2013.08.30

가트너 기고 | IT 투자에서 최대 성과 달성하기

Sanil Solanki | CIO KR
기업이 어떻게 적절한 부분에 투자를 하고, ‘투자 유전자’ 개발을 통해 IT투자 수익을 개선할 수 있는지 가트너 책임연구원 사닐 솔란키(Sanil Solanki)가 제시한다.

수년 간 비용 최적화가 이뤄져 왔지만, 여전히 대부분의 기업에서는 전체 IT 투자의 약 3분의 2가 비즈니스 차별화와는 무관하게 쓰인다. 비즈니스를 성장시키거나 변화시키는 투자가 아닌 ‘운영 비용’이라는 이름의 투자다.

현재의 IT 투자 관리 방식 상에서 존재하는 문제는 비즈니스 애널리틱스나 고객 경험 관리 등과 같은, 비즈니스 성장과 변혁에 중요한 프로젝트를 진행할 여지가 없다는 것이다.

IT 투자 수익률과 IT가 비즈니스 성과에 미치는 영향력을 개선하기 위해  기존과 다른 방식의 IT 투자 접근법을 취할 필요가 있다.

먼저 이해 관계자들 사이에 ‘적절한’ IT 투자란 무엇인가에 대한 이견을 일치시키는 것이 첫 번째 단계이다. ‘적절한’것에 투자하는 것이 목적이라면, CIO를 비롯한 최고 경영진들 모두 ‘적절한’것이 무엇인지 알고 있다는 것이 전제가 될 수 있다. 하지만, 실제 클라이언트와 작업을 해보면, IT 투자 시나리오의 주요 당사자들이 무엇이 ‘적절한’것인가에 대해 서로 굉장히 다른 견해를 가지고 있다는 것을 발견한다.

각 이해당사자들의 투자 우선순위는 상당히 다를 수 있다. 최고경영자인 CEO는 매출 성장과 혁신을 위한 기술 역량을 모색하는(예: 고객 경험, 제품 개발 및 판매 최적화) 반면, 최고재무책임자인 CFO는 비용 효율성, 인력 생산성 및 수익성 제고를 뒷받침하는 역량을 선호할 수 있다.

최고정보관리책임자인 CIO는 최신의, 유지보수 가능한 IT 환경을 위한 투자와 비즈니스 프로젝트를 지원하는 역량에 대한 투자 간의 균형을 맞추고 싶어할 수 있다. 부서장은 개별 부서의 수익과 손실 목표를 지원하는 역량에 우선순위를 두고 싶을 수도 있다.

즉 IT를 통한 최선의 기업 지원 방법에 대해 각 이해 관계자 그룹별로 목표와 생각이 상이하다는 것을 인정하는 것이 중요하다. 비즈니스 변화 운영 위원회와 기타 거버넌스 포럼을 통해 IT 관련 주요 투자에 대한 합의를 구할 수 있을 것이다.

그러나, 항상 합의 도달이 가능한 것은 아니다. 합의가 이루어지지 않을 때, C-레벨 임원진은 최선이 무엇인지 결정하고, 모두에게 그 결과에 대한 책임을 물어야만 한다. 만약 우선순위가 명확하지 않거나 해당 우선순위가 IT 지출에 반영되지 않는다면, 가치는 타격을 입게 된다.

IT 재무 투명성, 즉 IT 지출이 비즈니스 성과에 미치는 영향을 포괄적으로 파악할 수 있는 역량을 개발함으로써 무엇이 기업에 ‘적절한’ IT 투자인지를 밝힐 수 있다. 비즈니스에 가장 큰 영향을 미치는 ‘적절한’ 투자란 시간이 지나면서 바뀔 수 있으며 전략적 영향을 고려할 때 모든 기업이 IT를 동일한 관점으로 바라 볼 수도 없다. 모든 기업에 ‘적절한’ 하나의 IT투자 프로파일이란 존재하지 않는다. 따라서 자사의 비즈니스 전략을 바탕으로 장기적인 IT 투자 수준을 계획하는 것이 필수적이다. 업계 최고 기업들은 운영/성장/변혁 모델을 바탕으로 IT 투자 비율을 점진적으로 바꾸는 투자 계획을 마련하기도 한다.

아래의 표는 기업 현황에 따라 전체 IT 지출에서 운영 비용이 차지하는 비율이 어떻게 달라지는 지 보여준다.



전략적 IT 투자가 결실을 맺는 데는 종종 3년에서 5년, 또는 그 이상이 걸린다. 따라서, IT 투자 수익률을 개선하고자 하는 기업은 12개월짜리 단기 ROI(Return of Investment: 투자자본수익률) 프로젝트와 장기 투자 간에 균형을 맞출 필요가 있다.

대부분의 기업 리더들이 모든 IT 프로젝트에서 1년 남짓도 안되 ROI 실현을 요구한다. ‘빠른 투자회수’에 대한 집착을 버리려면, IT 리더들이 장기 투자 혜택을 계량화하고, 그에 대해 소통할 수 있어야만 한다. 구체적인 KPI(핵심성과지표)는 이해 관계자들의 관심을 비즈니스 영향력 문제로 돌리고, 재무 혜택 달성 방법을 밝히는데 있어 필수적이다.

이런 조건들을 마련해두더라도, 기업에서 적절한 부분에 투자를 하지 못하는 데는 많은 이유가 있다. 그 중 CIO가인식하고 있어야 할 가장 일반적인 6대 장애물은 다음와 같다.




