2013.12.30

[2013 라운드업] 탁월한 리더 vs. 나쁜 리더

편집부 | CIO KR
리더의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 혁신 임무의 비중이 더해가는 CIO에게는 더욱 그렇다. 실패하는 모든 프로젝트에는 적절치 못한 리더십이 자리하고 있으며, 마찬가지로 모든 성공적인 프로젝트에는 탁월한 리더십과 팔로워십이 뚜렷이 존재한다. 2013년 많은 공감을 불러일으켰던 리더십/조직관리 콘텐츠를 정리했다.

-> ‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다. 버킹험과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 보상도, 수익도, 그렇다고 기업의 업무 환경도 아니었다.

-> 우수한 IT 리더들이 보여주는 16가지 특징
우수한 IT 리더가 되기 위해서는 과업을 완수하는 것만으로는 부족하다. 소속 팀의 니즈(필요성)와 리더의 목표, 목적, 정서를 균형있게 조율해야 한다. 다른 사람의 관점에서 생각을 하고, 때때로 그 관점에 따라 일해야 한다. 또 자신이 아닌 팀에 최상의 이익이 되는 일을 해야 한다. 리더십에는 다양한 유형이 있지만, 최고의 리더들에게는 공통된 특징이 있다.

-> '강 건넜으면 뗏목을…' 신임 IT 임원에게 필요한 8가지
“보유한 능력으로 인해 임원이 되었다고 할지라도 그 능력이 이후에도 자리를 보전해 주지는 않을 것이다.”

CIO 고위 임원 자문위원회의 여성분과(the CIO Executive Council’s Executive Women)의 의장을 맡고 있는 파멜라 러커는 IT관련 고위 임원들이 이 사실을 알아야 한다고 말했다.

-> 비전을 실체화하는 힘··· '변혁적 리더십' 집중분석

기업 리더와 경영자가 되기 위해서는 프로젝트 관리, 조직 관리, 인사 관리, 성과 관리 등을 이해해야 한다. 그러나 이런 역량들에 통달해 있다고 해서 '변혁적 리더'(transformational leaders)가 되는 것은 아니다. 이런 역량은 효과적인 변혁적 리더가 되는데 있어 토대에 불과하다.

-> '하향식→상향식' 리더십 혁명이 온다

마이크로소프트, HP, 델과 인텔은 공통점이 있다. 그것은 바로 모바일 혁명에 늦게 뛰어들었다는 점이다.
이유는 무엇이었을까? CITE 월드 컨퍼런스에 참석한 몇몇 전문가들에 따르면 하향식(top-down) 관리시스템이 원인이다. 혁신과 변화의 책임이 관료주의적인 방식으로 직원들을 관리하는 임원들에게 집중되어 있기 때문이었다.

-> 혹시 당신도? 11가지 나쁜 리더십 행동 프로파일
인생에서 한번쯤은 악질 상사를 만난다. 고래고래 소리를 지르고 다른 이들을 불안하게 만드는 이들이다. 자신이 무엇을 해야 하는지 모르거나 하지 못하는 이들이기도 하다. 어쨌거나 나쁜 리더십은 회사의 생산성을 저해하고 다른 이들에게도 악영향을 끼치는 것은 분명하다. 그리고 나쁜 상사와 엮이지 않는 것만큼 나쁜 상사가 되지 않는 것도 중요하다.

-> 기고 | '자격증 너머 현실에선···' 훌륭한 PM의 8가지 자질

프로젝트를 하다 보면 실패하는 경우가 많다. 심하면 재앙 수준의 실패가 되기도 하고, 부분적인 성공만 거두고 끝나기도 한다. 따라서 프로젝트의 성공을 위해서는 적임자를 PM으로 채용하는 것이 매우 중요하다. 그렇지만 그런 PM들을 어떻게 찾을 것이며, 또 어떤 자질을 갖춘 사람이어야 하는가?

