2021.04.20

'지속적 학습 문화' 구축법 10가지

Mary K. Pratt | CIO
변화무쌍한 환경에서 성장할 수 있도록 적응력 있고 역동적인 조직을 구축하고 유지하고자 한다면 IT 리더는 직원들이 지속해서 새로운 기술을 습득하고 새로운 사고방식을 수용하게끔 지원해야 한다. 

맥아피(McAfee)의 CIO 스콧 호윗은 구직자가 스스로 동기를 부여하는 학습자인지 파악하기 위해 취미를 질문한다고 말했다. 그는 “일부러 무엇인가 배우는 게 취미인 사람을 찾는다. 여행을 가는가? 독서를 하는가? 직접 라즈베리 파이(Raspberry Pi)를 프로그래밍하는가? 개인적으로 그런 사람을 원한다”라고 전했다.

이를테면 호윗은 네트워크 역량을 쌓기 위해 차고에 작은 데이터센터를 만든 지원자를 채용했고, 자발적으로 ‘세계정보보증자격증(Global Information Assurance Certification, GIAC)’을 취득했다는 사람을 HR 직원으로 뽑고자 자리를 마련하기도 했다. 
 
ⓒGetty Images

그는 이렇게 스스로 동기를 부여하고 자발적으로 행동하는 사람을 중요하게 생각한다고 강조했다. (다른 모든 CIO와 마찬가지로) 빠른 기술 발전과 비즈니스 혁신 속도를 따라가기 위해 역량을 강화할 의지가 있는 직원이 필요하기 때문이다. 호윗은 “스스로 배우고 전환하는 역량은 이 업계에서 가치 있는 요소다”라고 덧붙였다. 

따라서 호윗은 지속적인 교육을 받고 학습할 수 있는 워크플레이스를 만드는 데 초점을 맞추고 있다. 목표는 직원들이 호기심과 학습을 일상적인 업무의 일환으로 여기고, 지식을 확장할 기회를 정기적으로 모색하며, 그렇게 할 수 있는 리소스가 있는 환경을 구축하는 것이다. 

경영 및 기술 컨설팅 업체 웨스트 먼로(West Monroe)의 운영 우수성 책임자 릭 사바티노는 “CIO가 지속적인 학습 문화를 만드는 방법, 그리고 이를 지원하는 방법을 고려해야 한다. 새로운 아이디어는 아니지만 시장의 변화와 그 속도로 인해 중요성이 증가했다”라고 언급했다. 

통계가 이 평가를 뒷받침한다. 세계경제포럼(WEF)의 ’2020 일자리의 미래(Future of Jobs 2020)’ 보고서에 따르면 빠른 자동화 속도로 인해 2025년까지 8,500만 개의 일자리가 사라질 것이고, 이와 동시에 9,700만 개의 새로운 일자리가 생겨날 것으로 예상됐다. 

직원들도 변화가 필요하다는 걸 알고 있다. 퓨 리서치 센터(Pew Research Center)는 한 설문조사에 참여한 직장인들의 무려 87%가 새로운 기술을 배워야 할 필요성이 있다고 응답했다고 말했다. 

교육 및 인증 회사 스크럼.org(Scrum.org)의 전문 개발 솔루션 제품 책임자 레슬리 J. 모스는 “끊임없이 변화무쌍한 환경에서 성장할 수 있도록 적응력 있고 역동적인 조직을 구축하고 유지하고자 한다면 IT 리더는 직원들이 지속해서 새로운 기술을 습득하고 새로운 사고방식을 수용하게끔 지원해야 한다”라고 전했다.

또한 모스는 기업이 직원들의 학습 역량을 지원해야 한다고 강조했다. 그는 “학습 역량은 비유하자면 근육과도 같다. 지식 습득에 있어서 탄력성이 중요하기 때문이다”라면서, “지속적인 학습 문화는 (전체적인 차원에서) 일상적으로 배울 수 있도록 장려하는 환경과 (개인적인 차원에서) 유기적이고 자발적인 동기부여로 구성된다”라고 설명했다. 