2013.08.30

가트너 기고 | IT 투자에서 최대 성과 달성하기

Sanil Solanki | CIO KR
기업이 어떻게 적절한 부분에 투자를 하고, ‘투자 유전자’ 개발을 통해 IT투자 수익을 개선할 수 있는지 가트너 책임연구원 사닐 솔란키(Sanil Solanki)가 제시한다.

수년 간 비용 최적화가 이뤄져 왔지만, 여전히 대부분의 기업에서는 전체 IT 투자의 약 3분의 2가 비즈니스 차별화와는 무관하게 쓰인다. 비즈니스를 성장시키거나 변화시키는 투자가 아닌 ‘운영 비용’이라는 이름의 투자다.

현재의 IT 투자 관리 방식 상에서 존재하는 문제는 비즈니스 애널리틱스나 고객 경험 관리 등과 같은, 비즈니스 성장과 변혁에 중요한 프로젝트를 진행할 여지가 없다는 것이다.

IT 투자 수익률과 IT가 비즈니스 성과에 미치는 영향력을 개선하기 위해  기존과 다른 방식의 IT 투자 접근법을 취할 필요가 있다.

먼저 이해 관계자들 사이에 ‘적절한’ IT 투자란 무엇인가에 대한 이견을 일치시키는 것이 첫 번째 단계이다. ‘적절한’것에 투자하는 것이 목적이라면, CIO를 비롯한 최고 경영진들 모두 ‘적절한’것이 무엇인지 알고 있다는 것이 전제가 될 수 있다. 하지만, 실제 클라이언트와 작업을 해보면, IT 투자 시나리오의 주요 당사자들이 무엇이 ‘적절한’것인가에 대해 서로 굉장히 다른 견해를 가지고 있다는 것을 발견한다.

각 이해당사자들의 투자 우선순위는 상당히 다를 수 있다. 최고경영자인 CEO는 매출 성장과 혁신을 위한 기술 역량을 모색하는(예: 고객 경험, 제품 개발 및 판매 최적화) 반면, 최고재무책임자인 CFO는 비용 효율성, 인력 생산성 및 수익성 제고를 뒷받침하는 역량을 선호할 수 있다.

최고정보관리책임자인 CIO는 최신의, 유지보수 가능한 IT 환경을 위한 투자와 비즈니스 프로젝트를 지원하는 역량에 대한 투자 간의 균형을 맞추고 싶어할 수 있다. 부서장은 개별 부서의 수익과 손실 목표를 지원하는 역량에 우선순위를 두고 싶을 수도 있다.

즉 IT를 통한 최선의 기업 지원 방법에 대해 각 이해 관계자 그룹별로 목표와 생각이 상이하다는 것을 인정하는 것이 중요하다. 비즈니스 변화 운영 위원회와 기타 거버넌스 포럼을 통해 IT 관련 주요 투자에 대한 합의를 구할 수 있을 것이다.

그러나, 항상 합의 도달이 가능한 것은 아니다. 합의가 이루어지지 않을 때, C-레벨 임원진은 최선이 무엇인지 결정하고, 모두에게 그 결과에 대한 책임을 물어야만 한다. 만약 우선순위가 명확하지 않거나 해당 우선순위가 IT 지출에 반영되지 않는다면, 가치는 타격을 입게 된다.

IT 재무 투명성, 즉 IT 지출이 비즈니스 성과에 미치는 영향을 포괄적으로 파악할 수 있는 역량을 개발함으로써 무엇이 기업에 ‘적절한’ IT 투자인지를 밝힐 수 있다. 비즈니스에 가장 큰 영향을 미치는 ‘적절한’ 투자란 시간이 지나면서 바뀔 수 있으며 전략적 영향을 고려할 때 모든 기업이 IT를 동일한 관점으로 바라 볼 수도 없다. 모든 기업에 ‘적절한’ 하나의 IT투자 프로파일이란 존재하지 않는다. 따라서 자사의 비즈니스 전략을 바탕으로 장기적인 IT 투자 수준을 계획하는 것이 필수적이다. 업계 최고 기업들은 운영/성장/변혁 모델을 바탕으로 IT 투자 비율을 점진적으로 바꾸는 투자 계획을 마련하기도 한다.

아래의 표는 기업 현황에 따라 전체 IT 지출에서 운영 비용이 차지하는 비율이 어떻게 달라지는 지 보여준다.



전략적 IT 투자가 결실을 맺는 데는 종종 3년에서 5년, 또는 그 이상이 걸린다. 따라서, IT 투자 수익률을 개선하고자 하는 기업은 12개월짜리 단기 ROI(Return of Investment: 투자자본수익률) 프로젝트와 장기 투자 간에 균형을 맞출 필요가 있다.

대부분의 기업 리더들이 모든 IT 프로젝트에서 1년 남짓도 안되 ROI 실현을 요구한다. ‘빠른 투자회수’에 대한 집착을 버리려면, IT 리더들이 장기 투자 혜택을 계량화하고, 그에 대해 소통할 수 있어야만 한다. 구체적인 KPI(핵심성과지표)는 이해 관계자들의 관심을 비즈니스 영향력 문제로 돌리고, 재무 혜택 달성 방법을 밝히는데 있어 필수적이다.

이런 조건들을 마련해두더라도, 기업에서 적절한 부분에 투자를 하지 못하는 데는 많은 이유가 있다. 그 중 CIO가인식하고 있어야 할 가장 일반적인 6대 장애물은 다음와 같다.


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