2021.06.08

칼럼ㅣ점진적 혁신과 와해적 혁신의 중간 지대에 주목할 이유

Nicholas D. Evans | CIO
혁신에서 성공적인 결과를 이끌어 내려면 '점진적 혁신'과 '와해적 혁신' 사이에서 적절한 균형을 유지해야 한다. 이를 시작하는 방법은 다음과 같다.

전통적으로 혁신 프로그램은 ‘점진적 혁신’ 아니면 ‘와해적 혁신’ 중 하나에 초점을 맞췄다. 단기적으로 신속한 성과를 달성하는 것이 점진적 혁신이고, 장기적으로 큰 성과와 게임 체인저를 추구하는 것이 파괴적 혁신이다. 통상적으로 여기에 리소스 및 예산을 투자하는 비율은 점진적 혁신이 80, 와해적 혁신이 20이다.  
 
ⓒGetty Images

이 이원론적 접근법의 문제는 각 혁신 방식 모두 도전과제와 단점이 있다는 것이다. 이를테면 점진적 혁신은 단순한 기능을 만들어내는 경향이 있다. 이는 고전적 혁신가의 딜레마로 이어진다. 지속적인 혁신을 위해 사소한 것을 추가하는 방법으로 기존 캐시카우 제품을 최적화할 순 있지만 시장에서 더 낫고, 더 빠르며, 더 저렴하게 대안을 제공할 수 있는 완전히 새로운 와해적 기회는 놓치게 되는 것이다. 

고객의 미래 니즈가 아닌 현재 니즈를 충족하는 것으로 설명할 수도 있다. 고전적 혁신가의 딜레마의 전형적인 예로는 블록버스터(vs. 넷플릭스), 반즈앤노블(vs. 아마존), 코닥(vs. 디지털 사진) 등을 들 수 있다. 

반면 와해적 혁신은 혁신 수준 때문에 엄청나게 매력적이지만 현실적으로는 이를 달성할 예산과 리소스를 갖춘 조직이 극소수에 불과한 ‘문샷(Moonshot; 미션 임파서블 수준의 혁신적인 도전)’이라고 할 수 있다. 

예를 들어 구글 모기업인 알파벳(Alphabet), 엘론 머스크가 소유한 회사들, 미국 고등국방연구소(DARPA), 나사(NASA)라면 문샷은 매력적이고 실행 가능하다. 허나 대부분 기업에게 문샷은 성공 확률이 낮고 위험은 큰 혁신이다.

간과되는 경우가 많지만 ‘중간 지대’에 해당되는 혁신이 존재한다. 유니콘 스타트업이 이런 중간 지대를 활용한다. 처음부터 또는 단 한 번에 와해적 혁신을 지향할 때보다 훨씬 더 예측할 수 있고 목표 달성도 용이하기 때문이다. 이는 또한 와해적 혁신으로 이어질 수 있지만 최종 사용자의 학습 곡선이 쉽고 빨라 시장에서 쉽게 수용되는 더 확실하고 고객 중심적인 혁신 경로다.

‘영향’이 있는 혁신
필자는 이 난해한 중간 지대의 혁신을 ‘결과적 혁신(Consequential innovation)’이라고 부른다. 비즈니스에 결과적 결과를 가져올 수 있는 혁신이기 때문이다. ‘결과적 혁신’에 집중하는 기업들은 숨겨진 성장 기회를 찾아 활용할 수 있다. 여기에 도움을 줄 4가지 방법을 소개한다.

1. ‘결과 우선적(Consequential-first)’ 접근법
아이디어를 평가할 때 점진적이고 와해적인 아이디어를 다루지 말고 결과를 낼 수 있는 아이디어를 찾는다. 이는 더 많은 영향을 미칠 수 있는 점진적 아이디어나 조직 내 반대론자가 받아들일 수 있는 정도의 와해적 아이디어를 의미한다. 

일련의 점진적 아이디어를 더 광범위한 이니셔티브에 통합하거나 접근 방식을 완전히 재검토하면 점진적 아이디어 자체보다 훨씬 더 많은 성과를 얻을 수 있는 때가 많다. 

와해적 아이디어는 기본적으로 기업 내부에서 많은 공격을 받는 경향이 있다. 또한 외부에서 비롯됐다는 이유로 거부하는 ‘NIH(Not-invented-here) 증후군’에 시달리기도 한다(편집자 주: 여기서 개발한 것이 아니라는 의미로, 외부 기술이나 연구 성과는 인정하지 않는 문화 또는 태도를 일컫는다). 