리더십 전문가들은 지속적인 학습을 중시하는 기업 문화를 구축하고 유지하기 위해서는 다른 문화 관련 이니셔티브와 동일한 수준의 관심을 가져야 한다고 입을 모아 말한다. 이와 관련한 전문가들의 인사이트를 살펴본다. 

1. 비전으로 시작하라
모스는 “지속적인 학습 문화로의 전환은 기업이 추진하고 있는 다른 전환 이니셔티브(예: 디지털 트랜스포메이션 또는 애자일 등)와 다르지 않다. 만약 전환해야 하는 타당한 이유가 없다면 아무것도 바뀌지 않을 것”이라고 언급했다. 

이어서 그는 “지속적인 학습 문화가 무엇인지 명확한 비전과 결과를 수립해야 한다. 즉 지속적인 학습 문화가 기업에 어떤 도움을 줄 것인지 명시하고, 기업의 목표와 어떻게 일치하는지 보여줄 수 있어야 한다. 또 결과를 제시하고 최대한 정량화할 수 있는 조치를 취해야 한다”라고 덧붙였다. 

2. ‘교육’에서 벗어나라
HR 전문가들은 교육(Training)과 학습(Learning)을 구분하는 경우가 많다. 구체적으로 설명하자면 ‘교육’은 직원들이 정보를 받기만 하는 수동적인 활동이라면, 학습은 개인이 배운 내용을 내재화할 때 이뤄진다고 자발적인 활동이라는 것. 

학습을 옹호하는 사람들은 (물론 교육도 중요하지만) 직원들이 스스로 배운 내용을 테스트해 교육을 실제 학습으로 전환할 기회를 더 많이 제공해야 한다고 강조했다. 

기술 회사 델텍(Deltek)의 CIO 론다 킬식은 “지속적인 학습 문화를 구축하기 위해 비용을 들여 직원들에게 교육을 제공하는 것으론 부족하다. 이들에게 학습할 시간 그리고 호기심을 가지며 혁신할 수 있는 상황을 조성해야 줘야 한다”라고 설명했다. 

그는 “직원들이 새로 습득한 기술과 지식을 적용할 기회가 없다면 교육 자체가 무의미하다. 그렇게 할 수 있어야 직원들은 궁극적으로 몰입하고 성장한다”라고 덧붙였다. 

3. 학습을 우선시하라
지속적인 학습 문화를 조성하려는 CIO는 이를 지원하는 데 필요한 시간, 돈, 관심을 가장 먼저 확보해야 한다. 사바티노는 “이게 가장 어려운 부분이다. 역전되는 경우가 있지만 최우선 순위가 돼야 한다”라고 권고했다. 

킬식에 따르면 델텍은 그렇게 했다. 지속적인 학습과 발전을 핵심 가치로 여기고 있는 이 회사는 직원들에게 연간 40시간의 학습을 할 수 있는 프로그램을 제공했다. 

직원들은 링크드인 러닝(LinkedIn Learning), 멘토링 및 코칭, 자기주도 학습 커리큘럼, 학습 경로, 리더십 개발 프로그램 등 다양한 프로그램 중에서 선택해 학습할 수 있다. 팬데믹으로 발생한 추가적인 업무와 스트레스에도 이는 변경되지 않았다. 

“여전히 계속해서 모든 직원에게 학습을 지속하기 위해 시간을 투자하고 늘 노력하라고 요청한다”라고 킬식은 말했다. 

4. 직원들에게 학습 경로를 제공하라
CIO는 기업이 전략적 비전을 구현하는 데 필요한 역량과 학습 목표를 정렬시켜 이와 관련해 직원들이 어떤 지식을 학습해야 하는지 가이드라인을 제공해야 한다. 

