2021.07.16

‘당연했던 게 당연하지 않다’··· 프로젝트 관리의 뉴노멀 7가지

Christina Wood | CIO
지난해 일하는 방식이 크게 변했다. 최근의 퓨 리서치(Pew Research)의 연구에 따르면 팬데믹 전에는 20% 가량의 성인 직장인이 재택 근무를 했다. 오늘날 이 수치는 74%이고 이 가운데 54%는 재택 근무를 계속하고 싶어한다. 팬데믹은 분산된 원격 근무 환경의 전환을 재촉했다. 세계적으로 12억 5,000만 명에 이르는 전체 지식 작업자가 이의 영향을 받았다.

이 대대적인 변화로 인한 스트레스와 혼란 속에서 프로젝트 관리자는 새로운 전략을 시급히 마련해야 했다. 사실 프로젝트 관리자뿐만이 아니다. 모두가 업무를 정상적으로 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 아사나의 연구에 따르면 60%의 시간이 업무 조율에 쓰이고 있다.

비즈니스 확장과 경제 회복이 기대됨에 따라 이 새로운 세계의 워크플로우 질서를 관리하기 위해 무엇을 필요할까? 프로젝트 관리의 새로운 규칙은 무엇일까, 그리고 프로젝트 매니저가 성장하는 데 필요한 새로운 기술은 무엇일까? 

일단의 프로젝트 관리자, 프로젝트 관리 툴 제작자, 여타 전문가가 급속히 진화 중인 프로젝트 관리의 미래에 대한 통찰을 공유했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

명확성이 감소했다, 이에 대한 대책이 필요하다
지난해 한가지 사실이 분명해졌다. 온라인 협업에서 명확성을 달성하기가 더 어렵다는 것이다. 아사나의 ‘직무 해부(Anatomy of Work)’ 연구에서는 명확성의 결여로 인해 매주 4건 중 1건의 작업이 마감시한을 맞추지 못하는 것으로 드러났다.  

아사나의 최고제품임원인 알렉스 후드는 “같은 공간에 있을 때에는 직접적인 대화를 통해 사람들이 생각을 공유하기가 쉬웠다”라고 말했다. 

재택 근무로 급속히 전환함에 따라 사람들은 격리된 업무 공간으로 이동하였고, 인터넷을 통해서만 연결됐다. 팀원 가운데 누구든지 쉽게 정보 사일로(information silo)가 될 수 있는 위험한 상황이 펼쳐졌다. 팬데믹 초기에 줌 회의는 대면 회의와 신속한 개인 대화를 부분적으로 보완했지만, 1년이 지나자 누가 언제 무엇을 하는지, 그리고 큰 그림이 어떤 모습인지에 대한 명확성을 가져올 수 있는 더 우수한 툴이 필요함이 명백해졌다. 

아사나의 연구에 따르면 최신 정보를 신속히 접할 수 있었던 일상적인 사무실 대화는 막대한 비용이 드는 영상 회의로 대체됐다. 회의는 업무에의 집중을 방해하고 시간 소모적이다. 지난해에 걸쳐 개인 생산성이 175시간 줄었고, 사람들은 평균적으로 매일 2 시간 더 일했다. 

이로 인해 높은 비용을 치르지 않고 명확성을 가져오는 새로운 툴과 기법을 구현하려는 움직임이 부상했다. 실제로 한 IDC 보고서에 따르면 기업들은 이에 기꺼이 투자할 용의가 있다.

‘진실의 출처’가 지금보다 더 중요한 적이 없었다 
프로젝트 관리 방법론은 수없이 많고, 이들은 저마다 고유한 장점을 제공하지만, 이들을 관통하는 핵심은 하나를 선택해 모든 사람이 이에 전념하도록 하는 것이다. 
 
먼데이닷컴(Monday.com)의 스타트업 생태계 리더인 매트 번즈는 “두바이에 있는 팀, 영국에 있는 팀, 미시시피 주에 있는 팀과 대화를 했고, 이들은 저마다 자신의 언어로 이야기했다. ‘단일한 진실 출처’가 필요하다”라고 말했다. 