美 MIT의 한 조사 결과에 따르면 내부 인력으로만 구성된 R&D 팀은 첫 1년 6개월 동안은 생산성이 증가하다가 그 이후부터는 정체되며 5년 차부터는 생산성이 눈에 띄게 감소하는 경향이 있는 것으로 나타났다. 특히 5년 이상 함께 일했으며, 이미 모든 전문 지식을 보유하고 있고, 새로운 아이디어로 시장을 주도했다고 믿는 팀에서 이런 경향이 강하다. 

와해적 아이디어로 이러한 장애물을 피하려면 조직 내 여러 부서의 다양한 참여자들과 함께 아이디어 회의를 해야 한다. 그러면서 시장 접근성이 높고 내부 이해관계자들이 더 쉽게 수용할 수 있는 미래의 와해적 혁신을 찾는다. 

2. ‘시그니처 기법’에 초점
‘결과적 혁신’ 기회를 결정했다면 이를 확장하기 위해 ‘시그니처’ 기법에 초점을 맞춰야 한다. 그로스 해킹, 전략적 피벗, 기존 혁신에 바탕을 둔 혁신 등이 입증된 기법 가운데 일부다.

예를 들면 애플의 아이폰(iPhone)은 스마트폰 및 터치스크린과 관련된 기존의 혁신과 지적재산을 바탕으로 디자인 혁신을 추가했기 때문에 와해적 혁신이 아닌 결과적 혁신이라고 주장할 수 있다. 

아마존 고(Amazon Go)도 결과적 혁신의 또 다른 사례다. 모바일 기기, 사물인터넷(IoT), 컴퓨터 비전과 관련된 여러 기존의 혁신 및 기술을 결합해 계산대에서 결제할 필요가 없는 혁신적 쇼핑 경험을 제공하기 때문이다.

이러한 시그니처 기법은 ‘혁신’으로 불리지 않는 때가 많지만 전 세계적으로 선도적인 혁신가와 스타트업들이 이를 매일 응용하고 있다. 물론 여전히 실패의 여지는 많다. 그러나 이런 기법을 적절하게 활용하면 원하는 결과를 얻을 수 있다.

3. 포트폴리오 재조정
결과적 혁신으로 이어질 수 있는 아이디어와 이를 확장할 수 있는 시그니처 기법을 확보했다면 혁신 포트폴리오의 균형을 재조정해야 한다. 포트폴리오는 개념에서 가치로 이동하면서 특정 시점에서 혁신 파이프라인을 통과하는 일련의 아이디어 모음이다. 

이는 단순히 재조정하는 것에 그치지 않는다. 이를테면 점진적 아이디어에 80, 와해적 아이디어에 20을 부여했던 기존 포트폴리오를 가져와 결과적 혁신에 새로운 할당을 집어넣는다. 점진적 혁신과 와해적 혁신 측면 모두에서 유망한 아이디어를 가져온다. 그리고 이를 새로운 결과적 혁신으로 배치한다. 예를 들어 각각에서 10%를 가져오면 70/20/10 포트폴리오가 된다. 앞서 이야기한 시그니처 기법에 초점을 맞춰 아이디어를 확장하면서 이 새로운 20%를 다르게 다룬다.

4. 목적에 맞는 혁신
‘결과적 혁신’ 아이디어를 확장하는 마지막 방법은 목적을 가지고 혁신하는 것이다. 필자는 균형 잡힌 비즈니스 모델에 관한 글을 쓴 적이 있는데, 여기서 주주보다 이해관계자에 초점을 맞춘 기업들이 향후 10년 동안 우위를 점할 것이라고 내다봤다. 

목적을 가지고 혁신하기 위해서는 포트폴리오에 집어넣을 혁신 아이디어를 평가하는 방법을 바꿔야 한다. 재무적 가치와 전략적 적합성 등의 전통적인 기준 외에도 비용과 상관없는 이점을 고려하는 평가 기준을 추가한다. 

스마트 시티 관련 혁신을 예로 들어보자. 이러한 혁신이 환경 지속가능성, 적응성뿐만 아니라 회복탄력성, 안전, 보안, 이동성, 경제 성장과 같은 사회적 성과에 어떻게 기여할 수 있는지 고려한다.

이제는 점진적 혁신과 와해적 혁신 그 이상을 추구해야 할 때다. 오래된 혁신 원칙도 파괴할 때다. 이 어려운 중간 지대인 ‘결과적 혁신’이 우리에게 필요한 것일 수 있다.

