2021.05.06

"이제 'IT'라는 단어조차 삼가라"··· CIO가 스스로를 망치는 7가지 실수

Stacy Collett | CIO
폴 허드는 지금까지 20년 넘게 IT 이니셔티브를 지휘해온 베테랑 CIO다. 그러나 그는 지난해 직면했던 변화의 속도, 조직의 압력, 불확실성이 단연 압권이었다고 전했다. 

구독 관리 플랫폼인 주오라(Zuora)의 CIO인 허드는 “팬데믹은 조직의 역학을 변화시켰다”면서 “단순화와 비용 절감에 관해 IT 리더가 습득했던 베스트 프랙티스들은 조직이 급속히 변화하는 데 거의 도움이 되지 않았다”라고 말했다. 

또한 이러한 급속한 변화와 불확실성은 일부 CIO가 리더십 및 전략 오류를 범하게 만들었고, 때때로 이는 인지되지도 못한 채 넘어갔다. 미래 지향적인 기술 임원을 위한 기회는 방대하지만, 자기 파괴적 행위를 할 위험 또한 그만큼이나 높다고 컨설팅 및 자문 회사인 딜로이트는 진단했다. 

딜로이트의 미국CIO 프로그램 연구 책임자인 칼리드 카크는 “더 크고 더 넓은 역할로 올라서기 위한 변곡점이기도 하다”라고 말했다. 그는 이어 CIO가 리더십 요구에 호응하지 않고 행동을 적응시키지 못한다면 “이들의 위상은 비즈니스 리더라기보다 기능 리더로서 정체될 것이다”라고 설명했다. 

코로나19 이후 세계에서 CIO가 자신의 성공을 스스로 방해하게 하는 7가지 실수에 대해 살펴본다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank

1. 외부 도움을 요청하지 않는다 
CIO는 자신의 팀에 수십, 수백 명의 IT 전문가를 거느린다. 이러한 풍성한 자원 때문에 외부 기술이나 컨설팅의 도움 없이 앞으로 나아갈 수 있다고 생각하곤 한다. 허드는 “그러나 지금은 그럴 시기가 아니다. 변화의 속도는 어느 정도 외부의 도움을 받는 것이 현재 시점에서 매우 유익함을 의미한다”라고 말했다. 

전체 내부 팀을 교체하거나 한 기능을 완전히 이관하라는 것은 아니다. 허드는 “조직 내의 생각의 속도를 높여야 하고, 업계가 현재 나아가는 방향을 아는 외부의 촉매가 필요하다”라고 말했다. 

2. 회색 지대에서 일하는 것을 두려워한다 
이사회, 최고 임원, 대다수 현업 리더 동료들은 결정에 따르는 위험과 보상을 이해한다. 카크는 “이들이 CIO로부터 원하는 것은 위험이 전혀 없는 해법이 아니다”라고 말했다.

그러나 많은 CIO이 유효할 것임을 완전히 확신하지 않는 한 특정 제안을 주저하곤 한다. 그는 “회색 지대에서 움직이는 것은 오늘날 정말 중요하다. 확실한 것이 없기 때문이다”면서 “불확실한 환경 속에서 움직일 수 있어야 한다”라고 말했다.

CIO는 언제나 선택지를 펼쳐놓고 추천을 제시해야 한다. 카크는 “때때로 기업은 더 높은 수익 잠재성을 위해 위험을 감수할 것이다”라고 말했다. 

3. 시대에 뒤진 언어를 사용한다 
CIO가 사용하는 몇몇 단어는 이들이 특정 기능의 리더라는 전통적인 인식을 강화할 수 있다고 가트너의 수석 애널리스트인 노아 로젠스타인은 지적했다. 로젠스타인은 “이러한 실수는 CIO가 지향하고 있는 역할이나 경영 리더로서 하고 싶은 역할에 불리할 수 있다”라고 말했다. 

예를 들자면 ‘내부 고객’, ‘IT 전략’, 심지어 ‘IT’라는 단어 자체이다. 현업 파트너, 비즈니스 전략, I&T가 새 용어이다. 

로젠스타인은 “심지어 ‘IT 전략’과 같은 사소한 것도 기업의 기술 자산이 아닌 IT 부서를 위한 전략을 의미한다”면서 “이는 기술을 이용하는 사업 전략이 아니라 하나의 기능 전략이라는 생각을 강화한다”라고 말했다. IT 전략은 정보 및 기술이 어떻게 비즈니스에 기여하고 가치를 전달하는 자산으로서 이용될 것인가라는 관점으로부터 생성되어야 한다.

