로 집에 있어야 했던 사람들이 줄곧 필요로 했던 것이었다. 진전이 없진 않았지만 대부분의 사무실과 내부 프로세스가  장애를 가진 사람을 감안해 구축되지 않았기 때문이다. 

집에서 일할 수 있는 기회는 이동이 어려운 개인에게 유익하다. 이들의 집이 필요에 맞는 장비를 갖추고 있을 가능성이 높아서다. 또 원격근무 환경은 장애를 가진 직원이 동료에게 동등한 구성원으로 인식될 수 있는 기회를 준다. 이는 신체적 장애를 가진 사람들이 항상 어려움을 겪던 문제였다. 

한편 팬데믹은 부모와 보호자에게 엄청난 부담을 줬다. 이에 따라 수백만 명의 여성이 자녀를 돌보기 위해 업무 시간을 줄이거나 직장을 그만뒀다. 직업 성평등의 엄청난 후퇴였다(이는 유색인종 여성에서 특히 두드러졌다). 

직장을 끝까지 유지하며 일할 수 있었던 부모에게는 혜택이 있었다. 일하는 부모가 자녀를 돌보는 게 수월해졌고 심지어 장려되기까지 했다. 학교와 보육원이 코로나바이러스에 의해 폐쇄됐고, 부모와 보호자는 근무일에 아이를 돌보는 시간을 마련해야 했다. 이는 팀이 서로를 더욱 인간적으로 바라볼 수 있게 했고, 가족에 대한 공감과 지원을 위한 공간을 생성했다. 

이 밖에 (필수 인력은 사무실 근무를 해야 했지만) 대다수의 기술 인력은 재택근무를 할 수 있었으며, 이전에는 얻을 수 없었던 수준의 자율성을 부여받았다는 점을 아는 것도 중요하다. 그리고 이는 효과적이었다. 

비즈니스 리더가 취해야 할 다음 단계 
그렇다면 앞으로 어떻게 해야 할까? 그리고 원격근무 환경에서 효과적인 것과 그렇지 않은 것에 관해 배운 교훈을 적용하는 데 있어 IT는 어떻게 모범을 보일 수 있을까? 

1. 원격근무를 특혜(perk)로 간주하지 말고 기술을 사용하여 원격 환경에서 계속 업무를 할 수 있도록 보장한다 
원격근무가 이제 와서 혜택으로 여겨져선 안 된다. 직원들은 사무실 출근과 관련해 선택의 여지가 없었다. 출근할 수 없었다. 직원들은 어쩔 수 없이 주방에서 혹은 원룸에서 업무를 계속했다. 원격근무는 팬데믹 기간 동안 수많은 기업이 가동될 수 있도록 했다. 원격근무를 별도의 혜택으로 광고하는 대신 직원들이 사무실에 오고 싶은지 여부를 선택할 기회를 줘야 한다. 

분명히 하자면, 그렇다고 해서 모든 기술 업무가 원격이어야 한다는 말은 아니다. 직원들이 사무실 출근을 하도록 요구할 수 있고(전혀 문제가 없다), 많은 회사에서 이는 불가피한 일일 수 있다. 다만 CIO와 비즈니스 리더는 인력에 관해 거시적인 시각을 가져야 하고, 직원들이 집에서 기업의 목표를 달성할 수 있는데 굳이 왜 사무실에 출근해야 하는지를 고려해야 한다. 

코로나19 팬데믹은 적절한 기술 및 도구를 갖춘다면 원격근무 환경이나 하이브리드 모델로 이동하는 것이 직원 효율성을 높이고 회사에 엄청난 비용 절감 효과를 가져다줄 수 있음을 증명했다. 

2. 직원을 인간적으로 생각하고 정기적으로 대화해야 한다  
이것은 매우 중요하다. (기업들과 마찬가지로) 직원들도 굉장히 힘들고 격동적인 시기를 이제 막 지나쳤음을 이해해야 한다. 유능한 리더는 일상적인 업무를 넘어 직원들과 대화를 나눌 기회를 만들어야 한다. 팬데믹은 모든 사람에게 무엇이 중요한지 되돌아볼 기회였고, 많은 사람의 우선순위가 바뀌었을 수 있다. 

따라서 팀을 더 깊이 이해해야 한다. 이는 정기적인 대화나 포스트 코로나 시대의 업무 환경과 관련한 설문조사 등을 통해 이뤄질 수 있다. 가장 중요한 건 현재 배치된 시스템을 계속해서 평가하고 이를 반복하는 것이다. 직원 데이터에 따라 시스템을 수정해야 할 가능성이 높기 때문이다. 