* Nicholas D. Evans는 WGI의 최고 혁신 책임자다. 그는 인플루언서 마켓플레이스 Thinker360의 창업자이기도 하다. ciokr@idg.co.kr
 



2021.06.08

칼럼ㅣ점진적 혁신과 와해적 혁신의 중간 지대에 주목할 이유

Nicholas D. Evans | CIO
혁신에서 성공적인 결과를 이끌어 내려면 '점진적 혁신'과 '와해적 혁신' 사이에서 적절한 균형을 유지해야 한다. 이를 시작하는 방법은 다음과 같다.

전통적으로 혁신 프로그램은 ‘점진적 혁신’ 아니면 ‘와해적 혁신’ 중 하나에 초점을 맞췄다. 단기적으로 신속한 성과를 달성하는 것이 점진적 혁신이고, 장기적으로 큰 성과와 게임 체인저를 추구하는 것이 파괴적 혁신이다. 통상적으로 여기에 리소스 및 예산을 투자하는 비율은 점진적 혁신이 80, 와해적 혁신이 20이다.  
 
ⓒGetty Images

이 이원론적 접근법의 문제는 각 혁신 방식 모두 도전과제와 단점이 있다는 것이다. 이를테면 점진적 혁신은 단순한 기능을 만들어내는 경향이 있다. 이는 고전적 혁신가의 딜레마로 이어진다. 지속적인 혁신을 위해 사소한 것을 추가하는 방법으로 기존 캐시카우 제품을 최적화할 순 있지만 시장에서 더 낫고, 더 빠르며, 더 저렴하게 대안을 제공할 수 있는 완전히 새로운 와해적 기회는 놓치게 되는 것이다. 

고객의 미래 니즈가 아닌 현재 니즈를 충족하는 것으로 설명할 수도 있다. 고전적 혁신가의 딜레마의 전형적인 예로는 블록버스터(vs. 넷플릭스), 반즈앤노블(vs. 아마존), 코닥(vs. 디지털 사진) 등을 들 수 있다. 

반면 와해적 혁신은 혁신 수준 때문에 엄청나게 매력적이지만 현실적으로는 이를 달성할 예산과 리소스를 갖춘 조직이 극소수에 불과한 ‘문샷(Moonshot; 미션 임파서블 수준의 혁신적인 도전)’이라고 할 수 있다. 

예를 들어 구글 모기업인 알파벳(Alphabet), 엘론 머스크가 소유한 회사들, 미국 고등국방연구소(DARPA), 나사(NASA)라면 문샷은 매력적이고 실행 가능하다. 허나 대부분 기업에게 문샷은 성공 확률이 낮고 위험은 큰 혁신이다.

간과되는 경우가 많지만 ‘중간 지대’에 해당되는 혁신이 존재한다. 유니콘 스타트업이 이런 중간 지대를 활용한다. 처음부터 또는 단 한 번에 와해적 혁신을 지향할 때보다 훨씬 더 예측할 수 있고 목표 달성도 용이하기 때문이다. 이는 또한 와해적 혁신으로 이어질 수 있지만 최종 사용자의 학습 곡선이 쉽고 빨라 시장에서 쉽게 수용되는 더 확실하고 고객 중심적인 혁신 경로다.

‘영향’이 있는 혁신
필자는 이 난해한 중간 지대의 혁신을 ‘결과적 혁신(Consequential innovation)’이라고 부른다. 비즈니스에 결과적 결과를 가져올 수 있는 혁신이기 때문이다. ‘결과적 혁신’에 집중하는 기업들은 숨겨진 성장 기회를 찾아 활용할 수 있다. 여기에 도움을 줄 4가지 방법을 소개한다.

1. ‘결과 우선적(Consequential-first)’ 접근법
아이디어를 평가할 때 점진적이고 와해적인 아이디어를 다루지 말고 결과를 낼 수 있는 아이디어를 찾는다. 이는 더 많은 영향을 미칠 수 있는 점진적 아이디어나 조직 내 반대론자가 받아들일 수 있는 정도의 와해적 아이디어를 의미한다. 

일련의 점진적 아이디어를 더 광범위한 이니셔티브에 통합하거나 접근 방식을 완전히 재검토하면 점진적 아이디어 자체보다 훨씬 더 많은 성과를 얻을 수 있는 때가 많다. 

와해적 아이디어는 기본적으로 기업 내부에서 많은 공격을 받는 경향이 있다. 또한 외부에서 비롯됐다는 이유로 거부하는 ‘NIH(Not-invented-here) 증후군’에 시달리기도 한다(편집자 주: 여기서 개발한 것이 아니라는 의미로, 외부 기술이나 연구 성과는 인정하지 않는 문화 또는 태도를 일컫는다). 