가트너는 IT 조직이 아닌 기업 자산으로서 정보 및 기술을 이야기하고 있음을 신호하기 위해 자사 리서치에서 ‘I&T 전략’이라는 용어를 사용하기 시작했다.

CIO는 또한 현업 부서를 ‘내부 고객’이라고 부르는 것도 피해야 한다고 로젠스타인은 말했다. 전통적인 CIO 는 IT 조직이 서비스 지향적으로 보여지기를 원했지만, 오늘날 현업 파트너나 현업 부서를 ‘고객’으로 취급하는 듯한 언어의 이용은 기업의 진짜 고객과 혼동을 초래한다. 이는 IT가 현업 동료들과 동일한 고객에 집중하지 않는다는 인상을 준다.  

4. 부하 직원들이 참여적이라고 전제한다 
원격 근무는 거의 모든 회사에 걸쳐 문화 위험을 높였다. 변화하는 업무 문화를 무시하고 자신의 팀이 생산적이고 참여적이라고 가정하는 것은 CIO의 성공에 치명적이고 인재 유출로 이어질 수 있다고 콘 페리는 보고 있다.

콘 페리의 북미 기술 임원 사업부의 경영자인 크레이그 스티븐슨은 “모든 일이 순조롭다고 가정하는 것을 피하라”고 조언했다. CIO와 최고 임원들은 문화 설계자로서 바람직한 행동을 지지하는 올바른 체계가 정착되도록 해야 한다. 

스티븐슨은 “원격 인력이 있을 경우 문화를 정의하고 정착시키는 것이 믿을 수 없을 정도로 힘들다. 최고 임원이 문화가 어떠해야 한다고 말하는 것은 무의미하다”라고 지적했다.

451 리서치의 설문에 따르면 원격 근무 시 생산성은 높을 수 있지만, 참여는 부진하다. 불과 11% 의 직원들이 사무실 근무보다 원격 근무가 더 생산적이고 더 참여적이라고 느낀다고 응답했다. 451 리서치에 따르면 이러한 긍정적인 응답자들은 회사 내에서 지위가 높은 경향이 있었고, 과거 원격 근무 경험이 있었고, 일반적으로 IT 지식 수준이 높았다.

CIO는 근무 장소에 관계없이 팀 구성원과 빈번하게 접촉해야 하고 학습 기회와 과제를 제공해야 한다. 스티븐슨은 예를 들어 교대 근무 환경을 제안하면서 큰 난제에 대처할 수 있는 노련한 전문가를 육성하라고 말했다. 

나아가 CIO는 직원의 결정 권한과 의사를 표현할 자유를 확대해야 한다. “이러한 권한 부여는 직원의 잔류율을 높일 것”이라고 스티븐슨은 말했다.

5. 문제가 닥칠 때까지 기다린다 
카크는 “비즈니스 문제나 프로세스 난관이 닥치고 나서야 이를 해결할 생각을 하는 CIO가 많다”고 지적했다. 그러나 이는 CIO가 변화 주도자가 아니라 명령 이행자라는 인식을 강화할 뿐이다.

카크는 “반응적인 CIO가 여전히 많다. 변화 리더 역할은 매우 선제적이다. 이는 단순히 기술을 제공하고 전달하는 것과는 다른 유형의 기민함과 재치를 요구한다. 기업을 위해 기회를 창출해야 한다”라고 말했다. 그는 CIO가 혁신 프로세스를 논의하거나 이에 직접 참여하라고 권고한다. 이에 의해 기술을 발전시킬 수 있고 회사를 지원할 수 있고 성장 기회를 파악할 수 있다. 

6. 전략이 아닌 스킬 세트만을 위한 채용 
CIO닷컴의 ‘2021년 CIO 현황’ 설문에서 약 69%의 IT 리더가 올해 IT 스킬 세트를 재평가 중이라고 말했고, 이는 새삼스러울 게 없다. CIO가 미래의 상황에 대해 구체적인 전략을 세우고 이를 현실화하는 데 필요한 스킬을 가지고 있음을 보장해야 한다는 압력이 이보다 거센 적이 없었다.

