2021.06.09

칼럼 | 애자일 접근법이 우리 회사에는 유효하지 않다고? 정말?

데이브 망고 | CIO
보다 민첩한 기업을 만들기 위해 다양한 외부 기업으로부터 영감을 얻을 수 있다. 하지만 궁극적으로 우리가 해결해야 할 문제는 우리 자신과 관련된 것이다.

서비스를 전달하는 조직과 함께 작업할 때면 두 가지 모순되는 가정이 있음을 실감하곤 한다. 많은 조직들은 스스로가 독특하다고 생각한다. 그러면서도 성공적인 다른 조직의 모델을 차용할 수 있다고 가정하기도 한다. 사실 대부분 이 두 가지 모두 사실이다. 

플로우
조직 및 기술 변화를 유도해온 사람으로서 필자는 종종 ‘여기서는 작동하지(유효하지) 않아’라는 관점에 대해 생각하곤 한다. 이를테면 “우리가 넷플릭스처럼 변화하기는 힘들어, 그들은 영화만을 서비스하지만 우리는 좀더 심각한 사업을 운영하기 때문이야”라는 관점이다. 넷플릭스가 대개의 ‘심각한 비즈니스’보다 고객에게 더 높은 가용성을 제공한다는 사실은 고려되지 않는다. 

배송 기업이 한 사례다. 배송 속도와 품질을 개선하려는 노력에 대해 “우리 고객은 신기능을 빠르게 출시하고 업데이트하는 것을 용납하지 않는다. 우리는 민감한 비즈니스를 운영한다”라고 말한 기업이 있었다. 

세일즈포스의 인프라스트럭처 엔지니어링 아키텍트로 일했던 경험에서 대기업 고객이 UI 또는 기능 변경에 탐탁치 않아 하는 경향을 가지는 것을 잘 알고 있다. 그러나 배송 비즈니스에는 단순한 UI 및 기능 조정 이상의 것들이 있다. 

마이크 커스텐 박사는 그의 저서인 ‘Project to Product’에서 4가지의 서로 다른 ‘플로우 아이템’에 대해 서술하고 있다. 시스템을 통해 이동하며 비즈니스 니즈에 따라 각기 다른 비율로 할당되어야 하는 4가지 플로우 아이템은 다음과 같다. 

- 기능(Feautes)
- 결함(Defects)
- 위험(Risks)
- 부채(Debt)

좀더 자세한 내용은 책에 나와 있다. 하여튼 ‘기능’은 아이템 중 하나일 뿐이다. 팀이 기술 부채를 처리할 시간이 없다고 밝힌 적이 있는가? 자주 수정해야 할 버그가 있는가? 보안을 강화하고 위험을 줄이기 위해 해야 할 개선 사항이 있는가? 

기능이 전부가 아니다. 생산 시스템을 가동할 때 속도와 품질을 보장하기 위해 해야 할 것들이 있다. 빠르고 안전하게 전달할 수 있는 능력을 갖추도록 하는 것은 확실히 ‘여기에서 작동’할 수 있다.

스포티파이 모델
‘여기서는 작동하지 않아’라고 말하는 것은 비즈니스의 특정 측면에서는 말이 될 수 있다. 그러나 다른 조직에서 발생한 것은 ‘여기서도’ 일어나도록 하는 이들도 있음을 알아야 한다. 기업 리더들과 조직 구조에 대해 이야기할 때 ‘스쿼드’나 ‘챕터’에 대해 언급하는 것을 종종 들을 수 있다. 이른바 스포티파이 모델의 한계를 이야기하는 것이다. 그러나 스포티파이 모델이 문제가 아니다.

스포티파이는 애자일 조직이다. 그들이 상황에 따라 변화하는 모델을 가졌다는 의미다. 사실 스포티파이 모델과 같은 것은 없다. 사람들이 언급하는 모델은 과거 특정 상황에 이용됐던 모델일 뿐이다. 스포티파이 모델이 스포티파이의 모든 조직 구조를 나타내지 않으며 모든 조직에 적용될 수 있는 최적의 조직 구조 또한 의미하지 않는다.