美 MIT의 한 조사 결과에 따르면 내부 인력으로만 구성된 R&D 팀은 첫 1년 6개월 동안은 생산성이 증가하다가 그 이후부터는 정체되며 5년 차부터는 생산성이 눈에 띄게 감소하는 경향이 있는 것으로 나타났다. 특히 5년 이상 함께 일했으며, 이미 모든 전문 지식을 보유하고 있고, 새로운 아이디어로 시장을 주도했다고 믿는 팀에서 이런 경향이 강하다. 

와해적 아이디어로 이러한 장애물을 피하려면 조직 내 여러 부서의 다양한 참여자들과 함께 아이디어 회의를 해야 한다. 그러면서 시장 접근성이 높고 내부 이해관계자들이 더 쉽게 수용할 수 있는 미래의 와해적 혁신을 찾는다. 

2. ‘시그니처 기법’에 초점
‘결과적 혁신’ 기회를 결정했다면 이를 확장하기 위해 ‘시그니처’ 기법에 초점을 맞춰야 한다. 그로스 해킹, 전략적 피벗, 기존 혁신에 바탕을 둔 혁신 등이 입증된 기법 가운데 일부다.

예를 들면 애플의 아이폰(iPhone)은 스마트폰 및 터치스크린과 관련된 기존의 혁신과 지적재산을 바탕으로 디자인 혁신을 추가했기 때문에 와해적 혁신이 아닌 결과적 혁신이라고 주장할 수 있다. 

아마존 고(Amazon Go)도 결과적 혁신의 또 다른 사례다. 모바일 기기, 사물인터넷(IoT), 컴퓨터 비전과 관련된 여러 기존의 혁신 및 기술을 결합해 계산대에서 결제할 필요가 없는 혁신적 쇼핑 경험을 제공하기 때문이다.

이러한 시그니처 기법은 ‘혁신’으로 불리지 않는 때가 많지만 전 세계적으로 선도적인 혁신가와 스타트업들이 이를 매일 응용하고 있다. 물론 여전히 실패의 여지는 많다. 그러나 이런 기법을 적절하게 활용하면 원하는 결과를 얻을 수 있다.

3. 포트폴리오 재조정
결과적 혁신으로 이어질 수 있는 아이디어와 이를 확장할 수 있는 시그니처 기법을 확보했다면 혁신 포트폴리오의 균형을 재조정해야 한다. 포트폴리오는 개념에서 가치로 이동하면서 특정 시점에서 혁신 파이프라인을 통과하는 일련의 아이디어 모음이다. 

이는 단순히 재조정하는 것에 그치지 않는다. 이를테면 점진적 아이디어에 80, 와해적 아이디어에 20을 부여했던 기존 포트폴리오를 가져와 결과적 혁신에 새로운 할당을 집어넣는다. 점진적 혁신과 와해적 혁신 측면 모두에서 유망한 아이디어를 가져온다. 그리고 이를 새로운 결과적 혁신으로 배치한다. 예를 들어 각각에서 10%를 가져오면 70/20/10 포트폴리오가 된다. 앞서 이야기한 시그니처 기법에 초점을 맞춰 아이디어를 확장하면서 이 새로운 20%를 다르게 다룬다.

4. 목적에 맞는 혁신
‘결과적 혁신’ 아이디어를 확장하는 마지막 방법은 목적을 가지고 혁신하는 것이다. 필자는 균형 잡힌 비즈니스 모델에 관한 글을 쓴 적이 있는데, 여기서 주주보다 이해관계자에 초점을 맞춘 기업들이 향후 10년 동안 우위를 점할 것이라고 내다봤다. 

목적을 가지고 혁신하기 위해서는 포트폴리오에 집어넣을 혁신 아이디어를 평가하는 방법을 바꿔야 한다. 재무적 가치와 전략적 적합성 등의 전통적인 기준 외에도 비용과 상관없는 이점을 고려하는 평가 기준을 추가한다. 

스마트 시티 관련 혁신을 예로 들어보자. 이러한 혁신이 환경 지속가능성, 적응성뿐만 아니라 회복탄력성, 안전, 보안, 이동성, 경제 성장과 같은 사회적 성과에 어떻게 기여할 수 있는지 고려한다.

이제는 점진적 혁신과 와해적 혁신 그 이상을 추구해야 할 때다. 오래된 혁신 원칙도 파괴할 때다. 이 어려운 중간 지대인 ‘결과적 혁신’이 우리에게 필요한 것일 수 있다.

* Nicholas D. Evans는 WGI의 최고 혁신 책임자다. 그는 인플루언서 마켓플레이스 Thinker360의 창업자이기도 하다. ciokr@idg.co.kr
 

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