2014.01.03

칼럼 | 전통적인 CIO vs. 디지털 CIO

Maryfran Johnson | CIO
<CIO 매거진>이 13번째 연간 CIO 동향 조사 결과를 발표했는데, 이번 조사 결과에서 눈에 띄는 결과는 내부 운영에 좀더 주력하는 전통적인 CIO와, 고객과 현업 동료들과 직접 공조하기 위해 IT의 영향력을 외부로 확대하는 디지털 CIO의 상반된 모습이었다.

13년 동안 매년 CIO 조사를 수행했지만, 필자는 이번 같은 결과를 본 적이 없었다. 이번 조사에서는 전통적인 서비스 제공자로서의 CIO가 한 축을, 비즈니스에 초점을 맞춘 디지털 전략가로서의 CIO가 다른 한 축을 대표하며 양극화 현상이 두드러지게 나타났다.

<CIO 매거진>은 경쟁을 위해 만들어 놓은 규칙이 디지털로 인한 파괴적 혁신기에는 더 이상 적용되지 않는다고 생각하고 파괴적 혁신기를 연구하기 위해 이번 조사에서 일부 CIO들에게 현재 당신들이 무엇을 원하는지를 질문했다. 그 결과 IT가 기존에 동료 임원들이 종종 전통적인 IT부서를 기업 성공의 걸림돌로 여기는 분위기에서 빠르게 변화하고 있음을 알게 됐다.

글로벌 설문 조사에 응한 722명의 CIO와 IT리더 가운데 약 절반은 동료 임원들이 IT부서를 주로 비용 센터나 서비스 제공자로 간주한다고 말했다. CIO들로부터 전략적인 비즈니스 토크의 수년
CIO의 전략적 비즈니스 토크의 많은 년 후에 보고 공기를 빼기 통계다.

글로벌 설문 조사에 응한 722명의 CIO와 IT리더 가운데 약 절반은 동료 임원들이 IT부서를 주로 비용 센터나 서비스 제공자로 간주한다고 말했다. 이는 수년 동안 CIO가 전략적인 비즈니스를 이야기하고 있다는 통계 조사와 다소 차이를 보이는 결과다.

하지만 이 조사에서 가장 긍정적이고 또 가장 유익한 결과는 비즈니스 임원이자 게임 체인저로 성공하는 CIO가 25%라는 점이다. 나머지 CIO들은 큰 차이를 두고 IT-비즈니스 사이의 어딘가에 서 있는 것으로 조사됐다.

전통적으로 비용 중심의 CIO는 시선을 회사 안으로 돌리려는 경향이 있는 것으로 나타났다. 이들은 IT운영에 집중하고 새로운 시스템을 설치하며 IT비용을 제어할 수 있다. 이들은 선도적인 CIO들만큼 많은 시간을 일하지만 성과는 훨씬 낮고 덜 성공하며 급여도 낮은 것으로 조사됐다.

변신에 성공하는 CIO는 매우 다르게 일하는 것으로 나타났다. 이들은 외부에 초점을 맞추고 고객과 만난다. 이들은 C-레벨들과 친구가 된다. 또한 이들은 사내에서 IT에 대한 높은 신뢰성을 유지하기까지 한다. 이 조사에서 <CIO 매거진>은 보스턴 사이언티픽(Boston Scientific), CUNA 뮤추얼 그룹(CUNA Mutual Group), GAF, 제이콥스 엔지니어링(Jacobs Engineering), 크로거(Kroger)와 월풀(Whirlpool) 등의 기업에서 그러한 비즈니스 임원을 맡고 있는 CIO들의 사례를 발굴했다.

건축 자재 회사인 GAF의 CIO인 아담 노블은 보안과 모빌리티와 같은 주제에 대해 고객들과 직접 협업하기 위해 IT직원을 파견 보내고 있다. CUNA 뮤추얼의 CIO인 릭 로이는 자신의 부서가 고객 경험을 통해 생각할 수 있도록 독려하고 있다.

궁극적으로 최고의 CIO는 기업 내외부에 집중하며 이들간의 균형을 유지하고자 민첩하게 대응하는 사람이 될 것이다. 월풀의 CIO인 마이크 하임은 "가장 좋은 도구는 체력과 타고난 호기심이다"라고 조언했다.