단일 진실 출처는 다양할 수 있다. 업무 관리 프레임워크를 제공하는 중추적 프로젝트 관리 툴일 수 있고, 리더 역할을 하는 프로젝트 매니저일 수도 있다. 또는 업무 방침일 수 있다. 

번즈는 “낡은 규칙은 ‘무슨 수를 써서라도 일을 완수하라’일 것이다”면서 “새로운 규칙은 ‘우리의 관점을 통일하고 이를 프레임워크에 투입하자’이다”라고 말했다.

번즈는 현대 기업가 처한 상황에 대해 ‘모든 지자체가 저마다 완전히 다르게 운영되는 국가’에 비유했다. 그는 “사람들은 서로에 대해, 이들이 무엇을 하는지에 대해 알지 못한다”라고 말했다. 

이어서 그는 “모든 사람을 만족시키는 툴이나 방법론 같은 것은 없다. 그냥 하나를 선택해 시행하면 된다. 이는 투자 같은 것이다. 하나를 골라 지긋이 기다리면 훨씬 더 효율적일 것이다”라고 말했다.

동시적 커뮤니케이션은 이제 희귀한 자원이다 
지난해 우리가 배운 한가지 사실은 새로운 세계 질서 속에서 동시적 커뮤니케이션은 값비싼 상품이라는 것이다. 우리는 마감시한 준수 실패, 생산성 손실을 겪으며 이를 어렵게 배웠다.

새로운 세계에서 사람들이 동일한 시간에 책상에 앉아 있을 것이라고 기대할 수 없다. 이들이 동일 시간대에 있을 것이라고 기대할 수 없다. 누군가는 저녁 늦게 일할 수 있고, 다른 누군가는 아침에 일할 수 있다. 육아 일정이나 농장의 자질구레한 일을 고려해야 할 수 있다.

이는 팀워크에 대한 한가지 잔인한 진실로 귀결된다. 모두가 회의에 참여하도록 하기란 꽤나 어렵고, 때로는 비싸다는 것이다. 누군가는 불편함을 느끼게 마련이고, 그렇지 않아도 널리 퍼진 번아웃을 가중할 것이다. 그렇지 않아도 과중한 업무로부터 시간을 뺏을 것이다. 
 
아사나의 후드는 “동시적 커뮤니케이션의 비용은 모두가 재택근무를 하면서 급증했다”면서 “그리고 우리가 하이브리드 업무 환경으로 이동함에 따라 계속해서 높을 것이다”라고 말했다.
 
프로젝트 매니저는 명확성을 달성하는 데 유용할 뿐 아니라 비동시적 커뮤니케이션을 한층 효율화하는 비동시적 툴을 도입해야 한다. 

업무 계획은 수정되어야 한다 
복잡한 업무 계획을 수립하기란 힘들다. 수백 가지에 이르는 계획 세부사항 중에 단 하나의 오류가 있다면 이는 프로젝트의 부분 또는 전체를 쉽게 탈선시키고 막대한 비용을 낭비할 수 있다. 그렇다면 마감시한을 놓치거나 무언가가 완전히 잘못되기 전에 누군가가 오류를 인지할 가능성이 얼마나 될까? 애석하게도 거의 없다.

이유는? 업무 계획의 오류를 수정하는 사람이 아무도 없기 때문이다. 

무빌라(Moovila)의 CEO인 마이크 센카는 “인간이 중대한 오류를 범하지 않고 대규모 프로젝트의 복잡성을 관리하는 일은 수학적으로 불가능하다”면서 “우리의 리서치에 따르면 고위급의 노련한 프로젝트 매니저가 이행하는 프로젝트 계획의 98% 이상이 중대한 결함을 가지고 있다. 이는 언제나 사실이었다. 프로젝트 계획의 오류가 절대로 수정되지 않기 때문이다”라고 말했다.

