2021.02.16

최형광 칼럼 | 전략기술의 딜레마

최형광 | CIO KR
매일 아침 우리는 쏟아지는 정보를 접한다. 새로운 기술의 서비스와 제품 소식과 새로운 비즈니스의 출현에 주목하며, 컨퍼런스와 세미나의 일정을 체크한다. 새로운 기술이 조직에 접목되기도 전에 또다른 새로운 기술이 출현하고 비즈니스가 출현하는 속도의 시대에 살고 있다. 연초에 전해오는 전략기술 트렌드는 한 해의 방향을 계획하고 조직의 운용을 준비하는 시금석이 되기도 한다.

그런데 전략기술은 효과적일까?

불확실한 경제와 시장상황에서 새로운 전략기술에 목마른 CxO의 고민은 어떻게 구현할 것인가에서는 더욱 시름이 깊어진다. ‘어떻게 또는 언제 전략기술을 조직에 적용할 것인가?’, ‘어떤 전략기술을 조직에 접목해야 하는가?’, ‘왜 전략기술은 기대한 만큼 효과를 갖지 못하는가?’에 대하여 전략기술이 갖는 특성과 딜레마에 대하여 살펴보고자 한다.

첫째, 전략기술은 단기적으로 과대평가되는 경향을 보인다. 이는 아마라의 법칙(‘인공지능과 아마라의 법칙’)에서 살펴본 바 있는데 자세히 보면 ‘기술의 효과는 단기적으로는 과대평가되고 장기적으로 과소평가하는 경향이 있다’는 특성을 이해할 필요가 있다. 

가트너의 하이프 사이클(Hype Cycle)은 기술의 출현으로 인한 태동기, 기대의 정점기, 기대의 몰락기와 재조명기를 지나 안정기를 거치는 과정을 설명하는데 친절하게도 특정 기술이 이 사이클을 지나는 시간을 예측하여 알려준다. 가장 관심을 갖는 기대의 정점기에 있는 기술이 안정기를 갖고 시장에서 정착하려면 일정 시간이 소요될 뿐 아니라 기술이 사라지지 않고 발전해야 하며, 조직 내부의 신기술에 대한 기대치 관리가 필요하다는 점을 시사한다.


가트너 하이프 사이클의 그림과 같이 모든 기술은 태동기, 거품기, 환멸기, 재조명기를 지나 안정기를 갖게 된다. 새로운 기술은 모두 이러한 사이클을 지나게 되나 각 기술은 2년, 2년~5년, 10년 이상 등 사이클 내에서 서로 다른 기간을 가지며 어떤 기술은 환멸기에 사라지기도 한다. 가트너 전략기술은 향후 5년내에 정점에 이를 것으로 보이는 혁신기술을 포함한다.

둘째, 시장과 고객은 변한다. 예를 들면 클라우드와 AI 빅데이터 분석으로 CRM을 접목하여 조직내에 구현하고 운용하며, 충성고객을 관리하고 지갑 점유율(Share of Wallet)을 높이는 시스템을 구축하지만 새로운 고객을 창출하는데 어려움이 발생하게 된다. 왜냐하면 시장은 모바일과 온라인으로 변하고 있어 기존의 충성고객 뿐만 아니라 새롭게 유입되는 신규고객을 이끌지 못하기 때문이다.

또한 고객의 니즈가 변하기도 한다. 이를테면 제품의 소유에서 제품의 공유로 가치를 찾고, 사용을 통한 경험을 공유하고, 나아가 구독하며 소비하는 최적의 소비 생태계를 즐기는 방식으로 전환되고 있다. 따라서 전략기술에서는 클라우드의 구축, 전체 경험이나 다중 경험이 중요하게 나타나지만 그 전략기술이 고객에게 어떻게 적용되어야 하는지가 더 중요함을 잊지 말아야 한다.

셋째, 실행은 타이밍이기 때문이다. 조직의 기술 수용과 운용능력 그리고 시장의 상황에 맞는 적합한 시기를 접목해야 한다. 새로운 전략기술을 적용하는데 내부의 시간을 생각보다 많이 소요하게 되거나, 시장과 고객의 니즈에 맞지 않은 시기에 운용한다면 투자는 무용으로 나타날 수밖에 없다. 

나아가 올해의 가트너 전략기술 3요소인 사람중심, 위치독립성, 유연한 전달이 결과적으로 끊김 없이(Seamless) 최종적으로 구현되어야 의미 있는 결과를 가지게 된다.

