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내년에도 75%는 기대 이하?··· 우리가 데브옵스에 실패하는 이유

2021.05.14 Bob Violino  |  CIO
애플리케이션 및 서비스를 신속하게 제공하길 원하는 IT 리더들이 데브옵스로 뛰어들고 있다. 하지만 개발과 운영을 결합한 일은 생각보다 까다로운 작업이다. 

프로젝트 규모와 상관없이 IT에 데브옵스를 통합하기 시작한 조직이 많다. 데브옵스(DevOps)는 신속한 애플리케이션 및 기능 딜리버리, 개발팀과 운영팀 간의 커뮤니케이션 및 협업 개선, 문제 해결 시간 단축, 반복적인 IT 서비스 딜리버리 등 다양한 이점을 제공하지만 반드시 성공이 보장되는 건 아니다. 
 
ⓒGetty Images

가트너는 “데브옵스가 빠르게 주류로 자리 잡고 있지만 문화, 자동화, 플랫폼 설계에 관해 상대적으로 새로운 이 접근방식이 어떻게 약속한 것을 제공할 수 있는지 불확실하다”라면서, 많은 조직이 여전히 데브옵스 관행을 구축하고 확장하는 데 어려움을 겪고 있다고 말했다. 심지어 오는 2022년까지 무려 75%의 데브옵스 이니셔티브가 조직 차원의 교육 및 변화와 관련된 문제로 기대치를 충족하지 못할 것이라고 가트너는 예상했다. 

데브옵스 이니셔티브에서 피해야 할 보편적인 함정은 다음과 같다. 

1. 필요한 역량의 부재
기술적 역량 격차는 IT의 모든 측면에 영향을 미칠 수 있으며 데브옵스도 예외는 아니다. 데브옵스의 개발팀 또는 운영팀 구성원이 이에 필요한 기술 역량을 갖추지 못한다면 데브옵스의 이점을 얻으려는 시도는 실패할 가능성이 크다. 

美 콘텐츠 서비스 업체 하이랜드(Hyland)의 수석 부사장 겸 CIO 샘 바빅은 “팀원들이 하드 스킬과 소프트 스킬을 모두 갖추는 게 중요하다”라고 언급했다. 

그에 따르면 하이랜드는 여러 비즈니스 부문에 데브옵스와 자동화를 적용하고 있다. 바빅은 “회계, 재무, 영업, 마케팅 등 비즈니스 부문의 운영 관련 요구사항을 충족하기 위해 IT 조직 내에서 이 관행을 활용하고 있다”라면서, “또 하이랜드는 데브옵스를 사용하여 다양한 채널을 통해 고객에게 제공되는 소프트웨어 제품도 개발한다”라고 설명했다. 

 
Sam Babic ⓒHyland
이어서 그는 “지속적 전달(CD) 모델을 따르는 클라우드 기반 제품의 경우 데브옵스와 자동화를 사용해 모든 고객이 공유하는 단일 소프트웨어 소스뿐만 아니라 운영을 위해 필요한 데이터 모델 및 기타 구성요소를 업데이트한다. 이러한 환경에서는 모니터링에도 자동화를 활용한다”라고 덧붙였다.

따라서 컨테이너 오케스트레이션 시스템인 쿠버네티스를 포함해 릴리즈 관리 애플리케이션, 소프트웨어 프로비저닝, 구성 관리, 애플리케이션 배포 도구, 깃허브 등의 버전 관리 도구 및 서비스, 파이썬·자바스크립트·배시·노드.js 등의 프로그래밍 언어, 다양한 보안 기술 등 다양한 분야와 관련된 하드 스킬이 필요하다고 바빅은 말했다. 

“고객을 위해 관리하는 워크로드가 클라우드에 있기 때문에 데브옵스 팀은 클라우드 플랫폼 그리고 사용할 수 있는 클라우드 서비스를 잘 알고 있어야 한다”라고 그는 전했다. 