3. 새로운 기업 환경을 대규모 베타 테스트로 간주하고 데이터를 지침으로 삼을 수 있도록 준비해야 한다 
모든 기업이 이 새로운 환경을 테스트하고 있다. 어떻게 진행되고 있는지 추적하는 게 중요하다. 이를테면 직원을 대상으로 설문조사를 실시하고, 구축하기로 한 환경에서 팀이 어떻게 하고 있는지와 관련된 질문을 회의에 포함시켜야 한다. 

CIO는 기술을 활용하여 직원 경험을 평가하고, 일정한 패턴이 나타나면 이를 조정하는 일을 주도할 수 있다. 업무 환경을 신중하게 구축한다고 해서 기업이 손해 볼 일은 없다. 그 반대가 사실이다. 직원들이 (자신의) 업무와 일하는 방식에 권한을 가질수록 더 오래 근무하고 좋은 성과를 달성하는 것으로 한 연구에서 조사됐다. 

CIO에게는 이 새로운 환경을 주도할 수 있는 엄청난 기회가 주어졌다. 모든 구성원에게 적합한 모델을 구축하고 반복해서 적용하는 데 시간과 노력을 투입할 의지가 있다면 성공할 수 있을 것이다. 

* Elizabeth Stock은 PDXWIT(Portland Women in Tech)의 전무 이사다. ciokr@idg.co.kr
 



2021.09.09

칼럼ㅣ업무로 복귀하지만 이전으로의 회귀는 없다

Elizabeth Stock | CIO
팬데믹은 ‘정상적인(normal)’ 직장이 효과적이라는 통념을 깼다. IT 리더에게는 일의 미래(Future of Work)를 위해 그리고 다양한 직원들을 위해 역량을 발휘할 기회가 생겼다. 

코로나바이러스에 의해 뒤바뀐 삶이 안정되기 시작하면서 비즈니스 리더들은 ‘앞으로 어떻게 나아갈 것인가?’라는 중대한 문제에 직면했다. 이 중요한 시기에 내려질 결정은 기업의 전반적인 건전성, 특히 다양한 인재를 확보하고 유지하는 역량에 장기적으로 영향을 미칠 전망이다.  

이 과정에서 CIO가 자문해야 할 질문이 있다. 협업, 혁신, 다양성, 직원 유지를 촉진하는 업무 환경을 만들기 위해 어떻게 IT를 활용할 수 있을까? 
 
ⓒGetty Images

정상(normal)으로의 회귀? 
지배적인 담론은 목표가 정상(normal)으로 돌아가는 것임을 시사하는 듯하다. 하지만 팬데믹 이전의 ‘정상’은 상당수의 기술 인력에게 효과적이지 않았다. 정상이라고는 했지만 불공평한 정상인 셈이었다. 이는 한계가 명확했고, 전 세계 경제가 위협받으면서 직원들이 계속 업무를 할 수 있게 하고자 한참 전에 시행됐어야 할 변화가 이뤄졌다.  

사실상, 하룻밤 사이에 수많은 직원이 재택근무를 하는 데는 큰 문제가 없었다. 이는 장애가 있거나 혹은 여러 이유로 집에 있어야 했던 사람들이 줄곧 필요로 했던 것이었다. 진전이 없진 않았지만 대부분의 사무실과 내부 프로세스가  장애를 가진 사람을 감안해 구축되지 않았기 때문이다. 

집에서 일할 수 있는 기회는 이동이 어려운 개인에게 유익하다. 이들의 집이 필요에 맞는 장비를 갖추고 있을 가능성이 높아서다. 또 원격근무 환경은 장애를 가진 직원이 동료에게 동등한 구성원으로 인식될 수 있는 기회를 준다. 이는 신체적 장애를 가진 사람들이 항상 어려움을 겪던 문제였다. 

한편 팬데믹은 부모와 보호자에게 엄청난 부담을 줬다. 이에 따라 수백만 명의 여성이 자녀를 돌보기 위해 업무 시간을 줄이거나 직장을 그만뒀다. 직업 성평등의 엄청난 후퇴였다(이는 유색인종 여성에서 특히 두드러졌다). 

직장을 끝까지 유지하며 일할 수 있었던 부모에게는 혜택이 있었다. 일하는 부모가 자녀를 돌보는 게 수월해졌고 심지어 장려되기까지 했다. 학교와 보육원이 코로나바이러스에 의해 폐쇄됐고, 부모와 보호자는 근무일에 아이를 돌보는 시간을 마련해야 했다. 이는 팀이 서로를 더욱 인간적으로 바라볼 수 있게 했고, 가족에 대한 공감과 지원을 위한 공간을 생성했다. 