-> 인터뷰 | IT 인력 구성에 다양성이 중요한 이유

마고 샤라포바는 최근까지 전세계 50 여 개 국에서 5,000 명 이상의 직원들을 고용하고 있는 제너럴 일렉트릭(GE, General Electric)의 GE 헬스케어 메티컬 다이어그노틱스(GE Healthcare Medical Diagnostics) 분과에서 CIO 직을 맡아온 인물이다.

-> 성공하는 CEO의 7가지 공통점

그 때 내린 결론은 이렇다. CEO 개론이란 없다는 것이다. 할 수 있는 최선은 다른 CEO들의 베스트 프랙티스를 토대로 CEO들이 따라야 할 기본적인 규칙을 제시하는 것이다. 필자는 이들 CEO들의 여러 노력 가운데 하나 이상의 성공을 일궈냈던 핵심 베스트 프랙티스를 소개할까 한다. CIO에게도 고스란히 적용될 수 있는 것들이다.

-> 팀원들을 '의사결정자'로 만들기··· '나무 프레임워크 활용법'

프로그램 설계와 관련된 결정, 내부 회의에서의 역할을 예로 들 수 있다. 이런 의사결정 대부분은 동료들과의 협력을 통해 내부적으로 이뤄진다. 따라서 이런 의사결정에 우려 요소나 문제가 있다는 사실을 조속히 파악할 수 있다면, 의사결정을 내린 사람들을 소집해 다시 검토하고 더 나아가 결정을 번복하도록 할 수 있다.

-> 진정한 IT 리더로의 여정 '10가지 경로'

매니저가 된다는 것이 리더가 된다는 의미는 아니다. 그렇다면 리더란 무엇일까? 타인을 고무시키고 타인에게 영향을 주기 위해서는 자신이 직무에 있어, 그리고 개인적으로도 성장하고 있음을 입증해야 한다. 특히 빠른 속도로 변하는 IT 환경에서는 모든 사람들을 동참시켜, 같은 방향으로 나아가도록 하는 것이 중요하다. ciokr@idg.co.kr




2013.12.30

[2013 라운드업] 탁월한 리더 vs. 나쁜 리더

편집부 | CIO KR
리더의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 혁신 임무의 비중이 더해가는 CIO에게는 더욱 그렇다. 실패하는 모든 프로젝트에는 적절치 못한 리더십이 자리하고 있으며, 마찬가지로 모든 성공적인 프로젝트에는 탁월한 리더십과 팔로워십이 뚜렷이 존재한다. 2013년 많은 공감을 불러일으켰던 리더십/조직관리 콘텐츠를 정리했다.

-> ‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다. 버킹험과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 보상도, 수익도, 그렇다고 기업의 업무 환경도 아니었다.

-> 우수한 IT 리더들이 보여주는 16가지 특징
우수한 IT 리더가 되기 위해서는 과업을 완수하는 것만으로는 부족하다. 소속 팀의 니즈(필요성)와 리더의 목표, 목적, 정서를 균형있게 조율해야 한다. 다른 사람의 관점에서 생각을 하고, 때때로 그 관점에 따라 일해야 한다. 또 자신이 아닌 팀에 최상의 이익이 되는 일을 해야 한다. 리더십에는 다양한 유형이 있지만, 최고의 리더들에게는 공통된 특징이 있다.

-> '강 건넜으면 뗏목을…' 신임 IT 임원에게 필요한 8가지
“보유한 능력으로 인해 임원이 되었다고 할지라도 그 능력이 이후에도 자리를 보전해 주지는 않을 것이다.”

CIO 고위 임원 자문위원회의 여성분과(the CIO Executive Council’s Executive Women)의 의장을 맡고 있는 파멜라 러커는 IT관련 고위 임원들이 이 사실을 알아야 한다고 말했다.