넷째, 전략기술은 조직문화와 접목되기 때문이다. 전략기술을 야심차게 도입하여 조직내에 운용하려면 먼저 여러 이해관계자를 설득해야 한다. 전략기술은 연결된 프로세스의 각 부서에서 함께 이해하고 운영해야 결과를 만들 수 있다. 그러나 큰 조직 일수록 자기 사업부의 역할에 충실한 모습이 있는데 이는 분업화 시대의 모습이며 오히려 단일장애점 (Single point of Failure)를 만들게 된다. 즉 조직은 서로 연결된 유기적인 관계를 가져야 한다.

전략기술을 조직내에서 실행하기 위해서는 기존의 조직(Function)이 아닌 새로운 목적을 위한 태스크 팀을 활용하고 그 인원 또한 젊은 그룹이 적절히 안배되고, 애자일 환경으로 프로젝트를 진행할 필요가 있다. 빨리 피드백 되고 가시적인 결과를 확인하기 쉬운 업무환경에서 새로운 문화를 만들고 전파할 수 있기 때문이다.

시장과 조직문화에 맞는 실행
매해 쏟아지는 기술전망과 전략기술은 준비되지 않은 조직에게 커다란 부담과 조바심을 줄 수 있다. 데이터가 많아지고 고급 분석기술을 활용하면 유용한 정보를 추출할 수 있다고 하지만, 현실 비즈니스에서 정보와 데이터가 난무하여 결정이 어려워지는 역설이 발생한다. 

선두기업의 여러 선진사례(Best Practice)를 섣부르게 도입하고 투자하면 미진한 결과나 조직의 피로감으로 이어지기 쉽다. 글로벌 컨설팅 기업의 전략기술에 대한 진단은 정확할 수 있어도 그 실행과 결과는 오로지 운영하는 조직의 몫이다. 

코로나시대의 불확실성에서 산업은 재편되고 기업의 순위는 바뀌게 된다. 글로벌 구조조정의 물결에서 개인과 기업에게 특별한 예외는 없다. 결국 자신의 기업과 조직의 문화를 이해하고 전략기술을 이해하고 시장과 고객을 위해 우리가 할 수 있는 것에 집중해야 성과의 초석을 만들 수 있다.

* 최형광 교수는 숭실대학교 대학원 IT유통물류학과에 재직하고 있다. ciokr@idg.co.kr



2021.02.16

최형광 칼럼 | 전략기술의 딜레마

최형광 | CIO KR
매일 아침 우리는 쏟아지는 정보를 접한다. 새로운 기술의 서비스와 제품 소식과 새로운 비즈니스의 출현에 주목하며, 컨퍼런스와 세미나의 일정을 체크한다. 새로운 기술이 조직에 접목되기도 전에 또다른 새로운 기술이 출현하고 비즈니스가 출현하는 속도의 시대에 살고 있다. 연초에 전해오는 전략기술 트렌드는 한 해의 방향을 계획하고 조직의 운용을 준비하는 시금석이 되기도 한다.

그런데 전략기술은 효과적일까?

불확실한 경제와 시장상황에서 새로운 전략기술에 목마른 CxO의 고민은 어떻게 구현할 것인가에서는 더욱 시름이 깊어진다. ‘어떻게 또는 언제 전략기술을 조직에 적용할 것인가?’, ‘어떤 전략기술을 조직에 접목해야 하는가?’, ‘왜 전략기술은 기대한 만큼 효과를 갖지 못하는가?’에 대하여 전략기술이 갖는 특성과 딜레마에 대하여 살펴보고자 한다.

첫째, 전략기술은 단기적으로 과대평가되는 경향을 보인다. 이는 아마라의 법칙(‘인공지능과 아마라의 법칙’)에서 살펴본 바 있는데 자세히 보면 ‘기술의 효과는 단기적으로는 과대평가되고 장기적으로 과소평가하는 경향이 있다’는 특성을 이해할 필요가 있다. 

가트너의 하이프 사이클(Hype Cycle)은 기술의 출현으로 인한 태동기, 기대의 정점기, 기대의 몰락기와 재조명기를 지나 안정기를 거치는 과정을 설명하는데 친절하게도 특정 기술이 이 사이클을 지나는 시간을 예측하여 알려준다. 가장 관심을 갖는 기대의 정점기에 있는 기술이 안정기를 갖고 시장에서 정착하려면 일정 시간이 소요될 뿐 아니라 기술이 사라지지 않고 발전해야 하며, 조직 내부의 신기술에 대한 기대치 관리가 필요하다는 점을 시사한다.


