2020.11.18

위에서부터 시작해야 한다?··· ‘IT 문화 변화’를 둘러싼 오해와 진실

Mary K. Pratt | CIO
디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 무엇보다 IT 조직이 ‘변화’를 수용해야 한다. 시대에 뒤떨어졌거나 비효율적인 사고방식은 성공의 걸림돌이 될 수 있다. 
 
ⓒ Ross Findon (CC0)

‘혁신, 성실, 변화, 개인(Innovation, Integrity, Impact, Individuals; 4I’s)’을 중점에 둔 기업 문화로 나아가려는 세일포인트 테크놀로지스(Sailpoint Technologies)에 2020년 초 엔지니어링 부문 수석 부사장이자 CTO로 취임한 아생커 자야수리야는 문화 변화 및 구축에 있어서 이렇게 기업 가치(4I’s)를 분명하게 명시하는 게 중요하다고 봤다. 

그는 “성공적으로 기업 문화를 바꾸려면 체계적이어야 한다. 다시 말해, 기업 가치를 명확하게 이끌어내야 한다”라고 말했다. 

 
ⓒ Asanka Jayasuriya
새로운 문화를 구축하거나 기존 문화를 변화시키고자 하는 기업이라면 이런 노력이 이뤄져야 한다는 게 자야수리야의 설명이다. 그는 “이렇게 되면 기업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 대화할 수 있다. 또 기업 문화가 어떠해야 하는지 매우 구체적으로 논의할 수 있다”라고 덧붙였다.  

기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 이를 주도하는 IT 조직은 부서 자체의 문화, 즉 어떻게 일하고 협업하며 성과를 측정하는지를 바꿔야 한다. 

그러나 CIO들은 여전히 IT 조직의 문화 변화가 쉽지 않다고 말한다. 부실한 IT 문화가 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 방해하거나 심지어 좌초시킬 수 있다는 사실을 알면서도 말이다. 

물론 어려운 것도 맞다. 시장조사업체 가트너의 보고서에 따르면 확실하게 조직 변화에 성공한 기업은 34%에 불과했다. 16%는 성공과 실패가 혼합됐다고 밝혔다. ‘명백한 실패’는 무려 50%에 달한다. 

경영 컨설팅 업체 스윙타이드(Swingtide)의 수석 컨설턴트 마크 바너는 “변화에 성공하는 조직은 변화 관리를 전문 기술이자 전문 분야로 여기고 이에 투자한다”라고 전했다. 

그러나 적재적소에 이러한 투자가 이뤄져야 한다. 안타깝게도, 바너는 CIO를 포함한 C-레벨 리더들이 문화를 바꾸는 데 필요한 게 무엇인지와 관련해 비효율적이거나 시대에 뒤떨어진 개념에 매달리고 있다고 지적했다. 

여기서는 IT 문화 변화에 관한 5가지 오해와 현실을 살펴본다. 

오해: 문화는 무형의 것이다 
현실: 문화는 행동이자 가치이고 실천에 의해 강화된다  

아직도 ‘기업 문화’라는 개념을 명확한 실체가 없는 난해한 개념으로 받아들이는 경영진이 많다. 그렇기 때문에 이를 식별하고 형성하며 변화시키는 방법을 알 수 없는 것이라고 캐런 허트는 말했다. 

그는 리더십 개발 회사 렛츠 그로우 리더(Let’s Grow Leaders)의 CEO이자 ‘용기의 문화: 미시적 혁신자, 문제 해결자, 고객 옹호자를 양성하는 법(Courageous Cultures: How to Build Teams of Micro-Innovators, Problem Solvers, and Customer Advocates)’의 공동 저자다. 

 
ⓒMark Barner
허트는 IT 분야에서 흔히 쓰이는 구체적인 용어로 강화하고 싶은 행동을 명확하게 표현하라고 조언했다. 그는 “‘우리가 원하는 행동은 이러하다’와 ‘내가 할 일은 이것이다’라고 말해야 전략적으로 접근할 수 있다”라고 덧붙였다. 

