IT 부서에 적합한 IT 직원 성과관리 지침서

2013.04.04 Mary K. Pratt | Computerworld

로버츠의 고객 가운데 하나인 대형 제약 회사의 IT 부서는 비즈니스 부문의 만족도를 반영한 보고 카드를 활용하고 있다. 이 카드는 이후 IT 팀이 규정된 목표를 얼마나 잘 충족했는지 평가하는데 사용된다. 로버츠느느"하향식 기술 매트릭스가 아닌 새로운 매트릭스가 쓰이고 있다. 지금은 사업적 성과, 기업에 공헌한 사업적 가치를 반영한 매트릭스가 쓰인다"고 말했다.

미국 메사추세츠 앤도버에 본사를 두고 있는 필립스 헬스케어(Philips Healthcare) CIO 스테판 올리브는 "500명으로 구성된 IT 부서가 스스로를 전략적 파트너로 보고 있으며, 따라서 IT가 기업을 위해 한 일, 기업에 전달한 가치에 토대를 두고 성과를 판단하고 있다"고 말했다. 올리브는 "이는 전통적인 성과 관리와 측정 프로그램과는 거리가 있는 것"이라고 언급했다.

올리브는 직원들의 성과를 판단할 때 과거와 같이 예산과 일정 역시 고려하고 있다. 그러나 IT 직원들이 이 기준을 충족했는지 판단한 결과가 성과 평가에 있어 차지하는 비중은 줄어들었다. 올리브는 다른 관리자들과 마찬가지로 좀 더 복잡한 요소들을 측정하는 방법을 찾고 있다. 팀워크, 협업 행위, 사업 목표에 대한 이해, 이런 목표를 달성하는 방법 등이다.

올리브는 현재 750명이 사용하고 있는 세일즈포스닷컴(Salesforce.com)을 도입했을 때의 사례를 설명했다. 올리브는 "이 애플리케이션이 업무 효율 향상에 도움이 됐는지 사용자와 관리자의 의견을 들어 이 IT 프로젝트가 성공적이었는지 측정했다. 그리고 이를 IT 직원과 공유해 자신들이 기업에 파급을 가져왔음을 알도록 했다"고 말했다.

필립스 헬스케어는 공식적인 성과 개발 프로세스를 보유하고 있다. 연간 목표 설정, 관리자가 부하 직원을 만나 목표 충족 여부에 대한 서면 피드백을 제공하는 연중 공식 평가로 구성되어 있는 프로세스다. 그러나 이 기업은 지속적으로 실시하고 있는 비공식 성과 평가 메카니즘을 통해 더 많은 가치를 창출할 수 있다고 믿고 있다.

관리자들은 개별 IT 직원 주변에 있는 핵심 인력을 지칭하는 '평가자(Assessors)'를 통해 직원들의 성과에 대한 피드백을 수집한다. 올리브의 직속 부하인 필립스의 정보 시스템 수석 이사 진 사이어리는 "이런 피드백을 활용해 직원 각자의 강점과 약점을 더 정확히 평가할 수 있다"고 말했다.

프로젝트에 따라, 직원들의 직속 상관인 매니저, 같은 부서의 동료들이 평가자가 된다. 사이어리는 "통상 2명의 평가자가 있으며, 이들의 의견을 공식적인 기록으로 남기고 있다"고 설명했다.

피드백 수집의 정확한 빈도에는 차이가 있지만, 매니저들은 지속적으로 피드백을 수집해야 한다. 그리고 연중이나 연말의 공식 평가 회의에서 '이례적인' 결과가 나오지 않도록 하는데 목표를 두고 있다. 올리브는 IT 직원들이 계속 바뀌고 있는 업무 요건에 발을 맞춰 나가는데 이런 방식의 평가가 도움이 된다고 평가했다.

관리자들은 지속적으로 실시되는 비공식 평가를 통해 성과가 기대에 못 미치는 직원들을 파악, 지도하거나, 이들의 강점에 더 어울리는 업무를 맡기곤 한다. 또한 비공식적인 피드백과 공식적인 직원 평가 프로그램을 통해 뛰어난 업무 성과를 기록한 사람들에게 보상한다. 두 가지 모두 직원 사기 진작에 큰 도움이 된다.

무엇보다 이런 평가 프로세스는 IT 부서를 사업에 공헌하는 부서로 만들어준다.