EY(Ernst & Young)의 글로벌 CTO 니콜라 노리니 비안지노는 “무작정 팀이 그렇게 할 수 있을 것이라고 기대해선 안 된다. ‘어떻게 하면 아젠다를 발전시키고 직원들을 관리할 수 있을까?’라고 생각해야 한다”라고 말했다. 

이를 위해 EY에서는 도메인별 교육 커리큘럼과 헐트 국제 경영대학원(Hult International Business School)을 통한 자체 MBA 학위 프로그램을 제공한다고 그는 밝혔다. 

사바티노는 기업에서 직원들을 성공적으로 가이드한 고객사 사례를 언급했다. 해당 고객사에서는 각 직원에 대한 역량 보고서를 작성했는데, 각 보고서는 개인 및 관리자 평가를 기반으로 출발점을 설정하고 회사의 다년 계획과 정렬되는 목표 학습 기회를 나열했다. 그리고 HR 부서는 직원들의 학습 여정에 필요한 것들을 제공하기 위해 다양한 리소스를 파악하고 조달했다. 

“직원들은 조직이 체계화돼 있고, 제대로 참여할 수 있다고 느꼈다. 또 회사가 자신들에게 관심을 가지고 있다고 생각했다”라고 사바티노는 덧붙였다.

5. ‘우회’를 허용하라
스티브잡스는 2005년 스탠퍼드 대학교 졸업식 연설에서 리드 대학을 그만두고 청강생으로 들었던 캘리그라피 수업이 얼마나 중요했는지 이야기했다. 당시 그는 이런 걸 배워서 어디에 써먹을 수 있겠냐고 생각했지만 이 수업은 10년 후 최초의 매킨토시 컴퓨터 디자인에 영향을 미쳤다고 말했다.

SPR 컨설팅의 CTO 매튜 미드는 “이 이야기는 모든 종류의 학습에 가치가 있다는 걸 상기시켜 준다”라면서, “직원들의 학습 계획에 대해 규범을 두면서도 자신이 좋아하는 걸 추구할 수 있는 여지를 둬야 한다. 관심사를 추구할 수 있도록 허용한다면 향후에 솔루션을 구축하는 데 있어서 그게 얼마나 큰 도움이 되는지 놀라게 될 것”이라고 설명했다. 

그는 기술적 업무만 담당하고 있었지만 커뮤니케이션을 배우고 싶어 했던 한 팀원을 예로 들었다. SPR에서는 토스트마스터스 인터내셔널(Toastmasters International; 대인 관계 기술을 가르치는 비영리 단체)에서 수업을 들을 수 있도록 지원했다. 이를 통해 해당 팀원은 일상 업무에서 더 나은 커뮤니케이션을 할 수 있었고, 직원과 회사 모두에게 도움이 됐다. 

6. 개인의 니즈를 파악하라
리더십 개발 및 인재 관리 회사 CDR 컴퍼니(CDR Companies)의 설립자이자 사장인 낸시 파슨스는 “앞서 언급한 사례들처럼 개인적인 관심사가 항상 명확한 건 아니기 때문에 기업들은 모든 직원을 위한 학습 실행 계획을 수립해야 한다”라고 말했다. 

“이를 통해 직원들은 기업이 자신들을 존중하고 중요하게 여기며, 직원들의 학습 및 성장에 투자한다는 걸 인지하게 된다. 그러면 직원들은 자신의 경력과 성과가 기업에 중요하다는 걸 알고 있기 때문에 더 많은 것을 배우려고 한다”라고 그는 설명했다. 

이러한 계획에는 개인과 기업의 공유된 목표가 포함돼야 하며, 이를 달성하기 위한 여러 옵션도 제공해야 한다. 파슨스는 직원들이 창의력을 발휘할 수 있도록 (일반적인 교육 과정을 넘어서서) 동료를 섀도잉하거나 다른 프로젝트팀과 협력하는 등의 다양한 학습 기회를 나열해 봐야 한다고 조언했다. 