그는 고객뿐만 아니라 직원과도 공감하는 문화를 조성하고 싶어 했던 한 스타트업과 협업했던 일을 사례로 들었다. 허트는 리더와 직원을 소규모 집단으로 묶고, 다양한 시나리오를 논의하도록 했다. 이를테면 고객의 요청을 처리하기 위해 직원이 새벽까지 일해야 할 때 어떻게 할 것인가 등이다. 

허트는 “이러한 세션을 통해 기업 가치를 어떻게 적용할지에 관해 매우 전술적인 수준까지 분류할 수 있었다”라면서, “경영진과 관리자가 문화를 성공적으로 변화시키는 데 필요한 현실적인 가이드라인을 만드는 데 도움이 됐다”라고 설명했다. 

오해: IT는 스스로 문화를 변화시킬 수 있다.
현실: IT는 전사적인 가치와 정렬돼야 한다 

UST 글로벌(UST Global)의 최고정보임원이자 최고투자임원인 스닐 캔치는 “단순히 IT만 변화한다고 문화 변화가 되지 않는다. 이는 조직 전체에 걸쳐 이뤄져야 한다”라고 전했다. 

 
ⓒSunil Kanchi
캔치는 보편적이면서도 명확한 사례를 제시했다. 바로 애자일 문화로의 지속적인 변화다. 그는 “조직 전체가 동일한 속도를 이를 도입해야 한다”라면서, “IT의 빈번한 릴리즈, 신속한 피드백, 교차 기능적 협업 방식은 현업 부문이 이들 요소를 중시하는 문화로 이동했을 때 더욱더 효과적이다”라고 설명했다. 

그는 자신의 IT팀에 애자일 문화를 처음 도입했을 당시, CEO는 물론이고 나머지 경영진도 빠른 혁신과 지속적인 변화를 수용하는 기업 문화로의 변화를 추진하고 있었다고 언급했다. 켄치는 이러한 정렬이 IT 문화 변화를 더욱더 달성 가능하도록 만들었다면서, “IT에서만 이뤄졌던 변화가 조직 전체로 확산됐기 때문에 변화를 추진하기가 한층 쉬웠다”라고 덧붙였다. 

다른 전문가들도 이에 동의한다. IT와 다른 조직을 서로 정렬하는 것은 기업이 시장에서 성공적으로 경쟁할 수 있는 역량에 실제로도 중요하다. 이와 관련해 가트너는 2021년까지 중대형 기업의 80%가 디지털 트랜스포메이션 전략을 가속하기 위해 기업 문화를 바꾸리라 전망하기도 했다. 

바너 또한 “문화는 조직이 공유하는 경험”이라면서, “조직 전체와 정렬되지 않는다면 IT는 스스로를 변화시킬 수 없다. 모든 사람이 같은 방향으로 움직이려면 IT와 나머지 조직이 동일한 비전에 집중해야 한다”라고 말했다. 

오해: IT 인력은 스스로 변화를 이끌 수 있다 
현실: CIO가 IT 문화 변화를 이끌어야 한다 

신기술과 기술 혁신에 관해 잘 알고 있다고 해서 IT 직원들이 새로운 문화에 자연스레 관심을 보이고 동참하리라 가정한다면 그건 잘못된 생각이라고 경영 전문가들은 지적했다. 

 
ⓒKarin Hurt
허트는 “IT 직원들이 매우 혁신적일 순 있지만 문화 변화와 관련해서는 그렇지 않을 수 있다. 이들은 사람보다 프로세스에 더 집중하는 경향이 있다”라고 언급했다. 

따라서 CIO는 대부분의 IT 인력들이 가지고 있는 선형적인 사고방식을 이해해야 한다. 그리고 이를 근거로 직원들이 새로운 문화에 도달할 수 있도록 프로세스와 절차를 설계해야 한다. 

허트는 “사람들에게 더 많은 프로세스를 제공한다면 또는 문화 변화를 하나의 업무로 만들거나 실행할 수 있는 단계로 세분할 수 있다면, 이를 달성하기가 훨씬 더 쉬워진다”라고 설명했다. 

가트너의 수석 리서치 디렉터 대니얼 산쳬스 레이나도 여기에 공감하면서 “새로운 문화는 강제할 수 없다. 대신 리더는 이를테면 ‘우리가 변화해야 하는 이유는 계속해서 변화하는 고객의 니즈를 충족하기 위해서다. 이런 이유로 우리는 새로운 사고방식과 업무 방식을 기업 문화에 통합해야 한다’라고 말하면서 사람들을 설득해야 한다”라고 전했다.  