소프트 스킬 측면에서 보자면 커뮤니케이션과 협업이 필수적이다. 그는 “아이디어와 관행을 공유하면서 명확하게 그리고 자주 커뮤니케이션하는 게 중요하다. 또 다양한 제품의 배포 시 고려사항 등을 파악해야 하고, 제품팀과 긴밀하게 협력해 디자인 단계 초기에 배포 전략과 일치하는지도 확인해야 한다”라면서, “이 밖에 피드백 루프 역시 중요하다. 그래야 자동화 관행이 지속적으로 개선될 수 있다”라고 설명했다. 

2. 제대로 정의된 프로세스 구축 실패
글로벌 경영컨설팅 회사 커니(Kearney) 산하의 데이터 관리 및 애널리틱스 컨설팅 업체 서벨로(Cervello)의 디렉터 에말 에산은 개발 작업과 운영 절차를 결합하는 프로세스, 문화, 규율이 바로 데브옵스라고 말했다. 

그는 “각 조직에서 현재 접근 방식을 살펴보고 데브옵스를 핵심 역량으로 구축하기 위한 기본 프로세스 및 절차를 계획해야 하며 그리고 이런 변화가 미칠 영향을 파악해야 한다. 이 작업을 완료하고 나서 기본 역량을 쌓아 나가야 한다”라고 설명했다. 

빠른 프로세스와 조기 성과 창출을 중시하는 조직에서는 이런 속도가 시도하기 겁날 수 있다. 에산은 “하지만 계속해서 반복되는 작업을 통해 우려하는 부분을 만회할 수 있다”라고 전했다. 

 
Emal Ehsan ⓒCervello
물론 프로세스를 처음 구성할 때 첫 번째 배포에 예상보다 오랜 시간이 걸릴 수 있다. 하지만 다음 배포는 짧은 시간 내에 이뤄질 수 있다고 그는 언급했다. 초기 비용 대비 ROI는 후속 반복 작업에서 얻어질 수밖에 없다는 게 그의 설명이다. 

에산은 “기본 단계에서 성공의 의미와 측정 방법을 정의하는 것도 중요하다. 이를테면 애플리케이션 작동 중단 횟수가 20% 줄었는가? 버전 릴리즈의 첫 번째 배포 성공률이 30% 증가했는가? 새로운 인프라 환경에서 리드 타임이 4일 단축됐는가? 등을 정의해두는 것이다”라고 말했다. 

그에 따르면 성공을 정의하는 목적은 2가지다. “첫 번째는 향후 데브옵스 확대를 장려할 수 있는 기반을 제공하는 것이다. 두 번째는 팀에 확실한 목표를 부여하는 것이다. 만약 팀이 경쟁하는 것을 두려워하지 않는다면 기준이 높을수록 최선의 결과를 얻을 수 있다. 만일 실패를 두려워한다면 프로세스와 팀 구성원 모두에 관한 신뢰와 확신을 구축하기 위해 목표를 낮춰야 할 수도 있다”라고 에산은 설명했다. 

3. 너무 크게 시작하는 것
데브옵스 이니셔티브를 너무 크게 시작해서는 안 된다. 개발팀 및 운영팀을 포함한 리소스를 압도할 수 있어서다. 에산은 “데브옵스 전환은 한입에 먹을 수 없는 코끼리라고 할 수 있다. 이를테면 서로 다른 부서의 참여가 필요한 소규모 프로젝트부터 시작해 데브옵스를 구현하는 게 좋다”라고 조언했다. 

기업에서 목표를 달성하고자 사용할 도구는 저마다 성숙도가 다를 것이고, 이를 활용하는 사람들도 마찬가지일 것이다. 그는 “초기 사용 사례에 대한 문화 및 기술 지원이 걸음마 단계일 수 있다. 접근 방식이 아무리 잘 계획돼 있어도 생각했던 방식으로 일을 할 수 없는 시기가 올 수밖에 없다”라고 말했다. 