올리브는 "IT 업무가 사업 목표에 일치되도록 만들고, IT 부서를 전략적 파트너로 만들기 희망한다. 이를 위해서는 프로젝트 중심이고, 내부적인 평가를 실시하고, 비용과 일정을 중시했던 기존의 IT와는 다른 IT가 필요하다. 사업과의 일치를 위해서는 IT가 사업에 어떤 공헌을 했는지, 어떤 부가가치를 창출했는지에 대한 성과를 평가해야 한다"고 강조했다.

실천을 위해서는 관리자의 노력 필요

CIO와 IT 관리 컨설턴트들은 이런 새로운 성과 감시와 평가 방식을 제대로 실천하기 위해서는 관리자의 노력이 필요하다고 강조했다. 부하 직원이나 비즈니스 부문의 동료들과 가능한 한 자주, 그리고 개방적인 태도로 교류해 시스템이 목표한 개선을 일궈냈는지, 협업이 이뤄지고 있는지, 프로젝트가 발전하고 있는지 여부에 대한 정보를 수집해야 한다.

이렇게 업무 성과 여부, 매달 IT 표창 프로그램의 후보자 추천에 대한 의견을 듣고, 성과가 뒤쳐진 직원과는 이유를 파악하기 위해서는 시간 투자가 필요하다.

올리브는 "직원들과 친분을 쌓아 열린 소통할 수 있어야 한다"고 강조했다.

마이트레의 제이콥스 CIO 또한 이에 동의했다. 제이콥스는 "우리는 관리자들에게 규칙 준수보다는 '의미 있는' 대화에 중점을 두라고 강조하고 있다. 잡담이 아닌 의미있는 대화다. 이는 성취하고자 하는 바를 달성하도록 해주는 방법"이라고 말했다.

핵심 IT 성과 매트릭스

2012년 성과 관리에 대한 설문조사를 실시해 '성과 관리 시스템을 지렛대 삼아 승리하는 팀을 조성하는 방법(Create Winning Team by Leveraging a Performance)'이라는 보고서를 발표한 테크시스템스 마케팅 이사 레이첼 러셀은 오늘날 IT 부서들은 소속 직원들이 사업 가치에 창출한 효과를 조사, 평가해야 한다고 말했다.

러셀은 이를 달성하기 위해서는 IT 부서들이 다음과 같은 질문을 물어야 한다고 강조했다.

- 개인이나 팀의 업무가 수익에 가져온 효과는 무엇인가? 매출을 창출했는가? 비용을 절감했는가? 아니면 둘 모두를 달성했는가?

- 직원이나 팀이 얼마나 잘 고객의 요구를 충족했는가?

- 개인이나 팀의 업무 운영이 효과적인가, 아니면 효율적인가? 둘 모두인가?

- 개인이나 팀이 기업의 다른 인력과 자원에 긍정적인 효과를 가져왔는가?

러셀은 제 기능을 하는 성과 평가 전략을 도입, 이행하기 위해서는 IT 관리자들이 다음과 같은 항목을 실천해야 한다고 조언했다.

- 높은 성과에 대한 명확한 기대치를 설정한다. 모든 기대치를 정량화할 필요는 없다.

- 공식적, 그리고 비공식적 성과 피드백을 위한 메카니즘을 규정해, 알려야 한다.

- 즉시 피드백을 제공해야 한다. 높은 성과에 즉시 보상을 한다. 직원들에게 동기를 부여하기 위해서다. 반면 낮은 성과에는 조언과 대화가 필요하다. 직원들이 개선될 필요가 있음을 알도록 만들기 위해서다.

- 정확하게 방향을 제시해야 한다. 모호한 분석보다는 성공과 실패 사례를 활용한다.

- 건설적이어야 한다. '이건 내가 원하는 바가 아니야'라고 말하지 말고 '네가 대신 해줬으면 하는 일은 이런 일이야'라고 말해야 한다.

- 가능하면 직접 얼굴을 맞대고 피드백을 전달한다. 이를 통해 관계를 구축하는 동시에 성과를 관리할 수 있는 대화를 할 수 있다. ciokr@idg.co.kr

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IT 관리자 IT 부서 평가 성과관리

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“유료 VPN, 분명한 가치 있다” VPN 선택 가이드

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