핵심은 조직이 직면한 상황을 파악하고 스포티파이 모델이 해결하는 상황을 조사하는 것이다. 조직 내에 존재하는 특정 문화를 고려할 때 적용할 수 있는 타사의 모델은 무엇인가? 확장에 능숙한 조직이 잘하는 것은 무엇인가? 조직에서 폐기해야 할 상황은 무엇인가? 창의력과 협업, 실험을 통해서만 현재 직면한 상황을 해결할 수 있다. 스포티파이한 해낸 것처럼 말이다. 

즉 조직은 스포티파이와 마찬가지로 변화하는 상황에 대해 계속 조사하고 가설을 조정해야 한다. 올해 엔지니어링 팀 규모를 두 배 또는 세 배로 늘릴 계획인가? 조정이 필요하다. 사모 펀드 소유자가 회사에 2~3개의 추가 부서를 계획하고 있는가? 조정이 필요하다. 민첩해야 한다.

‘여기서 작동’하게
조직이 다른 조직과 정확히 같을 수 없다. 모든 상황이 고유할 정도로 완전히 다른 조직도 없다. 데브옵스 트렌드는 속도와 품질이 필수적이라는 사실을 입증했다. 기능을 전달하는 것뿐 아니라 비즈니스를 운영하는 데에도 적용된다. 

비즈니스를 운영할 때 궁극적으로 해결해야 할 문제는 우리 자신의 것이다. 특정 시점의 조직 모델을 고정적으로 받아들이는 대신 비즈니스 운영에 대한 민첩성을 목표로 하면 건강하고 번성하는 조직을 만들 수 있을 것이다. 

* 데이브 망고는 망고테크의 대표이자 ‘마스터링 데브옵스’ 코스의 저자다. ciokr@idg.co.kr



2021.06.09

칼럼 | 애자일 접근법이 우리 회사에는 유효하지 않다고? 정말?

데이브 망고 | CIO
보다 민첩한 기업을 만들기 위해 다양한 외부 기업으로부터 영감을 얻을 수 있다. 하지만 궁극적으로 우리가 해결해야 할 문제는 우리 자신과 관련된 것이다.

서비스를 전달하는 조직과 함께 작업할 때면 두 가지 모순되는 가정이 있음을 실감하곤 한다. 많은 조직들은 스스로가 독특하다고 생각한다. 그러면서도 성공적인 다른 조직의 모델을 차용할 수 있다고 가정하기도 한다. 사실 대부분 이 두 가지 모두 사실이다. 

플로우
조직 및 기술 변화를 유도해온 사람으로서 필자는 종종 ‘여기서는 작동하지(유효하지) 않아’라는 관점에 대해 생각하곤 한다. 이를테면 “우리가 넷플릭스처럼 변화하기는 힘들어, 그들은 영화만을 서비스하지만 우리는 좀더 심각한 사업을 운영하기 때문이야”라는 관점이다. 넷플릭스가 대개의 ‘심각한 비즈니스’보다 고객에게 더 높은 가용성을 제공한다는 사실은 고려되지 않는다. 

배송 기업이 한 사례다. 배송 속도와 품질을 개선하려는 노력에 대해 “우리 고객은 신기능을 빠르게 출시하고 업데이트하는 것을 용납하지 않는다. 우리는 민감한 비즈니스를 운영한다”라고 말한 기업이 있었다. 

세일즈포스의 인프라스트럭처 엔지니어링 아키텍트로 일했던 경험에서 대기업 고객이 UI 또는 기능 변경에 탐탁치 않아 하는 경향을 가지는 것을 잘 알고 있다. 그러나 배송 비즈니스에는 단순한 UI 및 기능 조정 이상의 것들이 있다. 

