2021.07.14

나쁜 리더십이 조직을 망친다··· CIO가 피해야 할 6가지 덫

John Edwards | CIO
IT 리더의 지위는 무겁다. 일정 예산 상에서 최대의 비즈니스 가치를 창출하는 기술 전략을 개발해야 할 뿐 아니라 다양한 기술 문제에 대처할 수 있는 생산성 높은 팀을 확립하고 지휘해야 하고, 나아가 IT에 대한 자신의 비전도 실현해야 한다. 

이러한 과중한 업무 성격으로 인해 우수한 IT 리더조차 때로는 해로운 습관 및 경영 철학에 휘둘릴 수 있다. 팀을 지휘하는 데 있어 피해야 할 함정 6가지를 살펴본다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


게이트키핑 관점
20 세기의 저명한 경영 학자인 커트 레빈은 게이트키퍼(gatekeepers) 유형의 리더는 ‘배제할 사람과 수용할 사람’으로 외부를 바라본다는 사실을 관찰했다. IT 리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 리서치 디렉터이자 애널리스트인 브라이언 잭슨에 따르면 이런 유형의 리더는 달갑지 않은 현업 침입자로부터 ‘IT 요새’를 꾸준히 방어하고 자신의 부서가 개발한 역량이 혁신과 성공의 열쇠라고 생각한다.

게이트키핑(gatekeeping)이, 끝없는, 때에 따라 불필요한, 비즈니스 요청으로부터 IT의 무결성과 가치를 보장하는 수단처럼 보일 수 있지만, 이는 궁극적으로 IT와 직업 경력에 함정으로 작용할 수 있다.

즉 게이트키퍼는 경영진과 협력을 추구하기보다 IT 리소스를 통제하고 액세스를 제한하려고 한다. 게이트키퍼의 시각에서는 비즈니스에 대해 더 많은 것을 배우고, 아울러 현업 리더가 목표를 달성하는 데 도움을 주는 법을 파악하는 일은 IT의 의무가 아니다. 오히려, IT가 작용하는 방식과 IT 역할을 이해하는 일은 현업이 해야 할 일이다. 

또한 잭슨은 게이트키퍼가 자신의 팀이 지극히 바쁘다는 사실을 표출하는 데 광적으로 집착하고 IT가 회사에게 긍정적인 결과를 가져올 것인지에는 전혀 무관심하다고 지적했다.

그는 이어 “이들 관리자는 인프라 연관 지표를 측정하고, 직원의 업무 시간을 계산하면서, 생산성 모니터링에 집중한다”라고 설명했다. 이는 팀 신뢰가 결여된 명령 및 통제 관리 스타일이다. 잭슨은 “이들은 부하 직원이 9시 ~ 5시까지 사무실에 있어야 하고, 업무를 완수하고 있음을 증명하기 위해 일한 시간을 기록하도록 기대한다”라고 말했다.

게이트키퍼 밑에서 일하는 IT 팀은 현업으로부터 IT 팀을 존중하지 않는다는 메시지를 빈번히 받을 것이라고 잭슨은 지적했다. 그는 “이들은 단지 요청을 완수하기만 하면 된다고, 아울러 기술적으로 가능하지 않은 일을 하라는 기대를 받는다고 느낀다. 왜냐하면 현업에서 이들을 최후의 순간까지 현업의 계획에 관여시키지 않았기 때문이다”라고 말했다. 

이러한 그릇된 관계에 대한 IT의 전형적인 반응은 필수적인 비즈니스 요청을 ‘범위 밖’이라든지, ‘통합 불가능’이라면서 거부하는 것이다. 결국 현업 리더는 경쟁력을 유지하기 위한 기술 역량을 생성하는 다른 경로를 찾지 않을 수 없게 된다.

이로 인해 IT는 수익 창출로 직결되는 혁신적인 프로젝트에 관여할 기회를 놓친다. 잭슨은 “IT는 비용 중심이자 괜히 불만 켜 놓고 낭비되는 부서라고 여겨질 것이다”라고 말했다.

한편 게이트키퍼는 사업 성장을 지원하는 것이 아니라 IT의 업무 시간과 인프라 효율에 관한 지표를 개선하는 데에만 집착하는 경향이 있고, 이는 대개 현업에게 별다른 이해가 없는 성과로 이어진다. 그는 “생산성 수치에 관한 엄격한 태도는 부정적인 직원 경험과 소극적인 직원 참여로 귀결되어 궁극적으로 생산성이 낮아진다”라고 설명했다. 

IT 리더는 게이트키퍼에서 탈피해 현업 동료의 최고 우선순위와 중요 프로젝트를 이해하는 시간을 가짐으로써 이들을 지원하는 ‘문을 여는 사람’이 되어야 한다고 잭슨은 말했다.