가트너 하이프 사이클의 그림과 같이 모든 기술은 태동기, 거품기, 환멸기, 재조명기를 지나 안정기를 갖게 된다. 새로운 기술은 모두 이러한 사이클을 지나게 되나 각 기술은 2년, 2년~5년, 10년 이상 등 사이클 내에서 서로 다른 기간을 가지며 어떤 기술은 환멸기에 사라지기도 한다. 가트너 전략기술은 향후 5년내에 정점에 이를 것으로 보이는 혁신기술을 포함한다.

둘째, 시장과 고객은 변한다. 예를 들면 클라우드와 AI 빅데이터 분석으로 CRM을 접목하여 조직내에 구현하고 운용하며, 충성고객을 관리하고 지갑 점유율(Share of Wallet)을 높이는 시스템을 구축하지만 새로운 고객을 창출하는데 어려움이 발생하게 된다. 왜냐하면 시장은 모바일과 온라인으로 변하고 있어 기존의 충성고객 뿐만 아니라 새롭게 유입되는 신규고객을 이끌지 못하기 때문이다.

또한 고객의 니즈가 변하기도 한다. 이를테면 제품의 소유에서 제품의 공유로 가치를 찾고, 사용을 통한 경험을 공유하고, 나아가 구독하며 소비하는 최적의 소비 생태계를 즐기는 방식으로 전환되고 있다. 따라서 전략기술에서는 클라우드의 구축, 전체 경험이나 다중 경험이 중요하게 나타나지만 그 전략기술이 고객에게 어떻게 적용되어야 하는지가 더 중요함을 잊지 말아야 한다.

셋째, 실행은 타이밍이기 때문이다. 조직의 기술 수용과 운용능력 그리고 시장의 상황에 맞는 적합한 시기를 접목해야 한다. 새로운 전략기술을 적용하는데 내부의 시간을 생각보다 많이 소요하게 되거나, 시장과 고객의 니즈에 맞지 않은 시기에 운용한다면 투자는 무용으로 나타날 수밖에 없다. 

나아가 올해의 가트너 전략기술 3요소인 사람중심, 위치독립성, 유연한 전달이 결과적으로 끊김 없이(Seamless) 최종적으로 구현되어야 의미 있는 결과를 가지게 된다.

넷째, 전략기술은 조직문화와 접목되기 때문이다. 전략기술을 야심차게 도입하여 조직내에 운용하려면 먼저 여러 이해관계자를 설득해야 한다. 전략기술은 연결된 프로세스의 각 부서에서 함께 이해하고 운영해야 결과를 만들 수 있다. 그러나 큰 조직 일수록 자기 사업부의 역할에 충실한 모습이 있는데 이는 분업화 시대의 모습이며 오히려 단일장애점 (Single point of Failure)를 만들게 된다. 즉 조직은 서로 연결된 유기적인 관계를 가져야 한다.

전략기술을 조직내에서 실행하기 위해서는 기존의 조직(Function)이 아닌 새로운 목적을 위한 태스크 팀을 활용하고 그 인원 또한 젊은 그룹이 적절히 안배되고, 애자일 환경으로 프로젝트를 진행할 필요가 있다. 빨리 피드백 되고 가시적인 결과를 확인하기 쉬운 업무환경에서 새로운 문화를 만들고 전파할 수 있기 때문이다.

시장과 조직문화에 맞는 실행
매해 쏟아지는 기술전망과 전략기술은 준비되지 않은 조직에게 커다란 부담과 조바심을 줄 수 있다. 데이터가 많아지고 고급 분석기술을 활용하면 유용한 정보를 추출할 수 있다고 하지만, 현실 비즈니스에서 정보와 데이터가 난무하여 결정이 어려워지는 역설이 발생한다. 

선두기업의 여러 선진사례(Best Practice)를 섣부르게 도입하고 투자하면 미진한 결과나 조직의 피로감으로 이어지기 쉽다. 글로벌 컨설팅 기업의 전략기술에 대한 진단은 정확할 수 있어도 그 실행과 결과는 오로지 운영하는 조직의 몫이다. 

코로나시대의 불확실성에서 산업은 재편되고 기업의 순위는 바뀌게 된다. 글로벌 구조조정의 물결에서 개인과 기업에게 특별한 예외는 없다. 결국 자신의 기업과 조직의 문화를 이해하고 전략기술을 이해하고 시장과 고객을 위해 우리가 할 수 있는 것에 집중해야 성과의 초석을 만들 수 있다.

* 최형광 교수는 숭실대학교 대학원 IT유통물류학과에 재직하고 있다. ciokr@idg.co.kr

X