마이크 커스텐 박사는 그의 저서인 ‘Project to Product’에서 4가지의 서로 다른 ‘플로우 아이템’에 대해 서술하고 있다. 시스템을 통해 이동하며 비즈니스 니즈에 따라 각기 다른 비율로 할당되어야 하는 4가지 플로우 아이템은 다음과 같다. 

- 기능(Feautes)
- 결함(Defects)
- 위험(Risks)
- 부채(Debt)

좀더 자세한 내용은 책에 나와 있다. 하여튼 ‘기능’은 아이템 중 하나일 뿐이다. 팀이 기술 부채를 처리할 시간이 없다고 밝힌 적이 있는가? 자주 수정해야 할 버그가 있는가? 보안을 강화하고 위험을 줄이기 위해 해야 할 개선 사항이 있는가? 

기능이 전부가 아니다. 생산 시스템을 가동할 때 속도와 품질을 보장하기 위해 해야 할 것들이 있다. 빠르고 안전하게 전달할 수 있는 능력을 갖추도록 하는 것은 확실히 ‘여기에서 작동’할 수 있다.

스포티파이 모델
‘여기서는 작동하지 않아’라고 말하는 것은 비즈니스의 특정 측면에서는 말이 될 수 있다. 그러나 다른 조직에서 발생한 것은 ‘여기서도’ 일어나도록 하는 이들도 있음을 알아야 한다. 기업 리더들과 조직 구조에 대해 이야기할 때 ‘스쿼드’나 ‘챕터’에 대해 언급하는 것을 종종 들을 수 있다. 이른바 스포티파이 모델의 한계를 이야기하는 것이다. 그러나 스포티파이 모델이 문제가 아니다.

스포티파이는 애자일 조직이다. 그들이 상황에 따라 변화하는 모델을 가졌다는 의미다. 사실 스포티파이 모델과 같은 것은 없다. 사람들이 언급하는 모델은 과거 특정 상황에 이용됐던 모델일 뿐이다. 스포티파이 모델이 스포티파이의 모든 조직 구조를 나타내지 않으며 모든 조직에 적용될 수 있는 최적의 조직 구조 또한 의미하지 않는다.

핵심은 조직이 직면한 상황을 파악하고 스포티파이 모델이 해결하는 상황을 조사하는 것이다. 조직 내에 존재하는 특정 문화를 고려할 때 적용할 수 있는 타사의 모델은 무엇인가? 확장에 능숙한 조직이 잘하는 것은 무엇인가? 조직에서 폐기해야 할 상황은 무엇인가? 창의력과 협업, 실험을 통해서만 현재 직면한 상황을 해결할 수 있다. 스포티파이한 해낸 것처럼 말이다. 

즉 조직은 스포티파이와 마찬가지로 변화하는 상황에 대해 계속 조사하고 가설을 조정해야 한다. 올해 엔지니어링 팀 규모를 두 배 또는 세 배로 늘릴 계획인가? 조정이 필요하다. 사모 펀드 소유자가 회사에 2~3개의 추가 부서를 계획하고 있는가? 조정이 필요하다. 민첩해야 한다.

‘여기서 작동’하게
조직이 다른 조직과 정확히 같을 수 없다. 모든 상황이 고유할 정도로 완전히 다른 조직도 없다. 데브옵스 트렌드는 속도와 품질이 필수적이라는 사실을 입증했다. 기능을 전달하는 것뿐 아니라 비즈니스를 운영하는 데에도 적용된다. 

비즈니스를 운영할 때 궁극적으로 해결해야 할 문제는 우리 자신의 것이다. 특정 시점의 조직 모델을 고정적으로 받아들이는 대신 비즈니스 운영에 대한 민첩성을 목표로 하면 건강하고 번성하는 조직을 만들 수 있을 것이다. 

* 데이브 망고는 망고테크의 대표이자 ‘마스터링 데브옵스’ 코스의 저자다. ciokr@idg.co.kr

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