‘기본으로 되돌아간다’··· 베일러 대학의 ERP 전환 해법

최상급 교육 기관이 되겠다는 야심을 이루기 위해 베일러 대학교(Baylor University)는 ERP시스템을 재정비했다. 이를 위해 비즈니스-IT 협업의 기초를 다시 다지는 프로세스를 밟아나갔다.

2018년, 베일러 대학교는 재무관리용과 인사관리용으로 분리된 2개의 ERP시스템을 운영하고 있었다. 인력 비용이 예산의 가장 큰 부분을 차지하는 이 조직에게 이는 꽤나 골칫거리였다.

그 해 7월, 베일러 대학교의 IT 부서는 톱티어 연구기관이 되기 위한 광범위한 IT 전환의 일환으로, 시스템을 오라클 클라우드ERP와 HCM으로 마이그레이션하기 시작했다. 당시 베일러 대학교의 임시 CIO였던 베키 킹이 해당 프로젝트 책임자로 임명되었다가 ERP 운영이 시작된 후 2020년 9월에 퇴직했다. 한편, 베일러 대학교의 CISO 존 앨런은 CIO 역할을 이어받아 2020년 7월에 정식 CIO가 되었다.

베일러 대학교의 ERP 전환의 또 다른 주요 기여자는 브렛 달튼이었다. 그는 마이그레이션이 시작되는 시점에 CBO(Chief Business Officer)로 임명되었다. 앨런 현 CIO는 “달튼이 ERP 프로젝트 초기부터 참여했다. 과거 ERP 프로젝트를 수행해 본 경험이 있는 사람이었기 때문에 적격이었다”라고 말했다.

기초부터 재설정

프로젝트는 베일러 대학교가 재무 및 HR시스템에서 필요로 하는 것이 무엇인지 다시 평가하는 것부터 시작됐다. 대학 측은 이 기회를 이용해 일부 활동과 프로세스를 현대화했다.

HR 시스템의 핵심은 대학용으로 개발된 ERP시스템인 엘루시안 배너(Ellucian Banner)와 ‘여러 개의 따개비’ 같은 추가적인 시스템이었다. “그래서 동적으로 관리해야 하는 인적자원을 제대로 관리할 수 없었다”라고 앨런은 전했다.

상황을 더 복잡하게 하는 다른 요인도 있었다. 베일러 대학교가 계정을 피플소프트(PeopleSoft)를 이용해 운용하고 있었던 것이다.

앨런은 “즉 고등 교육 기관에서 가장 큰 비용 요소인 인적 자원이 재무 시스템과 긴밀하게 연결되어 있지 않았다. 너무 많은 기술 부채를 지고 있었다. 모든 문제가 구형 시스템만의 문제는 아니었고 소프트웨어도 문제가 있었다. 일부는 부기 자체에 문제가 있었다”라고 말했다. 

그는 이어 서류 프로세스가 기술 프로세스로 전환된 부분이 많았지만 최적화를 전혀 거치지 않은 상태였다며, 해당 프로세스들이 15년 전에 수립된 것들이었다고 덧붙였다. 단계를 줄이고 효율성을 높이며 가치를 제공해야 할 필요성이 시급했다.

그는 “이와 같은 상황에서는 가장 기본적인 계층부터 시작해야 한다”라고 말했다. 재무 측면에서 회계 계통도가 좋아야 했다. HR 측면에서는 업무 및 직위 구조를 구성하는 방식을 제대로 이해해야 했다.

베일러 대학교는 이제 계정을 3개 세그먼트가 아니라 7개로 분류한 차트로 전환했으며, 특히 예산의 항목을 식별할 수 있는 속성의 수가 증가했고 분석 옵션이 개선됐다.

앨런은 “우리 조직에게 중요한 것 중 하나는 교부금과 동창회 기부금을 확인하는 것이다”고 말했다. 이전에는 가상 부서를 만들어 이런 것들을 추적해야 했지만, 새로운 속성 덕분에 이런 수입의 활용을 추적하고 분석하기가 쉬워졌다.

그는 “예전에는 모두가 인사이트를 얻을 수 없다고 불평했었다. 사실, 그러한 통찰을 뒷받침할 만한 기초가 없었다. 여기에서 디지털 전환이 시작되어야 했다고 생각한다”라고 말했다.

이런 기초 재건을 통해 현업 부문 및 기술팀들 사이의 관계가 강화됐다. 앨런은 “IT부문 홀로 이 문제를 처리할 수 없었다. 비즈니스 부문이 긴밀하게 통합되어 (우리가 제대로 하면) 기술이 투명하도록 해야 했다”라고 말했다.

베일러 대학교의 구현 파트너인 휴론 컨설팅 그룹(Huron Consulting Group)의 전문가들 덕분에 이것이 강화되었다. 그는 “기능 소유권, 기능을 통한 비즈니스 가치 창출, 기능 테스트를 구현하기 시작했다. IT가 이런 노력을 주도하는 대신에 뒷받침했다”라고 말했다.

원격 학습
베일러 대학교가 2020년 중반, 시스템 운영을 개시하던 찰나에 코로나19 사태가 심각해졌다. 이 대학은 6월 말 TF팀을 조직하여 2009년 H1N1 인플루엔자 팬데믹 당시에 처음 수립되었던 원격 학습 계획을 다시 꺼냈다.

학생들은 3월의 봄방학 이후로 학교로 복귀하지 말라는 안내를 받았다. 그리고 베일러 대학교는 약 100명의 인력으로 구성된 이그나이트(Ignite)팀도 집으로 돌려보내고 새로운 업무 방식을 배우도록 했다.

앨런은 “이그나이트 팀은 업무를 이어갔고 나도 여기에 참여했다. 우리는 교육계 역사상 가장 큰 변화를 추진했고 몇 주 만에 수 천 개의 온라인 수업을 진행했다”라고 말했다.

봄학기의 손실과 다음 년도에 예상되는 낮은 수익 기대치로 인해 동 대학은 6월 1일까지 예산을 삭감했지만 경영진은 이그나이트 프로젝트를 계속 지원하여 시스템이 예정대로 운영될 수 있도록 했다.

이 프로젝트에서는 변화에 관해 소통하고 사용자들을 위한 지원과 교육을 제공하는 것이 핵심이었다. 새로운 IT시스템에 대해 교육하기 위해서 새로운 고찰이 필요했다. 

때마침 앨런은 직원들이 오라클 클라우드 애플리케이션을 어떻게 활용하고 있는지 추적하고 필요한 교육을 제공하는 디지털 도입 도구인 오라클 가이디드 러닝(Oracle Guided Learning)를 검토했던 바 있었다. 

변화에 관한 의사소통에 투자하려는 동 대학의 경영진의 의지 덕분에 베일러 대학교는 8주 만에 이 안내 학습 도구를 도입했고 오라클은 제 때에 납품할 수 있었다고 앨런은 말했다.
 
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