잭슨에 따르면 유능한 CIO는 “현업의 목표를 알고, 이를 달성하는 데 건설적으로 기여한다.” 또한 사업에 참여적인 IT 리더는 자신의 팀이 교차 기능적 그룹에 관여하고 수익과 직결된 신규 프로젝트에 시간을 소비하도록 장려한다. 

그는 “이들은 인프라 유지보수 같은 비-전략적 IT 업무를 자동화하거나 아웃소싱 한다”라고 말했다.

병적인 마이크로매니지먼트 
IT는 주로 미시적인 일을 한다. 그러나 완벽한 IT에의 집착은 마이크로매니지먼트(micromanagement)로 이어질 수 있다. 또 이는 팀 창의성과 혁신을 조장하는 개인의 진취성과 신뢰를 파괴한다고 비즈니스 및 기술 컨설팅 회사인 웨스트 먼로(West Monroe)의 CIO인 알베르토 루오코는 말했다. 

IT는 특정된 성과, 명확한 이행 지침, 위험을 감수하고 창의적이 될 자유와 함께 번성한다. 마이크로매니지먼트는 이들 모두에 해롭다.

루오코는 IT 부서의 지침을 수립할 때 팀원 모두가 참여한다고 말했다. 그는 “우리는 어떻게 함께 일하고 싶은지, 비즈니스 파트너와 어떻게 협력할 것인지에 관해 명확한 기대를 설정한다”면서 “우리는 애자일 원리를 바탕으로 업무와 리듬을 구조화해 가치를 전달한다”라고 말했다. 

그에 따르면 웨스트 먼로의 전체 IT 직원은 위험을 감수하고 기술 및 아키텍처 선택지를 탐색하며 클라이언트와 직원에게 최대의 가치를 가져올 수 있는 해법에 도달하도록 장려된다.

루오코는 현업과 IT를 변혁할 가망이 있는 참신한 발상들이 있다고 인정하면서도 자신은 단순함을 선호한다고 전했다. 그는 “웨스트 먼로는 ‘탁월한 기본을 이행하라’라는 표현을 자주 사용한다”면서 IT 조직으로 들어오는 요구는 지속적이고 언제나 한계 능력을 초과한다고 지적했다. 

그는 “이 맥락에서 볼 때, 기본적 원리와 관행을 기본적이고 지속적으로 우수하게 이행하는 데 집중하는 것이 결국 성공한다”라고 말했다. 




2021.07.14

나쁜 리더십이 조직을 망친다··· CIO가 피해야 할 6가지 덫

John Edwards | CIO
IT 리더의 지위는 무겁다. 일정 예산 상에서 최대의 비즈니스 가치를 창출하는 기술 전략을 개발해야 할 뿐 아니라 다양한 기술 문제에 대처할 수 있는 생산성 높은 팀을 확립하고 지휘해야 하고, 나아가 IT에 대한 자신의 비전도 실현해야 한다. 

이러한 과중한 업무 성격으로 인해 우수한 IT 리더조차 때로는 해로운 습관 및 경영 철학에 휘둘릴 수 있다. 팀을 지휘하는 데 있어 피해야 할 함정 6가지를 살펴본다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


게이트키핑 관점
20 세기의 저명한 경영 학자인 커트 레빈은 게이트키퍼(gatekeepers) 유형의 리더는 ‘배제할 사람과 수용할 사람’으로 외부를 바라본다는 사실을 관찰했다. IT 리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 리서치 디렉터이자 애널리스트인 브라이언 잭슨에 따르면 이런 유형의 리더는 달갑지 않은 현업 침입자로부터 ‘IT 요새’를 꾸준히 방어하고 자신의 부서가 개발한 역량이 혁신과 성공의 열쇠라고 생각한다.

게이트키핑(gatekeeping)이, 끝없는, 때에 따라 불필요한, 비즈니스 요청으로부터 IT의 무결성과 가치를 보장하는 수단처럼 보일 수 있지만, 이는 궁극적으로 IT와 직업 경력에 함정으로 작용할 수 있다.

즉 게이트키퍼는 경영진과 협력을 추구하기보다 IT 리소스를 통제하고 액세스를 제한하려고 한다. 게이트키퍼의 시각에서는 비즈니스에 대해 더 많은 것을 배우고, 아울러 현업 리더가 목표를 달성하는 데 도움을 주는 법을 파악하는 일은 IT의 의무가 아니다. 오히려, IT가 작용하는 방식과 IT 역할을 이해하는 일은 현업이 해야 할 일이다. 

또한 잭슨은 게이트키퍼가 자신의 팀이 지극히 바쁘다는 사실을 표출하는 데 광적으로 집착하고 IT가 회사에게 긍정적인 결과를 가져올 것인지에는 전혀 무관심하다고 지적했다.