딜로이트의 한 설문 조사에 따르면, 68%의 CIO가 팀원이 가진 현행 스킬의 3분의 1이 앞으로 3년 내에 무가치해질 것이라고 말했다. CIO는 현재의 스킬 세트 니즈가 아닌 비즈니스 전략을 위해 채용을 하고 아직 표출되지 않은 새로운 강점을 발견함으로써 자신의 미래의 성공을 보장해야 한다.

허드는 최근 CIO에게 직접 보고를 하게 될 지원자와 면접을 했다. 허드는 “그는 뛰어났다”라고 회상했다. 허드는 이어 “그러나 지원자의 자격을 살펴본 결과 그는 나와 매우 비슷했고, 스킬 또한 마찬가지였다. 이는 환상적인 팀을 만드는 것이 아니라 강점을 중복시킬 것이다. 이는 팀의 강점에 기여하는 것이 아니라 약점이었다”라고 말했다.

7. 자신의 진로에 안주하는 것 
CIO가 이제 비즈니스 리더가 되어야 한다는 압력이 이보다 더 높은 시기가 없었다. 딜로이트와 WSJ 인텔리전스가 100명의 CEO와 400명의 기술 리더를 대상으로 최근 이행한 설문에서 CEO는 기술 리더가 전략적 비즈니스 파트너가 되고 기술을 통해 조직 변화를 추동 할 것으로 믿을 뿐 아니라 기술 임원이 그같이 해주기를 강력하게 요구하는 것으로 나타났다. 

CEO는 기술 부서가 격리된 개체로 작용하면 비즈니스에 유의미한 영향을 줄 수는 없음을 알아가고 있다. CIO는 비즈니스 전략을 개발하고 육성하는 데 결정적인 역할을 한다. 이들이 나서지 않으면 조직 내의 다른 리더가 그 역할을 대신할 것이다.

자기 파괴를 피하는 법? "피드백을 요청하고 그에 따라 행동할 것"
스티븐슨은 “현 상황에서 CIO가 지속적인 피드백을 받고 지극히 역동적인 환경에서 일하는 것이 매우 중요하다”면서 “사적인 감정을 개입시키지 말고 최고의 성과에 계속해서 집중하라. 단순히 피드백을 받기만 하는 것이 아니라, 이를 요청하고 그에 따라 행동해야 한다”라고 말했다.
 
ciokr@idg.co.kr



2021.05.06

"이제 'IT'라는 단어조차 삼가라"··· CIO가 스스로를 망치는 7가지 실수

Stacy Collett | CIO
폴 허드는 지금까지 20년 넘게 IT 이니셔티브를 지휘해온 베테랑 CIO다. 그러나 그는 지난해 직면했던 변화의 속도, 조직의 압력, 불확실성이 단연 압권이었다고 전했다. 

구독 관리 플랫폼인 주오라(Zuora)의 CIO인 허드는 “팬데믹은 조직의 역학을 변화시켰다”면서 “단순화와 비용 절감에 관해 IT 리더가 습득했던 베스트 프랙티스들은 조직이 급속히 변화하는 데 거의 도움이 되지 않았다”라고 말했다. 

또한 이러한 급속한 변화와 불확실성은 일부 CIO가 리더십 및 전략 오류를 범하게 만들었고, 때때로 이는 인지되지도 못한 채 넘어갔다. 미래 지향적인 기술 임원을 위한 기회는 방대하지만, 자기 파괴적 행위를 할 위험 또한 그만큼이나 높다고 컨설팅 및 자문 회사인 딜로이트는 진단했다. 

딜로이트의 미국CIO 프로그램 연구 책임자인 칼리드 카크는 “더 크고 더 넓은 역할로 올라서기 위한 변곡점이기도 하다”라고 말했다. 그는 이어 CIO가 리더십 요구에 호응하지 않고 행동을 적응시키지 못한다면 “이들의 위상은 비즈니스 리더라기보다 기능 리더로서 정체될 것이다”라고 설명했다. 

코로나19 이후 세계에서 CIO가 자신의 성공을 스스로 방해하게 하는 7가지 실수에 대해 살펴본다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank

1. 외부 도움을 요청하지 않는다 
CIO는 자신의 팀에 수십, 수백 명의 IT 전문가를 거느린다. 이러한 풍성한 자원 때문에 외부 기술이나 컨설팅의 도움 없이 앞으로 나아갈 수 있다고 생각하곤 한다. 허드는 “그러나 지금은 그럴 시기가 아니다. 변화의 속도는 어느 정도 외부의 도움을 받는 것이 현재 시점에서 매우 유익함을 의미한다”라고 말했다. 