이어서 전문가들은 CIO가 이러한 책임을 HR 임원에게 떠넘겨서는 안 된다고 언급했다. 허트는 “전략적 파트너로 HR이 관여해야 하는 건 맞지만 문화 변화는 현장에서 이뤄지는 일이다”라고 말했다. 

가트너는 2021년에는 CIO가 최고 HR 책임자(CHRO)와 동일하게 문화 변화를 책임질 것으로 예상했다. 

가트너의 리서치 부문 부사장 엘리스 올딩은 한 보고서에서 “문화로 디지털 트랜스포메이션을 가속할 수 있고, 기술로 원하는 문화를 강화할 수 있다는 사실을 알게 된 CIO들이 많다”라면서, “최고 HR 책임자와의 협력은 바람직한 문화를 조성하기 위해 기술과 설계 프로세스를 정렬하는 적절한 방법이다”라고 전했다. 

오해: 문화 변화는 위에서부터 시작된다
현실: 문화 변화는 어디에서나 시작될 수 있고 모든 사람의 노력이 필요하다 

산체스 레이나는 변화가 위에서부터 시작돼야 한다고 생각하는 기업 리더가 많다면서, “CEO나 경영진이 나서서 변화를 육성하거나 추진해야 하고 그렇지 않으면 변화에 투자할 이유가 없다고 믿는다”라고 지적했다. 하지만 그는 현실은 다르다면서 다음과 같이 말했다. 

“계속해서 목격해온 바에 따르면 물론 변화가 위에서부터 시작될 순 있지만 매우 드물다는 점이다. 가장 성공적인 문화 변화는 한 부서에서 시작된다. IT 부서일 수도, 재무 부서일 수도 있고, 또 다른 부서일 수도 있다. 그러고 나서 변화는 나머지 조직으로 확산된다. 이를테면 한 부서가 잘하는 것을 보고 다른 부서의 리더가 이를 모방하려고 하면서다. 또는 이러한 변화가 확장돼 조금씩 나머지 조직으로 이식되면서 자연스럽고 유기적으로 이뤄지기도 한다.” 

 
ⓒDaniel Sanchez Reina
하지만 그렇다고 해서 문화 변화가 체계적인 계획을 수반하지 않는다는 의미는 아니라고 산체스 레이나는 강조했다. 이는 단순히 원하는 결과를 언급하고 모범을 보여주면 변화를 성공적으로 이뤄낼 수 있다고 믿는 경영진들의 생각을 타파해야 한다는 의미라고 그는 덧붙였다. 

가트너의 한 조사에 따르면 이러한 두 가지 행동(커뮤니케이션하는 것과 모범을 보여주는 것)은 문화 변화 이니셔티브를 성공시킨 요인 가운데 불과 6%의 비중을 차지했다. 

문화 변화가 성공하려면 첫째, CIO와 팀이 협력해 변화가 필요한 이유(그리고 변화가 고객과 연관돼야 하는 이유)를 이해해야 한다. 둘째, CIO와 직원이 새로운 문화에 적합한 행동과 업무 프로세스를 공동으로 만들어야 한다. 

또한 문화 변화가 평가와 검토를 요하는 여정임을 이해하는 것도 중요하다. 산체스 레이나는 적어도 6개월 동안 15일마다 정기적으로 진행 상황을 검토하면서 새로운 행동과 업무 프로세스를 실행해 변화를 ‘운영화’하라고 권고했다. 

 
ⓒCynthia Stoddard
어도비의 수석 부사장이자 CIO인 신시아 스토더드는 리더로서 지침과 규칙을 전달하는 대신 문화와 미래를 함께 만들어나가고자 노력한다면서, “변화해야 할 것을 이해하는 데 직원들이 도움을 주고, 나는 이들이 비전을 이해하는 데 도움을 준다”라고 말했다. 

이어서 스토더드는 “문화 변화가 최고 경영진에 의해 결정된다는 매우 그릇된 인식이 있다. 리더가 모범을 보여야 하는 것은 사실이지만 모든 직원이 함께 참여할 수 있는 풀뿌리 문화를 생성하는 게 중요하다. 다시 말해, 문화는 상향식 및 하향식, 양방향으로 변화가 이뤄져야 한다”라고 설명했다. 