한 계획이 구축되면, 해당 계획은 복잡하고, 값비싸고, 수많은 동작 부분, 기여자, 이정표, 달성물을 포함할 때조차 결함이 없다는 전체 하에게 추진되곤 한다. 

센카는 “소프트웨어 프로그래머라면 당연히 코드 오류를 수정한다”면서 “그들은 ‘오류 수정이 없다면 코드는 쓰레기나 다름없다’라고 말할 것이다. 그러나 수천 가지 작업이 관여하는 대형 프로젝트 계획은 모두가 한 번에 일을 완벽하게 한다고 가정한다”라고 말했다.

이제는 모두가 프로젝트 매니저이다 
키스플로우(Kissflow)의 프로젝트 관리 총괄인 카우시크람 크리슈나사이는 “프로젝트 매니저가 아닌 각 구성원이 프로젝트 관리의 소유권을 갖고 프로젝트를 진행하는 방향으로의 움직임이 있다”라고 말했다.

그는 이어 “새로운 접근법에서는 다양한 구성원 소규모, 틈새, 조직 내부 프로젝트를 관리한다. 이들은 낡은 프로젝트 관리 규칙에 신경 쓰지 않거나 이에 반발한다. 이들은 기본적으로 감각에 의존해 프로젝트를 진행한다”라고 말했다. 

예전에는 프로젝트 매니저가 예산, 자원, 대강의 추정치 등의 요소를 이용해 작업 완수에 걸리는 시간을 판단했다. 하지만 이들 새로운 풀뿌리 매니저는 경험, 작업자와의 친숙함, 각 작업에 따른 정신적 부담에 대한 지식에 기초해 지속기간과 타임라인을 판단한다. 그리고 이 방식이 더 우수하다는 결과들이 도출되고 있다고 그는 설명했다.

크릭슈나사이는 “사람들을 이해하고 이들을 자원이 아닌 인간으로 바라보기 시작한다면, 그리고 하나하나의 사례마다 문제와 불확실성을 우회하는 방법을 파악하려고 노력한다면, 이는 낡은 프로젝트 관리 관행보다 더 효과적일 수 있다”라고 말했다. 

프로젝트 매니저는 ‘협상자’가 되었다 
프로젝트가 더욱 복잡해지고, 기업들이 새로운 환경 속에서 지속 가능한 성장을 증진하는 데 집중함에 따라 프로젝트 매니저는 획의 입안 및 실행자로 그쳐서는 안 된다. 서로 경쟁 중인 여러 집단, 하이브리드 업무 팀, 광범위한 기여자, 이해 관계자를 융합시켜 계획을 추진할 수 있는 협상자가 되어야 한다. 

호크아이(Hawkeye)의 배포 담당 수석 부사장인 질 라이언스는 “프로젝트 매니저의 역할이 진화하고 있다. 협상 기술이 갈수록 중요해졌다. 프로젝트 매니저는 프로젝트의 중재자, 누구보다도 더 프로젝트를 옹호하는 사람이어야 한다”라고 말했다.

낡은 업무 패러다임에서는 프로젝트 매니저가 계획을 수립하고 사람들을 격려하고 모든 사람이 계획대로 일하고 있는 지를 확인하고 모든 사람에게 정보를 전달하기 위해 회의를 조직했다. 그러나 이제 더 이상 시너지를 창출할 물리적 참석이 없으며, 구성 요소가 더 많아졌고, 사람들간의 대화가 항상 원활하지는 않다. 

라이언스는 “고객을 대면하는 팀이 있고, 내부를 향하는 팀이 있고, 전문적이거나, 채널 또는 결과물에 따라 정렬된 프로젝트 매니저들이 있다”면서 “이들 모두가 교차하는 지점은 어디인가?”라며, 프로젝트 매니저가 교차 지점이 된다고 강조했다.

라이언스는 “이는 표적 지향적 접근법 이상이다”면서 “이들 세 사람을 소집해 프로젝트의 이 부분을 길게 논의할 것이다. 따라서 20인 회의가 없다고 하더라도 프로젝트 매니저가 이들 20명이 단일 진실 출처가 되도록 할 수 있다”라고 말했다. 