7. 실험을 활용하라
모스는 기업이 실험을 도입해 직원 스스로 배운 내용을 내재화할 수 있도록 지원해야 한다고 권고했다. 그는 “공식적인 실험과 가설 세우기는 제품 개발에서 일반적이다. 실험 중심의 학습 접근방식은 전문적인 개발과 같은 엄격함과 구조를 제공한다. 학습자는 학습에 대한 목표와 결과를 분명하게 하고 새로운 지식을 실행으로 옮길 수 있는 실험을 설계해야 한다”라고 설명했다. 

그에 따르면 이 접근방식에는 뜻밖의 이점이 있다. 모스는 “학습자들의 호기심을 자극한다는 것이다. 학습하는 방법을 배우는 데 있어서 핵심적인 측면인, 원하는 결과를 얻기 위해 무엇을 학습해야 하는지 스스로 알아볼 수 있도록 한다”라고 말했다. 

8. 학습 우수성을 장려하라
링크드인의 ‘2021년 워크플레이스 학습 보고서(2021 Workplace Learning Report)’에 따르면 Z세대 중 69%는 현재 업무에서 좋은 성과를 거두는 데 도움이 된다고 생각하는 경우 학습 동기가 생기며, 47%는 다른 부서에서 일하거나 또는 새로운 역할을 맡을 때 학습 동기가 생긴다고 한다. 

또 기술 리더들은 모든 연령대의 직원들에게 학습 동기를 부여하기 위해 이러한 요소를 활용하고 있다면서, 이를테면 디지털 배지, 승진 등으로 학습 우수성을 인정하고 있다고 답했다.  

오픈소스 기술 회사 WSO2의 CTO 에릭 뉴커머는 이러한 프로그램이 효과가 있다고 언급했다. 크레딧 스위스(Credit Suisse)와 시티은행(Citibank)에서 수석 아키텍처로 근무했던 경력이 있는 뉴커머는 이전 기업에서의 엔지니어링 프로그램을 좋은 사례로 들었다. 

그에 따르면 이는 직원들이 승진하기 위해 지식을 계속 확대하도록 동기를 부여하는 피라미드를 만들었다. 뉴커머는 “사람들이 이를 열망했다”라고 덧붙였다. 

9. 테스트하고 실패하며 이야기하라
IT 서비스 관리 회사 TEK시스템즈(TEKsystems)의 교육 서비스 책임자 레슬리 더치는 “일상적인 업무에 학습을 적용한 기업들은 직원들이 아이디어를 테스트하고, (안전하게) 실패하며, 서로 배울 수 있는 환경을 마련하고 있다”라고 말했다. 이어서 “이런 기업들은 항상 함께 학습하고 배운 내용을 적용하며 다른 사람들과 공유한다”라고 전했다. 

예를 들면 그가 속한 조직은 협업 플랫폼 내에 별도 채널을 마련해 직원들이 해결한 문제와 경험에서 얻은 인사이트를 공유할 수 있다. 더치는 “매일 실수를 하며 배운 내용을 이야기할 수 있는 공간이 있으면 실험하는 걸 안전하게 느끼게 된다. 이를 통해 앞으로 나아갈 수 있다”라고 언급했다. 

10. 솔선수범하라
교육 및 리더십 전문가들은 지속적인 학습이 자산이라는 점을 진정으로 입증하고 싶다면 CIO가 모범을 보여야 한다고 권고했다. 파슨스는 주변 모든 사람에게 피드백을 얻기 위해 ‘360도 리뷰’에 참여한 후 학습 계획을 수립한 CIO와 협력했던 사례를 언급했다. 해당 CIO는 그런 다음 목표를 팀과 공유했다. 

그는 “해당 CIO는 팀에게 ‘나는 이런 이야기를 들었고, 이것을 배웠으며, 이것을 배울 예정이다’라고 말했다. 이 같은 행동은 조직 전반에 확산될 수 있는 강력한 메시지를 전달한다. 학습 문화를 지지하고 존중하며 예외는 없다고 메시지를 보내는 것이다”라고 설명했다.
 
ciokr@idg.co.kr



2021.04.20

'지속적 학습 문화' 구축법 10가지

Mary K. Pratt | CIO
변화무쌍한 환경에서 성장할 수 있도록 적응력 있고 역동적인 조직을 구축하고 유지하고자 한다면 IT 리더는 직원들이 지속해서 새로운 기술을 습득하고 새로운 사고방식을 수용하게끔 지원해야 한다. 