*Maryfran Johnson은 <CIO 매거진>의 편집장이다. ciokr@idg.co.kr



2014.01.03

칼럼 | 전통적인 CIO vs. 디지털 CIO

Maryfran Johnson | CIO
<CIO 매거진>이 13번째 연간 CIO 동향 조사 결과를 발표했는데, 이번 조사 결과에서 눈에 띄는 결과는 내부 운영에 좀더 주력하는 전통적인 CIO와, 고객과 현업 동료들과 직접 공조하기 위해 IT의 영향력을 외부로 확대하는 디지털 CIO의 상반된 모습이었다.

13년 동안 매년 CIO 조사를 수행했지만, 필자는 이번 같은 결과를 본 적이 없었다. 이번 조사에서는 전통적인 서비스 제공자로서의 CIO가 한 축을, 비즈니스에 초점을 맞춘 디지털 전략가로서의 CIO가 다른 한 축을 대표하며 양극화 현상이 두드러지게 나타났다.

<CIO 매거진>은 경쟁을 위해 만들어 놓은 규칙이 디지털로 인한 파괴적 혁신기에는 더 이상 적용되지 않는다고 생각하고 파괴적 혁신기를 연구하기 위해 이번 조사에서 일부 CIO들에게 현재 당신들이 무엇을 원하는지를 질문했다. 그 결과 IT가 기존에 동료 임원들이 종종 전통적인 IT부서를 기업 성공의 걸림돌로 여기는 분위기에서 빠르게 변화하고 있음을 알게 됐다.

글로벌 설문 조사에 응한 722명의 CIO와 IT리더 가운데 약 절반은 동료 임원들이 IT부서를 주로 비용 센터나 서비스 제공자로 간주한다고 말했다. CIO들로부터 전략적인 비즈니스 토크의 수년
CIO의 전략적 비즈니스 토크의 많은 년 후에 보고 공기를 빼기 통계다.

글로벌 설문 조사에 응한 722명의 CIO와 IT리더 가운데 약 절반은 동료 임원들이 IT부서를 주로 비용 센터나 서비스 제공자로 간주한다고 말했다. 이는 수년 동안 CIO가 전략적인 비즈니스를 이야기하고 있다는 통계 조사와 다소 차이를 보이는 결과다.

하지만 이 조사에서 가장 긍정적이고 또 가장 유익한 결과는 비즈니스 임원이자 게임 체인저로 성공하는 CIO가 25%라는 점이다. 나머지 CIO들은 큰 차이를 두고 IT-비즈니스 사이의 어딘가에 서 있는 것으로 조사됐다.

전통적으로 비용 중심의 CIO는 시선을 회사 안으로 돌리려는 경향이 있는 것으로 나타났다. 이들은 IT운영에 집중하고 새로운 시스템을 설치하며 IT비용을 제어할 수 있다. 이들은 선도적인 CIO들만큼 많은 시간을 일하지만 성과는 훨씬 낮고 덜 성공하며 급여도 낮은 것으로 조사됐다.

변신에 성공하는 CIO는 매우 다르게 일하는 것으로 나타났다. 이들은 외부에 초점을 맞추고 고객과 만난다. 이들은 C-레벨들과 친구가 된다. 또한 이들은 사내에서 IT에 대한 높은 신뢰성을 유지하기까지 한다. 이 조사에서 <CIO 매거진>은 보스턴 사이언티픽(Boston Scientific), CUNA 뮤추얼 그룹(CUNA Mutual Group), GAF, 제이콥스 엔지니어링(Jacobs Engineering), 크로거(Kroger)와 월풀(Whirlpool) 등의 기업에서 그러한 비즈니스 임원을 맡고 있는 CIO들의 사례를 발굴했다.

건축 자재 회사인 GAF의 CIO인 아담 노블은 보안과 모빌리티와 같은 주제에 대해 고객들과 직접 협업하기 위해 IT직원을 파견 보내고 있다. CUNA 뮤추얼의 CIO인 릭 로이는 자신의 부서가 고객 경험을 통해 생각할 수 있도록 독려하고 있다.

궁극적으로 최고의 CIO는 기업 내외부에 집중하며 이들간의 균형을 유지하고자 민첩하게 대응하는 사람이 될 것이다. 월풀의 CIO인 마이크 하임은 "가장 좋은 도구는 체력과 타고난 호기심이다"라고 조언했다.

*Maryfran Johnson은 <CIO 매거진>의 편집장이다. ciokr@idg.co.kr

X