감정 지능이 필수다 
고립되어 일하고 있는 가운데, 일상 생활이 업무를 방해한다. 또 원격 작업자들은 종전보다 더 오래 일하고 있다. 이 때문에 프로젝트 매니저는 프로젝트를 정상 궤도로 돌리기 위해 미지의 영역으로 들어가야 했다. 

퓨처리스(Futurice)의 업무 방식 총괄인 자네타 에크홈은 “현재 프로젝트 매니저에게 정말 중요한 스킬은 감정 지능이라고 생각한다”면서 “우리가 스스로를 인간으로서 이해하고, 우리의 감정이 어디서 유래하는 지를 알 때 우리는 다른 사람에 대해 동일한 것을 이해한다”라고 말했다. 

현재의 새로운 분산 인력 환경에서 모두가 성공적인 것은 아니다. 퓨 리서치(Pew Research)에 따르면 젊은 작업자 및 부모가 특히 어려움을 겪고 있다. 그리고 수백만 명의 여성이 육아 문제로 직장을 떠났다.

에크홈은 “프로젝트 매니저는 팀의 심리적 안전을 도모하고 끊임없이 강화해야 한다”면서 “사람들이 아이디어와 상이한 관점을 공유하는 데 편안함을 느낄 수 있는 안전망을 생성해야 한다”라고 말했다. 

이는 프로젝트 매니저가 일종의 심리 치료사 역할을 한다는 의미이다. 스트레스가 무엇인지 식별하고 팀원에게 도움을 주어야 한다. 이를 극복하고, 우선순위를 정하고, 현재 상황이 팀에게 지장을 주지 않음을 이해하는데 도움을 주는 것이다. 아울러 리소스나 적절한 일정을 발견하는 데 도움을 주어야 한다. 그렇다면 이들은 직장에서 안전하다고, 직장에 올 수 있다고 느낀다.
ciokr@idg.co.kr



2021.07.16

‘당연했던 게 당연하지 않다’··· 프로젝트 관리의 뉴노멀 7가지

Christina Wood | CIO
지난해 일하는 방식이 크게 변했다. 최근의 퓨 리서치(Pew Research)의 연구에 따르면 팬데믹 전에는 20% 가량의 성인 직장인이 재택 근무를 했다. 오늘날 이 수치는 74%이고 이 가운데 54%는 재택 근무를 계속하고 싶어한다. 팬데믹은 분산된 원격 근무 환경의 전환을 재촉했다. 세계적으로 12억 5,000만 명에 이르는 전체 지식 작업자가 이의 영향을 받았다.

이 대대적인 변화로 인한 스트레스와 혼란 속에서 프로젝트 관리자는 새로운 전략을 시급히 마련해야 했다. 사실 프로젝트 관리자뿐만이 아니다. 모두가 업무를 정상적으로 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 아사나의 연구에 따르면 60%의 시간이 업무 조율에 쓰이고 있다.

비즈니스 확장과 경제 회복이 기대됨에 따라 이 새로운 세계의 워크플로우 질서를 관리하기 위해 무엇을 필요할까? 프로젝트 관리의 새로운 규칙은 무엇일까, 그리고 프로젝트 매니저가 성장하는 데 필요한 새로운 기술은 무엇일까? 

일단의 프로젝트 관리자, 프로젝트 관리 툴 제작자, 여타 전문가가 급속히 진화 중인 프로젝트 관리의 미래에 대한 통찰을 공유했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

명확성이 감소했다, 이에 대한 대책이 필요하다
지난해 한가지 사실이 분명해졌다. 온라인 협업에서 명확성을 달성하기가 더 어렵다는 것이다. 아사나의 ‘직무 해부(Anatomy of Work)’ 연구에서는 명확성의 결여로 인해 매주 4건 중 1건의 작업이 마감시한을 맞추지 못하는 것으로 드러났다.  

