2013.10.28

박승남 畵談 | 성과관리 – 화살은 과녁에 도달하지 못한다?

박승남 | CIO KR
예전에 그리스의 소피스트 제논이 이런 주장을 했다 합니다.

‘사수가 쏜 화살은 100미터 앞에 있는 과녁에 결코 도달하지 못한다’

이유인즉, 화살은 중간지점인 50m를 통과하고, 그 다음 남은 50m의 중간지점을 통과하고, 그 다음 남은 25m의 중간을 지나가고, 그 다음 남은 거리의 중간… 무한히, 남은 거리의 중간을 통과할 것이기 때문에 화살은 과녁에 도달 못한다는 논리였습니다.

여러분은 이 궤변을 어떻게 반박하겠습니까? 한번 고민해보시죠.

그냥 쏴보면 아는 것 아니냐고 하는 실증적인 분도 있을 것이고, 아래처럼 수학적으로 무한등비급수로 증명하시려는 분도 있을 것 같습니다.

즉,
 
이니까 이를 정리하면


따라서 화살은 100m 과녁에 도달한다. 증명 끝!

이런 어려운 수학적 증명 말고 다른 방식으로 (제 경우, 상대방의 논리를 깨야 할 때는 그 논리를 그대로 역이용하는 것이 가장 통쾌합니다만....) 이 논리를 반박해 보겠습니다.



‘저 사수가 100m가 아니라 200m를 목표한 것이라고 하면, 당신 말대로 화살은 200m의 중간 점인 100m를 지나며 과녁에 꽂힌다.’

자, 여기서, 100m에서는 도달할 수 없을 것 같은 제논의 과녁이 200m를 목표했을 때는 도달할 수 있는 것처럼, 오늘 말씀 드리려는 요지는 ‘목표를 높게 정하라’입니다.

이제, 목표라는 것에 대하여 한번 생각해볼까요?

성과에 대한 결과를 분석해보면, 거꾸로 목표의 역할을 알 수 있을 것 같습니다.

어떤 사업에서 10~20% 성장했을 때 그 결과를 분석해보면 영업, 기술, 지원 각 부서에서 열심히 노력한 결과인 경우가 많습니다. 그런데, 100% 이상 목표 초과 달성한 경우는 어떨까요? 정말 획기적인 제품이 있었거나, 사업구조가 바뀌었거나, 시장환경이 급하게 변하였거나 등 무언가 큰 변화 속에서 이루어 지는 경우가 대부분입니다.

여기서, 이 분석을 역으로 목표설정에 적용해보면 아래와 같은 결론이 나올 수 있을 것 같습니다.

어떤 사업에서 10%, 20%의 상향목표를 달성하기 위해서는 ‘열심히’라는 ‘양’적 노력을 하면 되지만, 100% 이상의 목표에 도달하기 위해서는 근본적으로 생각을 달리하고, 발상을 전환하고, 총체적으로 체질을 바꾸는 ‘질’적인 변화를 추구해야 합니다.

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박승남의 畵談 인기기사
-> 박승남의 畵談 | 중용의 수학적(?) 분석
-> 박승남의 畵談 | 선에서 벗어나기
-> 박승남의 畵談 | 집단의 힘과 엘리트의 능력
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리더에 대한 정의가 다양하지만, 핵심은 (1)조직을 잘 이끌어 (2)목표를 달성하는 사람입니다. (2)없는 (1)은 동호회장 혹은 그저 사람이 좋은 선배라고 하는 쪽이 맞겠죠.

리더의 핵심 역할인 목표달성을 위해서는 과감함이 필요하다고 생각합니다.

쉬운 목표는 목표에 가까워질수록 느슨해지고, 제논의 화살처럼 과녁에 도달하지 못할 수도 있게 됩니다.

남극점에 도달하기 위해, 날씨에 관계없이 어렵더라도 정해진 일정한 목표거리만큼 매일 전진하여 남극점도달 후 무사 귀환한 아문센과, 맑은 날은 많이 가고, 험한 날씨에는 적당히 쉬어가는 전략으로, 대원 전원을 사망으로 이끈 스콧이 있었습니다.

훌륭한 리더는 높은 목표와 큰 꿈을 가진 리더입니다. 스스로에게 그리고 조직원에게 과감히 ‘큰 목표’를 부여하십시오. 그리고, 도전적인 목표에 대하여 일관성 있는 엄격한 태도를 유지하십시오. 스콧이 아니라 아문센이 되십시오.