이 밖에 (필수 인력은 사무실 근무를 해야 했지만) 대다수의 기술 인력은 재택근무를 할 수 있었으며, 이전에는 얻을 수 없었던 수준의 자율성을 부여받았다는 점을 아는 것도 중요하다. 그리고 이는 효과적이었다. 

비즈니스 리더가 취해야 할 다음 단계 
그렇다면 앞으로 어떻게 해야 할까? 그리고 원격근무 환경에서 효과적인 것과 그렇지 않은 것에 관해 배운 교훈을 적용하는 데 있어 IT는 어떻게 모범을 보일 수 있을까? 

1. 원격근무를 특혜(perk)로 간주하지 말고 기술을 사용하여 원격 환경에서 계속 업무를 할 수 있도록 보장한다 
원격근무가 이제 와서 혜택으로 여겨져선 안 된다. 직원들은 사무실 출근과 관련해 선택의 여지가 없었다. 출근할 수 없었다. 직원들은 어쩔 수 없이 주방에서 혹은 원룸에서 업무를 계속했다. 원격근무는 팬데믹 기간 동안 수많은 기업이 가동될 수 있도록 했다. 원격근무를 별도의 혜택으로 광고하는 대신 직원들이 사무실에 오고 싶은지 여부를 선택할 기회를 줘야 한다. 

분명히 하자면, 그렇다고 해서 모든 기술 업무가 원격이어야 한다는 말은 아니다. 직원들이 사무실 출근을 하도록 요구할 수 있고(전혀 문제가 없다), 많은 회사에서 이는 불가피한 일일 수 있다. 다만 CIO와 비즈니스 리더는 인력에 관해 거시적인 시각을 가져야 하고, 직원들이 집에서 기업의 목표를 달성할 수 있는데 굳이 왜 사무실에 출근해야 하는지를 고려해야 한다. 

코로나19 팬데믹은 적절한 기술 및 도구를 갖춘다면 원격근무 환경이나 하이브리드 모델로 이동하는 것이 직원 효율성을 높이고 회사에 엄청난 비용 절감 효과를 가져다줄 수 있음을 증명했다. 

2. 직원을 인간적으로 생각하고 정기적으로 대화해야 한다  
이것은 매우 중요하다. (기업들과 마찬가지로) 직원들도 굉장히 힘들고 격동적인 시기를 이제 막 지나쳤음을 이해해야 한다. 유능한 리더는 일상적인 업무를 넘어 직원들과 대화를 나눌 기회를 만들어야 한다. 팬데믹은 모든 사람에게 무엇이 중요한지 되돌아볼 기회였고, 많은 사람의 우선순위가 바뀌었을 수 있다. 

따라서 팀을 더 깊이 이해해야 한다. 이는 정기적인 대화나 포스트 코로나 시대의 업무 환경과 관련한 설문조사 등을 통해 이뤄질 수 있다. 가장 중요한 건 현재 배치된 시스템을 계속해서 평가하고 이를 반복하는 것이다. 직원 데이터에 따라 시스템을 수정해야 할 가능성이 높기 때문이다. 

3. 새로운 기업 환경을 대규모 베타 테스트로 간주하고 데이터를 지침으로 삼을 수 있도록 준비해야 한다 
모든 기업이 이 새로운 환경을 테스트하고 있다. 어떻게 진행되고 있는지 추적하는 게 중요하다. 이를테면 직원을 대상으로 설문조사를 실시하고, 구축하기로 한 환경에서 팀이 어떻게 하고 있는지와 관련된 질문을 회의에 포함시켜야 한다. 

CIO는 기술을 활용하여 직원 경험을 평가하고, 일정한 패턴이 나타나면 이를 조정하는 일을 주도할 수 있다. 업무 환경을 신중하게 구축한다고 해서 기업이 손해 볼 일은 없다. 그 반대가 사실이다. 직원들이 (자신의) 업무와 일하는 방식에 권한을 가질수록 더 오래 근무하고 좋은 성과를 달성하는 것으로 한 연구에서 조사됐다. 

CIO에게는 이 새로운 환경을 주도할 수 있는 엄청난 기회가 주어졌다. 모든 구성원에게 적합한 모델을 구축하고 반복해서 적용하는 데 시간과 노력을 투입할 의지가 있다면 성공할 수 있을 것이다. 

* Elizabeth Stock은 PDXWIT(Portland Women in Tech)의 전무 이사다. ciokr@idg.co.kr
 

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