아사나의 최고제품임원인 알렉스 후드는 “같은 공간에 있을 때에는 직접적인 대화를 통해 사람들이 생각을 공유하기가 쉬웠다”라고 말했다. 

재택 근무로 급속히 전환함에 따라 사람들은 격리된 업무 공간으로 이동하였고, 인터넷을 통해서만 연결됐다. 팀원 가운데 누구든지 쉽게 정보 사일로(information silo)가 될 수 있는 위험한 상황이 펼쳐졌다. 팬데믹 초기에 줌 회의는 대면 회의와 신속한 개인 대화를 부분적으로 보완했지만, 1년이 지나자 누가 언제 무엇을 하는지, 그리고 큰 그림이 어떤 모습인지에 대한 명확성을 가져올 수 있는 더 우수한 툴이 필요함이 명백해졌다. 

아사나의 연구에 따르면 최신 정보를 신속히 접할 수 있었던 일상적인 사무실 대화는 막대한 비용이 드는 영상 회의로 대체됐다. 회의는 업무에의 집중을 방해하고 시간 소모적이다. 지난해에 걸쳐 개인 생산성이 175시간 줄었고, 사람들은 평균적으로 매일 2 시간 더 일했다. 

이로 인해 높은 비용을 치르지 않고 명확성을 가져오는 새로운 툴과 기법을 구현하려는 움직임이 부상했다. 실제로 한 IDC 보고서에 따르면 기업들은 이에 기꺼이 투자할 용의가 있다.

‘진실의 출처’가 지금보다 더 중요한 적이 없었다 
프로젝트 관리 방법론은 수없이 많고, 이들은 저마다 고유한 장점을 제공하지만, 이들을 관통하는 핵심은 하나를 선택해 모든 사람이 이에 전념하도록 하는 것이다. 
 
먼데이닷컴(Monday.com)의 스타트업 생태계 리더인 매트 번즈는 “두바이에 있는 팀, 영국에 있는 팀, 미시시피 주에 있는 팀과 대화를 했고, 이들은 저마다 자신의 언어로 이야기했다. ‘단일한 진실 출처’가 필요하다”라고 말했다. 

단일 진실 출처는 다양할 수 있다. 업무 관리 프레임워크를 제공하는 중추적 프로젝트 관리 툴일 수 있고, 리더 역할을 하는 프로젝트 매니저일 수도 있다. 또는 업무 방침일 수 있다. 

번즈는 “낡은 규칙은 ‘무슨 수를 써서라도 일을 완수하라’일 것이다”면서 “새로운 규칙은 ‘우리의 관점을 통일하고 이를 프레임워크에 투입하자’이다”라고 말했다.

번즈는 현대 기업가 처한 상황에 대해 ‘모든 지자체가 저마다 완전히 다르게 운영되는 국가’에 비유했다. 그는 “사람들은 서로에 대해, 이들이 무엇을 하는지에 대해 알지 못한다”라고 말했다. 

이어서 그는 “모든 사람을 만족시키는 툴이나 방법론 같은 것은 없다. 그냥 하나를 선택해 시행하면 된다. 이는 투자 같은 것이다. 하나를 골라 지긋이 기다리면 훨씬 더 효율적일 것이다”라고 말했다.

동시적 커뮤니케이션은 이제 희귀한 자원이다 
지난해 우리가 배운 한가지 사실은 새로운 세계 질서 속에서 동시적 커뮤니케이션은 값비싼 상품이라는 것이다. 우리는 마감시한 준수 실패, 생산성 손실을 겪으며 이를 어렵게 배웠다.

새로운 세계에서 사람들이 동일한 시간에 책상에 앉아 있을 것이라고 기대할 수 없다. 이들이 동일 시간대에 있을 것이라고 기대할 수 없다. 누군가는 저녁 늦게 일할 수 있고, 다른 누군가는 아침에 일할 수 있다. 육아 일정이나 농장의 자질구레한 일을 고려해야 할 수 있다.