그는 이어 “이들 관리자는 인프라 연관 지표를 측정하고, 직원의 업무 시간을 계산하면서, 생산성 모니터링에 집중한다”라고 설명했다. 이는 팀 신뢰가 결여된 명령 및 통제 관리 스타일이다. 잭슨은 “이들은 부하 직원이 9시 ~ 5시까지 사무실에 있어야 하고, 업무를 완수하고 있음을 증명하기 위해 일한 시간을 기록하도록 기대한다”라고 말했다.

게이트키퍼 밑에서 일하는 IT 팀은 현업으로부터 IT 팀을 존중하지 않는다는 메시지를 빈번히 받을 것이라고 잭슨은 지적했다. 그는 “이들은 단지 요청을 완수하기만 하면 된다고, 아울러 기술적으로 가능하지 않은 일을 하라는 기대를 받는다고 느낀다. 왜냐하면 현업에서 이들을 최후의 순간까지 현업의 계획에 관여시키지 않았기 때문이다”라고 말했다. 

이러한 그릇된 관계에 대한 IT의 전형적인 반응은 필수적인 비즈니스 요청을 ‘범위 밖’이라든지, ‘통합 불가능’이라면서 거부하는 것이다. 결국 현업 리더는 경쟁력을 유지하기 위한 기술 역량을 생성하는 다른 경로를 찾지 않을 수 없게 된다.

이로 인해 IT는 수익 창출로 직결되는 혁신적인 프로젝트에 관여할 기회를 놓친다. 잭슨은 “IT는 비용 중심이자 괜히 불만 켜 놓고 낭비되는 부서라고 여겨질 것이다”라고 말했다.

한편 게이트키퍼는 사업 성장을 지원하는 것이 아니라 IT의 업무 시간과 인프라 효율에 관한 지표를 개선하는 데에만 집착하는 경향이 있고, 이는 대개 현업에게 별다른 이해가 없는 성과로 이어진다. 그는 “생산성 수치에 관한 엄격한 태도는 부정적인 직원 경험과 소극적인 직원 참여로 귀결되어 궁극적으로 생산성이 낮아진다”라고 설명했다. 

IT 리더는 게이트키퍼에서 탈피해 현업 동료의 최고 우선순위와 중요 프로젝트를 이해하는 시간을 가짐으로써 이들을 지원하는 ‘문을 여는 사람’이 되어야 한다고 잭슨은 말했다.

잭슨에 따르면 유능한 CIO는 “현업의 목표를 알고, 이를 달성하는 데 건설적으로 기여한다.” 또한 사업에 참여적인 IT 리더는 자신의 팀이 교차 기능적 그룹에 관여하고 수익과 직결된 신규 프로젝트에 시간을 소비하도록 장려한다. 

그는 “이들은 인프라 유지보수 같은 비-전략적 IT 업무를 자동화하거나 아웃소싱 한다”라고 말했다.

병적인 마이크로매니지먼트 
IT는 주로 미시적인 일을 한다. 그러나 완벽한 IT에의 집착은 마이크로매니지먼트(micromanagement)로 이어질 수 있다. 또 이는 팀 창의성과 혁신을 조장하는 개인의 진취성과 신뢰를 파괴한다고 비즈니스 및 기술 컨설팅 회사인 웨스트 먼로(West Monroe)의 CIO인 알베르토 루오코는 말했다. 

IT는 특정된 성과, 명확한 이행 지침, 위험을 감수하고 창의적이 될 자유와 함께 번성한다. 마이크로매니지먼트는 이들 모두에 해롭다.

루오코는 IT 부서의 지침을 수립할 때 팀원 모두가 참여한다고 말했다. 그는 “우리는 어떻게 함께 일하고 싶은지, 비즈니스 파트너와 어떻게 협력할 것인지에 관해 명확한 기대를 설정한다”면서 “우리는 애자일 원리를 바탕으로 업무와 리듬을 구조화해 가치를 전달한다”라고 말했다. 

그에 따르면 웨스트 먼로의 전체 IT 직원은 위험을 감수하고 기술 및 아키텍처 선택지를 탐색하며 클라이언트와 직원에게 최대의 가치를 가져올 수 있는 해법에 도달하도록 장려된다.

루오코는 현업과 IT를 변혁할 가망이 있는 참신한 발상들이 있다고 인정하면서도 자신은 단순함을 선호한다고 전했다. 그는 “웨스트 먼로는 ‘탁월한 기본을 이행하라’라는 표현을 자주 사용한다”면서 IT 조직으로 들어오는 요구는 지속적이고 언제나 한계 능력을 초과한다고 지적했다. 

그는 “이 맥락에서 볼 때, 기본적 원리와 관행을 기본적이고 지속적으로 우수하게 이행하는 데 집중하는 것이 결국 성공한다”라고 말했다. 


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