전체 내부 팀을 교체하거나 한 기능을 완전히 이관하라는 것은 아니다. 허드는 “조직 내의 생각의 속도를 높여야 하고, 업계가 현재 나아가는 방향을 아는 외부의 촉매가 필요하다”라고 말했다. 

2. 회색 지대에서 일하는 것을 두려워한다 
이사회, 최고 임원, 대다수 현업 리더 동료들은 결정에 따르는 위험과 보상을 이해한다. 카크는 “이들이 CIO로부터 원하는 것은 위험이 전혀 없는 해법이 아니다”라고 말했다.

그러나 많은 CIO이 유효할 것임을 완전히 확신하지 않는 한 특정 제안을 주저하곤 한다. 그는 “회색 지대에서 움직이는 것은 오늘날 정말 중요하다. 확실한 것이 없기 때문이다”면서 “불확실한 환경 속에서 움직일 수 있어야 한다”라고 말했다.

CIO는 언제나 선택지를 펼쳐놓고 추천을 제시해야 한다. 카크는 “때때로 기업은 더 높은 수익 잠재성을 위해 위험을 감수할 것이다”라고 말했다. 

3. 시대에 뒤진 언어를 사용한다 
CIO가 사용하는 몇몇 단어는 이들이 특정 기능의 리더라는 전통적인 인식을 강화할 수 있다고 가트너의 수석 애널리스트인 노아 로젠스타인은 지적했다. 로젠스타인은 “이러한 실수는 CIO가 지향하고 있는 역할이나 경영 리더로서 하고 싶은 역할에 불리할 수 있다”라고 말했다. 

예를 들자면 ‘내부 고객’, ‘IT 전략’, 심지어 ‘IT’라는 단어 자체이다. 현업 파트너, 비즈니스 전략, I&T가 새 용어이다. 

로젠스타인은 “심지어 ‘IT 전략’과 같은 사소한 것도 기업의 기술 자산이 아닌 IT 부서를 위한 전략을 의미한다”면서 “이는 기술을 이용하는 사업 전략이 아니라 하나의 기능 전략이라는 생각을 강화한다”라고 말했다. IT 전략은 정보 및 기술이 어떻게 비즈니스에 기여하고 가치를 전달하는 자산으로서 이용될 것인가라는 관점으로부터 생성되어야 한다.

가트너는 IT 조직이 아닌 기업 자산으로서 정보 및 기술을 이야기하고 있음을 신호하기 위해 자사 리서치에서 ‘I&T 전략’이라는 용어를 사용하기 시작했다.

CIO는 또한 현업 부서를 ‘내부 고객’이라고 부르는 것도 피해야 한다고 로젠스타인은 말했다. 전통적인 CIO 는 IT 조직이 서비스 지향적으로 보여지기를 원했지만, 오늘날 현업 파트너나 현업 부서를 ‘고객’으로 취급하는 듯한 언어의 이용은 기업의 진짜 고객과 혼동을 초래한다. 이는 IT가 현업 동료들과 동일한 고객에 집중하지 않는다는 인상을 준다.  

4. 부하 직원들이 참여적이라고 전제한다 
원격 근무는 거의 모든 회사에 걸쳐 문화 위험을 높였다. 변화하는 업무 문화를 무시하고 자신의 팀이 생산적이고 참여적이라고 가정하는 것은 CIO의 성공에 치명적이고 인재 유출로 이어질 수 있다고 콘 페리는 보고 있다.

콘 페리의 북미 기술 임원 사업부의 경영자인 크레이그 스티븐슨은 “모든 일이 순조롭다고 가정하는 것을 피하라”고 조언했다. CIO와 최고 임원들은 문화 설계자로서 바람직한 행동을 지지하는 올바른 체계가 정착되도록 해야 한다. 

스티븐슨은 “원격 인력이 있을 경우 문화를 정의하고 정착시키는 것이 믿을 수 없을 정도로 힘들다. 최고 임원이 문화가 어떠해야 한다고 말하는 것은 무의미하다”라고 지적했다.

451 리서치의 설문에 따르면 원격 근무 시 생산성은 높을 수 있지만, 참여는 부진하다. 불과 11% 의 직원들이 사무실 근무보다 원격 근무가 더 생산적이고 더 참여적이라고 느낀다고 응답했다. 451 리서치에 따르면 이러한 긍정적인 응답자들은 회사 내에서 지위가 높은 경향이 있었고, 과거 원격 근무 경험이 있었고, 일반적으로 IT 지식 수준이 높았다.