이는 팀워크에 대한 한가지 잔인한 진실로 귀결된다. 모두가 회의에 참여하도록 하기란 꽤나 어렵고, 때로는 비싸다는 것이다. 누군가는 불편함을 느끼게 마련이고, 그렇지 않아도 널리 퍼진 번아웃을 가중할 것이다. 그렇지 않아도 과중한 업무로부터 시간을 뺏을 것이다. 
 
아사나의 후드는 “동시적 커뮤니케이션의 비용은 모두가 재택근무를 하면서 급증했다”면서 “그리고 우리가 하이브리드 업무 환경으로 이동함에 따라 계속해서 높을 것이다”라고 말했다.
 
프로젝트 매니저는 명확성을 달성하는 데 유용할 뿐 아니라 비동시적 커뮤니케이션을 한층 효율화하는 비동시적 툴을 도입해야 한다. 

업무 계획은 수정되어야 한다 
복잡한 업무 계획을 수립하기란 힘들다. 수백 가지에 이르는 계획 세부사항 중에 단 하나의 오류가 있다면 이는 프로젝트의 부분 또는 전체를 쉽게 탈선시키고 막대한 비용을 낭비할 수 있다. 그렇다면 마감시한을 놓치거나 무언가가 완전히 잘못되기 전에 누군가가 오류를 인지할 가능성이 얼마나 될까? 애석하게도 거의 없다.

이유는? 업무 계획의 오류를 수정하는 사람이 아무도 없기 때문이다. 

무빌라(Moovila)의 CEO인 마이크 센카는 “인간이 중대한 오류를 범하지 않고 대규모 프로젝트의 복잡성을 관리하는 일은 수학적으로 불가능하다”면서 “우리의 리서치에 따르면 고위급의 노련한 프로젝트 매니저가 이행하는 프로젝트 계획의 98% 이상이 중대한 결함을 가지고 있다. 이는 언제나 사실이었다. 프로젝트 계획의 오류가 절대로 수정되지 않기 때문이다”라고 말했다.

한 계획이 구축되면, 해당 계획은 복잡하고, 값비싸고, 수많은 동작 부분, 기여자, 이정표, 달성물을 포함할 때조차 결함이 없다는 전체 하에게 추진되곤 한다. 

센카는 “소프트웨어 프로그래머라면 당연히 코드 오류를 수정한다”면서 “그들은 ‘오류 수정이 없다면 코드는 쓰레기나 다름없다’라고 말할 것이다. 그러나 수천 가지 작업이 관여하는 대형 프로젝트 계획은 모두가 한 번에 일을 완벽하게 한다고 가정한다”라고 말했다.

이제는 모두가 프로젝트 매니저이다 
키스플로우(Kissflow)의 프로젝트 관리 총괄인 카우시크람 크리슈나사이는 “프로젝트 매니저가 아닌 각 구성원이 프로젝트 관리의 소유권을 갖고 프로젝트를 진행하는 방향으로의 움직임이 있다”라고 말했다.

그는 이어 “새로운 접근법에서는 다양한 구성원 소규모, 틈새, 조직 내부 프로젝트를 관리한다. 이들은 낡은 프로젝트 관리 규칙에 신경 쓰지 않거나 이에 반발한다. 이들은 기본적으로 감각에 의존해 프로젝트를 진행한다”라고 말했다. 

예전에는 프로젝트 매니저가 예산, 자원, 대강의 추정치 등의 요소를 이용해 작업 완수에 걸리는 시간을 판단했다. 하지만 이들 새로운 풀뿌리 매니저는 경험, 작업자와의 친숙함, 각 작업에 따른 정신적 부담에 대한 지식에 기초해 지속기간과 타임라인을 판단한다. 그리고 이 방식이 더 우수하다는 결과들이 도출되고 있다고 그는 설명했다.

크릭슈나사이는 “사람들을 이해하고 이들을 자원이 아닌 인간으로 바라보기 시작한다면, 그리고 하나하나의 사례마다 문제와 불확실성을 우회하는 방법을 파악하려고 노력한다면, 이는 낡은 프로젝트 관리 관행보다 더 효과적일 수 있다”라고 말했다. 