오해: 거대한 변화는 언제나 문화 변화를 필요로 한다
현실: 행동 또는 프로세스 변화가 더 관리하기 쉽고 문화 변화만큼 유용하다 

브로드릿지 파이낸셜 솔루션(Broadridge Financial Solutions)에서 13년간 CIO로 역임한 이후 현재는 수석 기술 펠로우로 재직 중인 마크 슐레진저는 “개인적인 경험에 비춰볼 때 모든 거대한 변화가 반드시 IT 부서의 문화 변화를 의미하는 건 아니다”라고 말했다. 

그는 “때때로 문화 변화가 아니라 행동 변화를 추구한다. 우리가 언제나 해온 방식을 깨고 새로운 방식을 도입하는 것이다”라고 언급했다. 

구체적으로 설명하자면, 슐레진저는 IT 부서가 기존 데이터센터에서 퍼블릭 클라우드로 이동하는 데에는 행동 및 프로세스 변화가 필요하지만, 반드시 거대하고 포괄적인 문화 변화가 필요하진 않다고 밝혔다. 

물론 그는 이를 구분하는 게 중요하다고 강조하면서 다음과 같이 말했다. 문화 변화와 행동 또는 프로세스 변화 모두 힘든 작업이지만, 접근법이 상이하기 때문이다. 

“문화는 비전과 가치에 관한 것이다. 팀은 여기에 맞게 행동을 정렬해야 한다. 하지만 행동 변화는 좀 더 실질적이고 달성 가능한 맥락이다. 무언가를 행동 변화의 틀에서 본다면 말하기가 더 간편하고 실천하기에도 현실적이다. 이를테면 이는 신기술과 사용 방법에 관한 교육, 이를 주도할 수 있는 적임자 확보, 오너십, 결과물, 기한을 가진 명확한 계획으로 귀결되기 때문이다. 훨씬 더 체계적이다.” ciokr@idg.co.kr
 



2020.11.18

위에서부터 시작해야 한다?··· ‘IT 문화 변화’를 둘러싼 오해와 진실

Mary K. Pratt | CIO
디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 무엇보다 IT 조직이 ‘변화’를 수용해야 한다. 시대에 뒤떨어졌거나 비효율적인 사고방식은 성공의 걸림돌이 될 수 있다. 
 
ⓒ Ross Findon (CC0)

‘혁신, 성실, 변화, 개인(Innovation, Integrity, Impact, Individuals; 4I’s)’을 중점에 둔 기업 문화로 나아가려는 세일포인트 테크놀로지스(Sailpoint Technologies)에 2020년 초 엔지니어링 부문 수석 부사장이자 CTO로 취임한 아생커 자야수리야는 문화 변화 및 구축에 있어서 이렇게 기업 가치(4I’s)를 분명하게 명시하는 게 중요하다고 봤다. 

그는 “성공적으로 기업 문화를 바꾸려면 체계적이어야 한다. 다시 말해, 기업 가치를 명확하게 이끌어내야 한다”라고 말했다. 

 
ⓒ Asanka Jayasuriya
새로운 문화를 구축하거나 기존 문화를 변화시키고자 하는 기업이라면 이런 노력이 이뤄져야 한다는 게 자야수리야의 설명이다. 그는 “이렇게 되면 기업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 대화할 수 있다. 또 기업 문화가 어떠해야 하는지 매우 구체적으로 논의할 수 있다”라고 덧붙였다.  

기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 이를 주도하는 IT 조직은 부서 자체의 문화, 즉 어떻게 일하고 협업하며 성과를 측정하는지를 바꿔야 한다. 

그러나 CIO들은 여전히 IT 조직의 문화 변화가 쉽지 않다고 말한다. 부실한 IT 문화가 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 방해하거나 심지어 좌초시킬 수 있다는 사실을 알면서도 말이다. 

물론 어려운 것도 맞다. 시장조사업체 가트너의 보고서에 따르면 확실하게 조직 변화에 성공한 기업은 34%에 불과했다. 16%는 성공과 실패가 혼합됐다고 밝혔다. ‘명백한 실패’는 무려 50%에 달한다. 