맥아피(McAfee)의 CIO 스콧 호윗은 구직자가 스스로 동기를 부여하는 학습자인지 파악하기 위해 취미를 질문한다고 말했다. 그는 “일부러 무엇인가 배우는 게 취미인 사람을 찾는다. 여행을 가는가? 독서를 하는가? 직접 라즈베리 파이(Raspberry Pi)를 프로그래밍하는가? 개인적으로 그런 사람을 원한다”라고 전했다.

이를테면 호윗은 네트워크 역량을 쌓기 위해 차고에 작은 데이터센터를 만든 지원자를 채용했고, 자발적으로 ‘세계정보보증자격증(Global Information Assurance Certification, GIAC)’을 취득했다는 사람을 HR 직원으로 뽑고자 자리를 마련하기도 했다. 
 
ⓒGetty Images

그는 이렇게 스스로 동기를 부여하고 자발적으로 행동하는 사람을 중요하게 생각한다고 강조했다. (다른 모든 CIO와 마찬가지로) 빠른 기술 발전과 비즈니스 혁신 속도를 따라가기 위해 역량을 강화할 의지가 있는 직원이 필요하기 때문이다. 호윗은 “스스로 배우고 전환하는 역량은 이 업계에서 가치 있는 요소다”라고 덧붙였다. 

따라서 호윗은 지속적인 교육을 받고 학습할 수 있는 워크플레이스를 만드는 데 초점을 맞추고 있다. 목표는 직원들이 호기심과 학습을 일상적인 업무의 일환으로 여기고, 지식을 확장할 기회를 정기적으로 모색하며, 그렇게 할 수 있는 리소스가 있는 환경을 구축하는 것이다. 

경영 및 기술 컨설팅 업체 웨스트 먼로(West Monroe)의 운영 우수성 책임자 릭 사바티노는 “CIO가 지속적인 학습 문화를 만드는 방법, 그리고 이를 지원하는 방법을 고려해야 한다. 새로운 아이디어는 아니지만 시장의 변화와 그 속도로 인해 중요성이 증가했다”라고 언급했다. 

통계가 이 평가를 뒷받침한다. 세계경제포럼(WEF)의 ’2020 일자리의 미래(Future of Jobs 2020)’ 보고서에 따르면 빠른 자동화 속도로 인해 2025년까지 8,500만 개의 일자리가 사라질 것이고, 이와 동시에 9,700만 개의 새로운 일자리가 생겨날 것으로 예상됐다. 

직원들도 변화가 필요하다는 걸 알고 있다. 퓨 리서치 센터(Pew Research Center)는 한 설문조사에 참여한 직장인들의 무려 87%가 새로운 기술을 배워야 할 필요성이 있다고 응답했다고 말했다. 

교육 및 인증 회사 스크럼.org(Scrum.org)의 전문 개발 솔루션 제품 책임자 레슬리 J. 모스는 “끊임없이 변화무쌍한 환경에서 성장할 수 있도록 적응력 있고 역동적인 조직을 구축하고 유지하고자 한다면 IT 리더는 직원들이 지속해서 새로운 기술을 습득하고 새로운 사고방식을 수용하게끔 지원해야 한다”라고 전했다.

또한 모스는 기업이 직원들의 학습 역량을 지원해야 한다고 강조했다. 그는 “학습 역량은 비유하자면 근육과도 같다. 지식 습득에 있어서 탄력성이 중요하기 때문이다”라면서, “지속적인 학습 문화는 (전체적인 차원에서) 일상적으로 배울 수 있도록 장려하는 환경과 (개인적인 차원에서) 유기적이고 자발적인 동기부여로 구성된다”라고 설명했다. 