프로젝트 매니저는 ‘협상자’가 되었다 
프로젝트가 더욱 복잡해지고, 기업들이 새로운 환경 속에서 지속 가능한 성장을 증진하는 데 집중함에 따라 프로젝트 매니저는 획의 입안 및 실행자로 그쳐서는 안 된다. 서로 경쟁 중인 여러 집단, 하이브리드 업무 팀, 광범위한 기여자, 이해 관계자를 융합시켜 계획을 추진할 수 있는 협상자가 되어야 한다. 

호크아이(Hawkeye)의 배포 담당 수석 부사장인 질 라이언스는 “프로젝트 매니저의 역할이 진화하고 있다. 협상 기술이 갈수록 중요해졌다. 프로젝트 매니저는 프로젝트의 중재자, 누구보다도 더 프로젝트를 옹호하는 사람이어야 한다”라고 말했다.

낡은 업무 패러다임에서는 프로젝트 매니저가 계획을 수립하고 사람들을 격려하고 모든 사람이 계획대로 일하고 있는 지를 확인하고 모든 사람에게 정보를 전달하기 위해 회의를 조직했다. 그러나 이제 더 이상 시너지를 창출할 물리적 참석이 없으며, 구성 요소가 더 많아졌고, 사람들간의 대화가 항상 원활하지는 않다. 

라이언스는 “고객을 대면하는 팀이 있고, 내부를 향하는 팀이 있고, 전문적이거나, 채널 또는 결과물에 따라 정렬된 프로젝트 매니저들이 있다”면서 “이들 모두가 교차하는 지점은 어디인가?”라며, 프로젝트 매니저가 교차 지점이 된다고 강조했다.

라이언스는 “이는 표적 지향적 접근법 이상이다”면서 “이들 세 사람을 소집해 프로젝트의 이 부분을 길게 논의할 것이다. 따라서 20인 회의가 없다고 하더라도 프로젝트 매니저가 이들 20명이 단일 진실 출처가 되도록 할 수 있다”라고 말했다. 

감정 지능이 필수다 
고립되어 일하고 있는 가운데, 일상 생활이 업무를 방해한다. 또 원격 작업자들은 종전보다 더 오래 일하고 있다. 이 때문에 프로젝트 매니저는 프로젝트를 정상 궤도로 돌리기 위해 미지의 영역으로 들어가야 했다. 

퓨처리스(Futurice)의 업무 방식 총괄인 자네타 에크홈은 “현재 프로젝트 매니저에게 정말 중요한 스킬은 감정 지능이라고 생각한다”면서 “우리가 스스로를 인간으로서 이해하고, 우리의 감정이 어디서 유래하는 지를 알 때 우리는 다른 사람에 대해 동일한 것을 이해한다”라고 말했다. 

현재의 새로운 분산 인력 환경에서 모두가 성공적인 것은 아니다. 퓨 리서치(Pew Research)에 따르면 젊은 작업자 및 부모가 특히 어려움을 겪고 있다. 그리고 수백만 명의 여성이 육아 문제로 직장을 떠났다.

에크홈은 “프로젝트 매니저는 팀의 심리적 안전을 도모하고 끊임없이 강화해야 한다”면서 “사람들이 아이디어와 상이한 관점을 공유하는 데 편안함을 느낄 수 있는 안전망을 생성해야 한다”라고 말했다. 

이는 프로젝트 매니저가 일종의 심리 치료사 역할을 한다는 의미이다. 스트레스가 무엇인지 식별하고 팀원에게 도움을 주어야 한다. 이를 극복하고, 우선순위를 정하고, 현재 상황이 팀에게 지장을 주지 않음을 이해하는데 도움을 주는 것이다. 아울러 리소스나 적절한 일정을 발견하는 데 도움을 주어야 한다. 그렇다면 이들은 직장에서 안전하다고, 직장에 올 수 있다고 느낀다.
ciokr@idg.co.kr

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