경영 컨설팅 업체 스윙타이드(Swingtide)의 수석 컨설턴트 마크 바너는 “변화에 성공하는 조직은 변화 관리를 전문 기술이자 전문 분야로 여기고 이에 투자한다”라고 전했다. 

그러나 적재적소에 이러한 투자가 이뤄져야 한다. 안타깝게도, 바너는 CIO를 포함한 C-레벨 리더들이 문화를 바꾸는 데 필요한 게 무엇인지와 관련해 비효율적이거나 시대에 뒤떨어진 개념에 매달리고 있다고 지적했다. 

여기서는 IT 문화 변화에 관한 5가지 오해와 현실을 살펴본다. 

오해: 문화는 무형의 것이다 
현실: 문화는 행동이자 가치이고 실천에 의해 강화된다  

아직도 ‘기업 문화’라는 개념을 명확한 실체가 없는 난해한 개념으로 받아들이는 경영진이 많다. 그렇기 때문에 이를 식별하고 형성하며 변화시키는 방법을 알 수 없는 것이라고 캐런 허트는 말했다. 

그는 리더십 개발 회사 렛츠 그로우 리더(Let’s Grow Leaders)의 CEO이자 ‘용기의 문화: 미시적 혁신자, 문제 해결자, 고객 옹호자를 양성하는 법(Courageous Cultures: How to Build Teams of Micro-Innovators, Problem Solvers, and Customer Advocates)’의 공동 저자다. 

 
ⓒMark Barner
허트는 IT 분야에서 흔히 쓰이는 구체적인 용어로 강화하고 싶은 행동을 명확하게 표현하라고 조언했다. 그는 “‘우리가 원하는 행동은 이러하다’와 ‘내가 할 일은 이것이다’라고 말해야 전략적으로 접근할 수 있다”라고 덧붙였다. 

그는 고객뿐만 아니라 직원과도 공감하는 문화를 조성하고 싶어 했던 한 스타트업과 협업했던 일을 사례로 들었다. 허트는 리더와 직원을 소규모 집단으로 묶고, 다양한 시나리오를 논의하도록 했다. 이를테면 고객의 요청을 처리하기 위해 직원이 새벽까지 일해야 할 때 어떻게 할 것인가 등이다. 

허트는 “이러한 세션을 통해 기업 가치를 어떻게 적용할지에 관해 매우 전술적인 수준까지 분류할 수 있었다”라면서, “경영진과 관리자가 문화를 성공적으로 변화시키는 데 필요한 현실적인 가이드라인을 만드는 데 도움이 됐다”라고 설명했다. 

오해: IT는 스스로 문화를 변화시킬 수 있다.
현실: IT는 전사적인 가치와 정렬돼야 한다 

UST 글로벌(UST Global)의 최고정보임원이자 최고투자임원인 스닐 캔치는 “단순히 IT만 변화한다고 문화 변화가 되지 않는다. 이는 조직 전체에 걸쳐 이뤄져야 한다”라고 전했다. 

 
ⓒSunil Kanchi
캔치는 보편적이면서도 명확한 사례를 제시했다. 바로 애자일 문화로의 지속적인 변화다. 그는 “조직 전체가 동일한 속도를 이를 도입해야 한다”라면서, “IT의 빈번한 릴리즈, 신속한 피드백, 교차 기능적 협업 방식은 현업 부문이 이들 요소를 중시하는 문화로 이동했을 때 더욱더 효과적이다”라고 설명했다. 

그는 자신의 IT팀에 애자일 문화를 처음 도입했을 당시, CEO는 물론이고 나머지 경영진도 빠른 혁신과 지속적인 변화를 수용하는 기업 문화로의 변화를 추진하고 있었다고 언급했다. 켄치는 이러한 정렬이 IT 문화 변화를 더욱더 달성 가능하도록 만들었다면서, “IT에서만 이뤄졌던 변화가 조직 전체로 확산됐기 때문에 변화를 추진하기가 한층 쉬웠다”라고 덧붙였다. 