만약 기업이 데브옵스 프로그램에 압도당한다면 해결책은 여러 각도에서 업무를 접근하는 다양한 문제 해결사를 확보하는 것이라고 에산은 언급했다. 그는 “작은 성과와 적절한 협업은 전염성이 있다. 따라서 유연하면서도 필요에 따라 방향을 전환할 수 있는 팀을 확보하면 초기 성공과 전체 프로세스 도입에 도움이 된다”라고 덧붙였다. 

4. 과도하게 많거나 혹은 부족한 자율성 
기술 리서치 및 컨설팅 업체 ISG의 파트너 올라 초우닝에 따르면 데브옵스에서 요구하는 사항 중 하나는 팀에 업무 방식을 결정할 수 있는 자율성을 부여하는 것이다. 

 
Ola Chowning ⓒISG
그는 “여기서 함정은 과도한 자율성이 도구뿐만 아니라 논리적으로도 아키텍처의 무분별한 확장(sprawl)을 초래할 수 있다는 것이다. 이로 인해 데브옵스 팀 간에 팀 구성원을 쉽게 이동할 수 없게 된다. 이는 경영진의 조직 성과 관리에도 실질적인 문제를 야기한다”라면서, 도구, 스타일, 방법론이 급증해 어려움을 겪는 등 과도한 자율성으로 인한 많은 실패 사례를 보았다고 전했다. 

반면에 작업 속도를 저하시키는 장벽을 두고 특정 팀의 니즈에 차선책을 제공하는 등 자율성이 너무 부족한 것도 좋지 않다고 초우닝은 지적했다. 

이 균형을 맞출 수 있는 좋은 방법은 전문가 조직(CoE) 등의 표준 기구를 만드는 것이다. 이는 다양한 팀의 실무자로 구성돼야 하며, 표준이 효율성을 높일 수 있는 영역의 경계를 설정하고, 도구 선택 및 사용, 방법론, 거버넌스 매개 변수 등을 지원해야 한다. 

초우닝은 “버전 관리, 보안, 개인정보보호 등 필수적 요소에 관한 기준을 수립해야 한다. 그리고서 팀은 도구, 프로세스, 작업 방식에서 현재 표준 외의 요구사항을 CoE에 제공해 이들을 지속적으로 개선해야 한다. 또 CoE 구성원을 순환시켜 더 많은 팀원이 참여할 수 있도록 해야 한다”라고 권고했다. 

5. 데브옵스를 단일 모델로 가정하는 것
기업이 데브옵스를 광범위하게 적용할 때 구축을 간소화하고자 모든 것을 표준화하려는 경우가 있다고 초우닝은 언급했다. 이는 좋은 생각이 아니다는 게 그의 설명이다. 

그는 “특정 제품 및 인력은 이러한 표준 모델의 모든 요소를 지원하기에 충분할 수도 있고 부족할 수도 있다. 아키텍처, 비즈니스 니즈, 기타 특성 때문이다”라고 설명했다. 

예를 들면 ISG의 한 고객은 일관된 표준 모델을 사용해 모든 개발 및 운영 업무를 제품팀에 맡기고자 했다. 이 고객이 해당 팀에 개발 업무를 맡기는 과정에서 업무를 수행할 수 있는 기술이나 경험이 부족하다는 사실이 드러났다. 초우닝은 “하지만 고객사에서 개발 경력을 갖춘 인력을 고용하려고 했을 때 이 전문 인력을 풀타임으로 유지하는 비용이 이를 통해 낼 수 있는 수익 수준보다 더 많이 든다는 점을 발견했다”라고 말했다. 

이로 인해 특정 기술 인력이 팀 구성 측면에서 성공적인 데브옵스로 이어지지 않는다는 점을 인식하게 됐다. 그는 “아키텍처와 1~2년 내외의 타임라인을 고려하면 자동화와 도구 표준조차도 부적절하다고 간주됐다”라고 전했다. 