-> 비전을 실체화하는 힘··· '변혁적 리더십' 집중분석

기업 리더와 경영자가 되기 위해서는 프로젝트 관리, 조직 관리, 인사 관리, 성과 관리 등을 이해해야 한다. 그러나 이런 역량들에 통달해 있다고 해서 '변혁적 리더'(transformational leaders)가 되는 것은 아니다. 이런 역량은 효과적인 변혁적 리더가 되는데 있어 토대에 불과하다.

-> '하향식→상향식' 리더십 혁명이 온다

마이크로소프트, HP, 델과 인텔은 공통점이 있다. 그것은 바로 모바일 혁명에 늦게 뛰어들었다는 점이다.
이유는 무엇이었을까? CITE 월드 컨퍼런스에 참석한 몇몇 전문가들에 따르면 하향식(top-down) 관리시스템이 원인이다. 혁신과 변화의 책임이 관료주의적인 방식으로 직원들을 관리하는 임원들에게 집중되어 있기 때문이었다.

-> 혹시 당신도? 11가지 나쁜 리더십 행동 프로파일
인생에서 한번쯤은 악질 상사를 만난다. 고래고래 소리를 지르고 다른 이들을 불안하게 만드는 이들이다. 자신이 무엇을 해야 하는지 모르거나 하지 못하는 이들이기도 하다. 어쨌거나 나쁜 리더십은 회사의 생산성을 저해하고 다른 이들에게도 악영향을 끼치는 것은 분명하다. 그리고 나쁜 상사와 엮이지 않는 것만큼 나쁜 상사가 되지 않는 것도 중요하다.

-> 기고 | '자격증 너머 현실에선···' 훌륭한 PM의 8가지 자질

프로젝트를 하다 보면 실패하는 경우가 많다. 심하면 재앙 수준의 실패가 되기도 하고, 부분적인 성공만 거두고 끝나기도 한다. 따라서 프로젝트의 성공을 위해서는 적임자를 PM으로 채용하는 것이 매우 중요하다. 그렇지만 그런 PM들을 어떻게 찾을 것이며, 또 어떤 자질을 갖춘 사람이어야 하는가?

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마고 샤라포바는 최근까지 전세계 50 여 개 국에서 5,000 명 이상의 직원들을 고용하고 있는 제너럴 일렉트릭(GE, General Electric)의 GE 헬스케어 메티컬 다이어그노틱스(GE Healthcare Medical Diagnostics) 분과에서 CIO 직을 맡아온 인물이다.

-> 성공하는 CEO의 7가지 공통점

그 때 내린 결론은 이렇다. CEO 개론이란 없다는 것이다. 할 수 있는 최선은 다른 CEO들의 베스트 프랙티스를 토대로 CEO들이 따라야 할 기본적인 규칙을 제시하는 것이다. 필자는 이들 CEO들의 여러 노력 가운데 하나 이상의 성공을 일궈냈던 핵심 베스트 프랙티스를 소개할까 한다. CIO에게도 고스란히 적용될 수 있는 것들이다.

-> 팀원들을 '의사결정자'로 만들기··· '나무 프레임워크 활용법'

프로그램 설계와 관련된 결정, 내부 회의에서의 역할을 예로 들 수 있다. 이런 의사결정 대부분은 동료들과의 협력을 통해 내부적으로 이뤄진다. 따라서 이런 의사결정에 우려 요소나 문제가 있다는 사실을 조속히 파악할 수 있다면, 의사결정을 내린 사람들을 소집해 다시 검토하고 더 나아가 결정을 번복하도록 할 수 있다.

-> 진정한 IT 리더로의 여정 '10가지 경로'

매니저가 된다는 것이 리더가 된다는 의미는 아니다. 그렇다면 리더란 무엇일까? 타인을 고무시키고 타인에게 영향을 주기 위해서는 자신이 직무에 있어, 그리고 개인적으로도 성장하고 있음을 입증해야 한다. 특히 빠른 속도로 변하는 IT 환경에서는 모든 사람들을 동참시켜, 같은 방향으로 나아가도록 하는 것이 중요하다. ciokr@idg.co.kr


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