다른 전문가들도 이에 동의한다. IT와 다른 조직을 서로 정렬하는 것은 기업이 시장에서 성공적으로 경쟁할 수 있는 역량에 실제로도 중요하다. 이와 관련해 가트너는 2021년까지 중대형 기업의 80%가 디지털 트랜스포메이션 전략을 가속하기 위해 기업 문화를 바꾸리라 전망하기도 했다. 

바너 또한 “문화는 조직이 공유하는 경험”이라면서, “조직 전체와 정렬되지 않는다면 IT는 스스로를 변화시킬 수 없다. 모든 사람이 같은 방향으로 움직이려면 IT와 나머지 조직이 동일한 비전에 집중해야 한다”라고 말했다. 

오해: IT 인력은 스스로 변화를 이끌 수 있다 
현실: CIO가 IT 문화 변화를 이끌어야 한다 

신기술과 기술 혁신에 관해 잘 알고 있다고 해서 IT 직원들이 새로운 문화에 자연스레 관심을 보이고 동참하리라 가정한다면 그건 잘못된 생각이라고 경영 전문가들은 지적했다. 

 
ⓒKarin Hurt
허트는 “IT 직원들이 매우 혁신적일 순 있지만 문화 변화와 관련해서는 그렇지 않을 수 있다. 이들은 사람보다 프로세스에 더 집중하는 경향이 있다”라고 언급했다. 

따라서 CIO는 대부분의 IT 인력들이 가지고 있는 선형적인 사고방식을 이해해야 한다. 그리고 이를 근거로 직원들이 새로운 문화에 도달할 수 있도록 프로세스와 절차를 설계해야 한다. 

허트는 “사람들에게 더 많은 프로세스를 제공한다면 또는 문화 변화를 하나의 업무로 만들거나 실행할 수 있는 단계로 세분할 수 있다면, 이를 달성하기가 훨씬 더 쉬워진다”라고 설명했다. 

가트너의 수석 리서치 디렉터 대니얼 산쳬스 레이나도 여기에 공감하면서 “새로운 문화는 강제할 수 없다. 대신 리더는 이를테면 ‘우리가 변화해야 하는 이유는 계속해서 변화하는 고객의 니즈를 충족하기 위해서다. 이런 이유로 우리는 새로운 사고방식과 업무 방식을 기업 문화에 통합해야 한다’라고 말하면서 사람들을 설득해야 한다”라고 전했다.  

이어서 전문가들은 CIO가 이러한 책임을 HR 임원에게 떠넘겨서는 안 된다고 언급했다. 허트는 “전략적 파트너로 HR이 관여해야 하는 건 맞지만 문화 변화는 현장에서 이뤄지는 일이다”라고 말했다. 

가트너는 2021년에는 CIO가 최고 HR 책임자(CHRO)와 동일하게 문화 변화를 책임질 것으로 예상했다. 

가트너의 리서치 부문 부사장 엘리스 올딩은 한 보고서에서 “문화로 디지털 트랜스포메이션을 가속할 수 있고, 기술로 원하는 문화를 강화할 수 있다는 사실을 알게 된 CIO들이 많다”라면서, “최고 HR 책임자와의 협력은 바람직한 문화를 조성하기 위해 기술과 설계 프로세스를 정렬하는 적절한 방법이다”라고 전했다. 

오해: 문화 변화는 위에서부터 시작된다
현실: 문화 변화는 어디에서나 시작될 수 있고 모든 사람의 노력이 필요하다 

산체스 레이나는 변화가 위에서부터 시작돼야 한다고 생각하는 기업 리더가 많다면서, “CEO나 경영진이 나서서 변화를 육성하거나 추진해야 하고 그렇지 않으면 변화에 투자할 이유가 없다고 믿는다”라고 지적했다. 하지만 그는 현실은 다르다면서 다음과 같이 말했다. 

“계속해서 목격해온 바에 따르면 물론 변화가 위에서부터 시작될 순 있지만 매우 드물다는 점이다. 가장 성공적인 문화 변화는 한 부서에서 시작된다. IT 부서일 수도, 재무 부서일 수도 있고, 또 다른 부서일 수도 있다. 그러고 나서 변화는 나머지 조직으로 확산된다. 이를테면 한 부서가 잘하는 것을 보고 다른 부서의 리더가 이를 모방하려고 하면서다. 또는 이러한 변화가 확장돼 조금씩 나머지 조직으로 이식되면서 자연스럽고 유기적으로 이뤄지기도 한다.” 