리더십 전문가들은 지속적인 학습을 중시하는 기업 문화를 구축하고 유지하기 위해서는 다른 문화 관련 이니셔티브와 동일한 수준의 관심을 가져야 한다고 입을 모아 말한다. 이와 관련한 전문가들의 인사이트를 살펴본다. 

1. 비전으로 시작하라
모스는 “지속적인 학습 문화로의 전환은 기업이 추진하고 있는 다른 전환 이니셔티브(예: 디지털 트랜스포메이션 또는 애자일 등)와 다르지 않다. 만약 전환해야 하는 타당한 이유가 없다면 아무것도 바뀌지 않을 것”이라고 언급했다. 

이어서 그는 “지속적인 학습 문화가 무엇인지 명확한 비전과 결과를 수립해야 한다. 즉 지속적인 학습 문화가 기업에 어떤 도움을 줄 것인지 명시하고, 기업의 목표와 어떻게 일치하는지 보여줄 수 있어야 한다. 또 결과를 제시하고 최대한 정량화할 수 있는 조치를 취해야 한다”라고 덧붙였다. 

2. ‘교육’에서 벗어나라
HR 전문가들은 교육(Training)과 학습(Learning)을 구분하는 경우가 많다. 구체적으로 설명하자면 ‘교육’은 직원들이 정보를 받기만 하는 수동적인 활동이라면, 학습은 개인이 배운 내용을 내재화할 때 이뤄진다고 자발적인 활동이라는 것. 

학습을 옹호하는 사람들은 (물론 교육도 중요하지만) 직원들이 스스로 배운 내용을 테스트해 교육을 실제 학습으로 전환할 기회를 더 많이 제공해야 한다고 강조했다. 

기술 회사 델텍(Deltek)의 CIO 론다 킬식은 “지속적인 학습 문화를 구축하기 위해 비용을 들여 직원들에게 교육을 제공하는 것으론 부족하다. 이들에게 학습할 시간 그리고 호기심을 가지며 혁신할 수 있는 상황을 조성해야 줘야 한다”라고 설명했다. 

그는 “직원들이 새로 습득한 기술과 지식을 적용할 기회가 없다면 교육 자체가 무의미하다. 그렇게 할 수 있어야 직원들은 궁극적으로 몰입하고 성장한다”라고 덧붙였다. 

3. 학습을 우선시하라
지속적인 학습 문화를 조성하려는 CIO는 이를 지원하는 데 필요한 시간, 돈, 관심을 가장 먼저 확보해야 한다. 사바티노는 “이게 가장 어려운 부분이다. 역전되는 경우가 있지만 최우선 순위가 돼야 한다”라고 권고했다. 

킬식에 따르면 델텍은 그렇게 했다. 지속적인 학습과 발전을 핵심 가치로 여기고 있는 이 회사는 직원들에게 연간 40시간의 학습을 할 수 있는 프로그램을 제공했다. 

직원들은 링크드인 러닝(LinkedIn Learning), 멘토링 및 코칭, 자기주도 학습 커리큘럼, 학습 경로, 리더십 개발 프로그램 등 다양한 프로그램 중에서 선택해 학습할 수 있다. 팬데믹으로 발생한 추가적인 업무와 스트레스에도 이는 변경되지 않았다. 

“여전히 계속해서 모든 직원에게 학습을 지속하기 위해 시간을 투자하고 늘 노력하라고 요청한다”라고 킬식은 말했다. 

4. 직원들에게 학습 경로를 제공하라
CIO는 기업이 전략적 비전을 구현하는 데 필요한 역량과 학습 목표를 정렬시켜 이와 관련해 직원들이 어떤 지식을 학습해야 하는지 가이드라인을 제공해야 한다. 