초우닝은 모든 상황에 적용될 수 있는 데브옵스 모델을 도입하는 대신 ‘full DevOps’와 ‘minimal DevOps’ 모델을 만들라고 권장했다. 그는 “이 2가지 모델에서 두 모델 모두에 적용되고 모든 팀이 혜택을 누릴 수 있는 최소 요구사항 목록을 작성하고, 이를 핵심 데브옵스 관행 및 원칙으로 삼아야 한다. 최종적으로는 팀마다 서로 다른 수준의 데브옵스를 구축하게 되며, 각 팀이 수준을 높이거나 낮출 수 있다”라고 말했다. 

6. 변화가 미치는 영향을 측정하지 않는 것
데브옵스는 변화를 의미한다. 그리고 변화가 항상 순조롭게 진행되는 건 아니다. 무엇인가 제대로 작동하지 않는다면 사전에 발견하는 게 좋다. 에산은 “새로운 배포 파이프라인에서 자동화된 테스트를 수행하는 경우 조기 경고를 통해 나중에 발생할 수 있는 사고를 방지할 수 있다. 발생하지 않은 화재를 알아차릴 만한 사람은 거의 없다”라고 말했다. 

그에 따르면 시간 경과에 따라 데브옵스가 미치는 영향에 관한 지표를 수집하는 조직은 작업의 품질, 내·외부 고객의 만족도를 통해 이점을 얻을 수 있다. 

또한 그 영향을 보여주지 않고는 데브옵스에 투입된 시간과 돈을 정당화하기 어렵다고 에산은 밝혔다. 그는 “CFO가 예산을 승인하길 원하고, 이 관행을 나머지 조직으로 확장하고 싶다면 이를 입증할 데이터와 결과가 있어야 한다”라고 덧붙였다. 

7. 데브옵스 문화를 구축하지 않는 것 
데브옵스가 큰 성공을 거두려면 이에 열정적인 팀들이 필요하며, 이는 올바른/적절한 문화 구축에서 비롯된다. 美 보틀링 회사 G&J 펩시(G&J Pepsi)의 디지털 기술 및 비즈니스 혁신 부문 부사장 브라이언 밸저는 “문화가 열쇠다. 팀이 데브옵스 방식으로 업무를 처리하고 싶어 해야 한다”라고 말했다.

 
Brian Balzer ⓒG&J Pepsi
그는 “각자 역할이 있으면서도 목표를 달성하기 위해 협력할 수 있어야 한다. 다양한 분야의 기술과 적절한 비즈니스 지식도 갖춰야 한다. 팀 구성원이 정해진 규율 또는 직무만 수행하길 원한다면 어려움을 겪을 수밖에 없다”라고 설명했다. 

G&J 펩시는 지난 2009년부터 데브옵스 프레임워크를 운영해 왔다. 2018년에는 데브옵스를 정식 채택했다. 밸저는 “우리 팀은 규모가 작고 민첩했기 때문에 조직에 가치를 제공하고 끊임없이 변화하는 기술 환경에서 살아남으며 프로젝트를 완료하기 위해 이 관행이 필요했다”라고 전했다.
 
물론 체계적인 교육과 훈련을 포함해 데브옵스 환경 및 팀을 구축하는 데는 많은 시간이 걸렸다고 그는 밝혔다. 그리고 2020년 가을, G&J 펩시는 프로세스와 팀의 작업 방식을 지원하기 위해 애자일 코치를 영입했다. 벨저는 “가치 있는 일이었다. 몇 달 후, 팀을 조직하는 방식을 재구성했다. 이를 통해 팀은 발전했고 현재 데브옵스 방식으로 원활하게 작동하고 있다”라고 말했다. 

이어서 그는 “새로운 운영 방식이 이제 성과를 내기 시작했다. 소속 팀에서는 처리량, 스토리보드 역량, 비즈니스에 제공하는 가치를 측정한다. 무엇보다 중요한 건 이를 통해 경영진과 신뢰를 쌓고, 비즈니스 파트너와의 관계를 획기적으로 개선했으며, 우리팀이 구축하는 제품의 전사적 채택을 늘렸다는 것이다”라고 덧붙였다.
 
ciokr@idg.co.kr


 
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