 
ⓒDaniel Sanchez Reina
하지만 그렇다고 해서 문화 변화가 체계적인 계획을 수반하지 않는다는 의미는 아니라고 산체스 레이나는 강조했다. 이는 단순히 원하는 결과를 언급하고 모범을 보여주면 변화를 성공적으로 이뤄낼 수 있다고 믿는 경영진들의 생각을 타파해야 한다는 의미라고 그는 덧붙였다. 

가트너의 한 조사에 따르면 이러한 두 가지 행동(커뮤니케이션하는 것과 모범을 보여주는 것)은 문화 변화 이니셔티브를 성공시킨 요인 가운데 불과 6%의 비중을 차지했다. 

문화 변화가 성공하려면 첫째, CIO와 팀이 협력해 변화가 필요한 이유(그리고 변화가 고객과 연관돼야 하는 이유)를 이해해야 한다. 둘째, CIO와 직원이 새로운 문화에 적합한 행동과 업무 프로세스를 공동으로 만들어야 한다. 

또한 문화 변화가 평가와 검토를 요하는 여정임을 이해하는 것도 중요하다. 산체스 레이나는 적어도 6개월 동안 15일마다 정기적으로 진행 상황을 검토하면서 새로운 행동과 업무 프로세스를 실행해 변화를 ‘운영화’하라고 권고했다. 

 
ⓒCynthia Stoddard
어도비의 수석 부사장이자 CIO인 신시아 스토더드는 리더로서 지침과 규칙을 전달하는 대신 문화와 미래를 함께 만들어나가고자 노력한다면서, “변화해야 할 것을 이해하는 데 직원들이 도움을 주고, 나는 이들이 비전을 이해하는 데 도움을 준다”라고 말했다. 

이어서 스토더드는 “문화 변화가 최고 경영진에 의해 결정된다는 매우 그릇된 인식이 있다. 리더가 모범을 보여야 하는 것은 사실이지만 모든 직원이 함께 참여할 수 있는 풀뿌리 문화를 생성하는 게 중요하다. 다시 말해, 문화는 상향식 및 하향식, 양방향으로 변화가 이뤄져야 한다”라고 설명했다. 

오해: 거대한 변화는 언제나 문화 변화를 필요로 한다
현실: 행동 또는 프로세스 변화가 더 관리하기 쉽고 문화 변화만큼 유용하다 

브로드릿지 파이낸셜 솔루션(Broadridge Financial Solutions)에서 13년간 CIO로 역임한 이후 현재는 수석 기술 펠로우로 재직 중인 마크 슐레진저는 “개인적인 경험에 비춰볼 때 모든 거대한 변화가 반드시 IT 부서의 문화 변화를 의미하는 건 아니다”라고 말했다. 

그는 “때때로 문화 변화가 아니라 행동 변화를 추구한다. 우리가 언제나 해온 방식을 깨고 새로운 방식을 도입하는 것이다”라고 언급했다. 

구체적으로 설명하자면, 슐레진저는 IT 부서가 기존 데이터센터에서 퍼블릭 클라우드로 이동하는 데에는 행동 및 프로세스 변화가 필요하지만, 반드시 거대하고 포괄적인 문화 변화가 필요하진 않다고 밝혔다. 

물론 그는 이를 구분하는 게 중요하다고 강조하면서 다음과 같이 말했다. 문화 변화와 행동 또는 프로세스 변화 모두 힘든 작업이지만, 접근법이 상이하기 때문이다. 

“문화는 비전과 가치에 관한 것이다. 팀은 여기에 맞게 행동을 정렬해야 한다. 하지만 행동 변화는 좀 더 실질적이고 달성 가능한 맥락이다. 무언가를 행동 변화의 틀에서 본다면 말하기가 더 간편하고 실천하기에도 현실적이다. 이를테면 이는 신기술과 사용 방법에 관한 교육, 이를 주도할 수 있는 적임자 확보, 오너십, 결과물, 기한을 가진 명확한 계획으로 귀결되기 때문이다. 훨씬 더 체계적이다.” ciokr@idg.co.kr
 

X