EY(Ernst & Young)의 글로벌 CTO 니콜라 노리니 비안지노는 “무작정 팀이 그렇게 할 수 있을 것이라고 기대해선 안 된다. ‘어떻게 하면 아젠다를 발전시키고 직원들을 관리할 수 있을까?’라고 생각해야 한다”라고 말했다. 

이를 위해 EY에서는 도메인별 교육 커리큘럼과 헐트 국제 경영대학원(Hult International Business School)을 통한 자체 MBA 학위 프로그램을 제공한다고 그는 밝혔다. 

사바티노는 기업에서 직원들을 성공적으로 가이드한 고객사 사례를 언급했다. 해당 고객사에서는 각 직원에 대한 역량 보고서를 작성했는데, 각 보고서는 개인 및 관리자 평가를 기반으로 출발점을 설정하고 회사의 다년 계획과 정렬되는 목표 학습 기회를 나열했다. 그리고 HR 부서는 직원들의 학습 여정에 필요한 것들을 제공하기 위해 다양한 리소스를 파악하고 조달했다. 

“직원들은 조직이 체계화돼 있고, 제대로 참여할 수 있다고 느꼈다. 또 회사가 자신들에게 관심을 가지고 있다고 생각했다”라고 사바티노는 덧붙였다.

5. ‘우회’를 허용하라
스티브잡스는 2005년 스탠퍼드 대학교 졸업식 연설에서 리드 대학을 그만두고 청강생으로 들었던 캘리그라피 수업이 얼마나 중요했는지 이야기했다. 당시 그는 이런 걸 배워서 어디에 써먹을 수 있겠냐고 생각했지만 이 수업은 10년 후 최초의 매킨토시 컴퓨터 디자인에 영향을 미쳤다고 말했다.

SPR 컨설팅의 CTO 매튜 미드는 “이 이야기는 모든 종류의 학습에 가치가 있다는 걸 상기시켜 준다”라면서, “직원들의 학습 계획에 대해 규범을 두면서도 자신이 좋아하는 걸 추구할 수 있는 여지를 둬야 한다. 관심사를 추구할 수 있도록 허용한다면 향후에 솔루션을 구축하는 데 있어서 그게 얼마나 큰 도움이 되는지 놀라게 될 것”이라고 설명했다. 

그는 기술적 업무만 담당하고 있었지만 커뮤니케이션을 배우고 싶어 했던 한 팀원을 예로 들었다. SPR에서는 토스트마스터스 인터내셔널(Toastmasters International; 대인 관계 기술을 가르치는 비영리 단체)에서 수업을 들을 수 있도록 지원했다. 이를 통해 해당 팀원은 일상 업무에서 더 나은 커뮤니케이션을 할 수 있었고, 직원과 회사 모두에게 도움이 됐다. 

6. 개인의 니즈를 파악하라
리더십 개발 및 인재 관리 회사 CDR 컴퍼니(CDR Companies)의 설립자이자 사장인 낸시 파슨스는 “앞서 언급한 사례들처럼 개인적인 관심사가 항상 명확한 건 아니기 때문에 기업들은 모든 직원을 위한 학습 실행 계획을 수립해야 한다”라고 말했다. 

“이를 통해 직원들은 기업이 자신들을 존중하고 중요하게 여기며, 직원들의 학습 및 성장에 투자한다는 걸 인지하게 된다. 그러면 직원들은 자신의 경력과 성과가 기업에 중요하다는 걸 알고 있기 때문에 더 많은 것을 배우려고 한다”라고 그는 설명했다. 

이러한 계획에는 개인과 기업의 공유된 목표가 포함돼야 하며, 이를 달성하기 위한 여러 옵션도 제공해야 한다. 파슨스는 직원들이 창의력을 발휘할 수 있도록 (일반적인 교육 과정을 넘어서서) 동료를 섀도잉하거나 다른 프로젝트팀과 협력하는 등의 다양한 학습 기회를 나열해 봐야 한다고 조언했다. 