*박승남 상무는 현재 세아홀딩스의 CIO로 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr



2013.10.28

박승남 畵談 | 성과관리 – 화살은 과녁에 도달하지 못한다?

박승남 | CIO KR
예전에 그리스의 소피스트 제논이 이런 주장을 했다 합니다.

‘사수가 쏜 화살은 100미터 앞에 있는 과녁에 결코 도달하지 못한다’

이유인즉, 화살은 중간지점인 50m를 통과하고, 그 다음 남은 50m의 중간지점을 통과하고, 그 다음 남은 25m의 중간을 지나가고, 그 다음 남은 거리의 중간… 무한히, 남은 거리의 중간을 통과할 것이기 때문에 화살은 과녁에 도달 못한다는 논리였습니다.

여러분은 이 궤변을 어떻게 반박하겠습니까? 한번 고민해보시죠.

그냥 쏴보면 아는 것 아니냐고 하는 실증적인 분도 있을 것이고, 아래처럼 수학적으로 무한등비급수로 증명하시려는 분도 있을 것 같습니다.

즉,
 
이니까 이를 정리하면


따라서 화살은 100m 과녁에 도달한다. 증명 끝!

이런 어려운 수학적 증명 말고 다른 방식으로 (제 경우, 상대방의 논리를 깨야 할 때는 그 논리를 그대로 역이용하는 것이 가장 통쾌합니다만....) 이 논리를 반박해 보겠습니다.



‘저 사수가 100m가 아니라 200m를 목표한 것이라고 하면, 당신 말대로 화살은 200m의 중간 점인 100m를 지나며 과녁에 꽂힌다.’

자, 여기서, 100m에서는 도달할 수 없을 것 같은 제논의 과녁이 200m를 목표했을 때는 도달할 수 있는 것처럼, 오늘 말씀 드리려는 요지는 ‘목표를 높게 정하라’입니다.

이제, 목표라는 것에 대하여 한번 생각해볼까요?

성과에 대한 결과를 분석해보면, 거꾸로 목표의 역할을 알 수 있을 것 같습니다.

어떤 사업에서 10~20% 성장했을 때 그 결과를 분석해보면 영업, 기술, 지원 각 부서에서 열심히 노력한 결과인 경우가 많습니다. 그런데, 100% 이상 목표 초과 달성한 경우는 어떨까요? 정말 획기적인 제품이 있었거나, 사업구조가 바뀌었거나, 시장환경이 급하게 변하였거나 등 무언가 큰 변화 속에서 이루어 지는 경우가 대부분입니다.

여기서, 이 분석을 역으로 목표설정에 적용해보면 아래와 같은 결론이 나올 수 있을 것 같습니다.

어떤 사업에서 10%, 20%의 상향목표를 달성하기 위해서는 ‘열심히’라는 ‘양’적 노력을 하면 되지만, 100% 이상의 목표에 도달하기 위해서는 근본적으로 생각을 달리하고, 발상을 전환하고, 총체적으로 체질을 바꾸는 ‘질’적인 변화를 추구해야 합니다.

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박승남의 畵談 인기기사
-> 박승남의 畵談 | 중용의 수학적(?) 분석
-> 박승남의 畵談 | 선에서 벗어나기
-> 박승남의 畵談 | 집단의 힘과 엘리트의 능력
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리더에 대한 정의가 다양하지만, 핵심은 (1)조직을 잘 이끌어 (2)목표를 달성하는 사람입니다. (2)없는 (1)은 동호회장 혹은 그저 사람이 좋은 선배라고 하는 쪽이 맞겠죠.

리더의 핵심 역할인 목표달성을 위해서는 과감함이 필요하다고 생각합니다.

쉬운 목표는 목표에 가까워질수록 느슨해지고, 제논의 화살처럼 과녁에 도달하지 못할 수도 있게 됩니다.

남극점에 도달하기 위해, 날씨에 관계없이 어렵더라도 정해진 일정한 목표거리만큼 매일 전진하여 남극점도달 후 무사 귀환한 아문센과, 맑은 날은 많이 가고, 험한 날씨에는 적당히 쉬어가는 전략으로, 대원 전원을 사망으로 이끈 스콧이 있었습니다.

훌륭한 리더는 높은 목표와 큰 꿈을 가진 리더입니다. 스스로에게 그리고 조직원에게 과감히 ‘큰 목표’를 부여하십시오. 그리고, 도전적인 목표에 대하여 일관성 있는 엄격한 태도를 유지하십시오. 스콧이 아니라 아문센이 되십시오.

*박승남 상무는 현재 세아홀딩스의 CIO로 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr

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