CIO는 근무 장소에 관계없이 팀 구성원과 빈번하게 접촉해야 하고 학습 기회와 과제를 제공해야 한다. 스티븐슨은 예를 들어 교대 근무 환경을 제안하면서 큰 난제에 대처할 수 있는 노련한 전문가를 육성하라고 말했다. 

나아가 CIO는 직원의 결정 권한과 의사를 표현할 자유를 확대해야 한다. “이러한 권한 부여는 직원의 잔류율을 높일 것”이라고 스티븐슨은 말했다.

5. 문제가 닥칠 때까지 기다린다 
카크는 “비즈니스 문제나 프로세스 난관이 닥치고 나서야 이를 해결할 생각을 하는 CIO가 많다”고 지적했다. 그러나 이는 CIO가 변화 주도자가 아니라 명령 이행자라는 인식을 강화할 뿐이다.

카크는 “반응적인 CIO가 여전히 많다. 변화 리더 역할은 매우 선제적이다. 이는 단순히 기술을 제공하고 전달하는 것과는 다른 유형의 기민함과 재치를 요구한다. 기업을 위해 기회를 창출해야 한다”라고 말했다. 그는 CIO가 혁신 프로세스를 논의하거나 이에 직접 참여하라고 권고한다. 이에 의해 기술을 발전시킬 수 있고 회사를 지원할 수 있고 성장 기회를 파악할 수 있다. 

6. 전략이 아닌 스킬 세트만을 위한 채용 
CIO닷컴의 ‘2021년 CIO 현황’ 설문에서 약 69%의 IT 리더가 올해 IT 스킬 세트를 재평가 중이라고 말했고, 이는 새삼스러울 게 없다. CIO가 미래의 상황에 대해 구체적인 전략을 세우고 이를 현실화하는 데 필요한 스킬을 가지고 있음을 보장해야 한다는 압력이 이보다 거센 적이 없었다.

딜로이트의 한 설문 조사에 따르면, 68%의 CIO가 팀원이 가진 현행 스킬의 3분의 1이 앞으로 3년 내에 무가치해질 것이라고 말했다. CIO는 현재의 스킬 세트 니즈가 아닌 비즈니스 전략을 위해 채용을 하고 아직 표출되지 않은 새로운 강점을 발견함으로써 자신의 미래의 성공을 보장해야 한다.

허드는 최근 CIO에게 직접 보고를 하게 될 지원자와 면접을 했다. 허드는 “그는 뛰어났다”라고 회상했다. 허드는 이어 “그러나 지원자의 자격을 살펴본 결과 그는 나와 매우 비슷했고, 스킬 또한 마찬가지였다. 이는 환상적인 팀을 만드는 것이 아니라 강점을 중복시킬 것이다. 이는 팀의 강점에 기여하는 것이 아니라 약점이었다”라고 말했다.

7. 자신의 진로에 안주하는 것 
CIO가 이제 비즈니스 리더가 되어야 한다는 압력이 이보다 더 높은 시기가 없었다. 딜로이트와 WSJ 인텔리전스가 100명의 CEO와 400명의 기술 리더를 대상으로 최근 이행한 설문에서 CEO는 기술 리더가 전략적 비즈니스 파트너가 되고 기술을 통해 조직 변화를 추동 할 것으로 믿을 뿐 아니라 기술 임원이 그같이 해주기를 강력하게 요구하는 것으로 나타났다. 

CEO는 기술 부서가 격리된 개체로 작용하면 비즈니스에 유의미한 영향을 줄 수는 없음을 알아가고 있다. CIO는 비즈니스 전략을 개발하고 육성하는 데 결정적인 역할을 한다. 이들이 나서지 않으면 조직 내의 다른 리더가 그 역할을 대신할 것이다.

자기 파괴를 피하는 법? "피드백을 요청하고 그에 따라 행동할 것"
스티븐슨은 “현 상황에서 CIO가 지속적인 피드백을 받고 지극히 역동적인 환경에서 일하는 것이 매우 중요하다”면서 “사적인 감정을 개입시키지 말고 최고의 성과에 계속해서 집중하라. 단순히 피드백을 받기만 하는 것이 아니라, 이를 요청하고 그에 따라 행동해야 한다”라고 말했다.
 
ciokr@idg.co.kr

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