7. 실험을 활용하라
모스는 기업이 실험을 도입해 직원 스스로 배운 내용을 내재화할 수 있도록 지원해야 한다고 권고했다. 그는 “공식적인 실험과 가설 세우기는 제품 개발에서 일반적이다. 실험 중심의 학습 접근방식은 전문적인 개발과 같은 엄격함과 구조를 제공한다. 학습자는 학습에 대한 목표와 결과를 분명하게 하고 새로운 지식을 실행으로 옮길 수 있는 실험을 설계해야 한다”라고 설명했다. 

그에 따르면 이 접근방식에는 뜻밖의 이점이 있다. 모스는 “학습자들의 호기심을 자극한다는 것이다. 학습하는 방법을 배우는 데 있어서 핵심적인 측면인, 원하는 결과를 얻기 위해 무엇을 학습해야 하는지 스스로 알아볼 수 있도록 한다”라고 말했다. 

8. 학습 우수성을 장려하라
링크드인의 ‘2021년 워크플레이스 학습 보고서(2021 Workplace Learning Report)’에 따르면 Z세대 중 69%는 현재 업무에서 좋은 성과를 거두는 데 도움이 된다고 생각하는 경우 학습 동기가 생기며, 47%는 다른 부서에서 일하거나 또는 새로운 역할을 맡을 때 학습 동기가 생긴다고 한다. 

또 기술 리더들은 모든 연령대의 직원들에게 학습 동기를 부여하기 위해 이러한 요소를 활용하고 있다면서, 이를테면 디지털 배지, 승진 등으로 학습 우수성을 인정하고 있다고 답했다.  

오픈소스 기술 회사 WSO2의 CTO 에릭 뉴커머는 이러한 프로그램이 효과가 있다고 언급했다. 크레딧 스위스(Credit Suisse)와 시티은행(Citibank)에서 수석 아키텍처로 근무했던 경력이 있는 뉴커머는 이전 기업에서의 엔지니어링 프로그램을 좋은 사례로 들었다. 

그에 따르면 이는 직원들이 승진하기 위해 지식을 계속 확대하도록 동기를 부여하는 피라미드를 만들었다. 뉴커머는 “사람들이 이를 열망했다”라고 덧붙였다. 

9. 테스트하고 실패하며 이야기하라
IT 서비스 관리 회사 TEK시스템즈(TEKsystems)의 교육 서비스 책임자 레슬리 더치는 “일상적인 업무에 학습을 적용한 기업들은 직원들이 아이디어를 테스트하고, (안전하게) 실패하며, 서로 배울 수 있는 환경을 마련하고 있다”라고 말했다. 이어서 “이런 기업들은 항상 함께 학습하고 배운 내용을 적용하며 다른 사람들과 공유한다”라고 전했다. 

예를 들면 그가 속한 조직은 협업 플랫폼 내에 별도 채널을 마련해 직원들이 해결한 문제와 경험에서 얻은 인사이트를 공유할 수 있다. 더치는 “매일 실수를 하며 배운 내용을 이야기할 수 있는 공간이 있으면 실험하는 걸 안전하게 느끼게 된다. 이를 통해 앞으로 나아갈 수 있다”라고 언급했다. 

10. 솔선수범하라
교육 및 리더십 전문가들은 지속적인 학습이 자산이라는 점을 진정으로 입증하고 싶다면 CIO가 모범을 보여야 한다고 권고했다. 파슨스는 주변 모든 사람에게 피드백을 얻기 위해 ‘360도 리뷰’에 참여한 후 학습 계획을 수립한 CIO와 협력했던 사례를 언급했다. 해당 CIO는 그런 다음 목표를 팀과 공유했다. 

그는 “해당 CIO는 팀에게 ‘나는 이런 이야기를 들었고, 이것을 배웠으며, 이것을 배울 예정이다’라고 말했다. 이 같은 행동은 조직 전반에 확산될 수 있는 강력한 메시지를 전달한다. 학습 문화를 지지하고 존중하며 예외는 없다고 메시지를 보내는 것이다”라고 설명했다.
 
ciokr@idg.co.kr

X